AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz



Yüklə 4,43 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə22/50
tarix13.01.2020
ölçüsü4,43 Mb.
#30137
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   50
4 biznes


13.2. Strateji planlaşdırma konsepsiyaları və modelləri 

 

Dialektik  nöqteyi-nəzərdən  hər  bir  təsərrüfat  subyektinin  necə 

olacağı    sualına  düzgün  cavab  verməkdən  ötrü  ilk  növbədə  orada  həyata 

keçirilən biznesin inkişaf perspektivini müəyyənləşdirmək lazımdır. Yalnız 

biznesin perspektivini, həmçinin onun inkişaf istiqamətlərini və metodlarını 

müəyyənləşdirdikdən sonra müəssisənin gələcək fəaliyyəti haqqında düzgün 

fikir söyləmək mümkündür. 

Strateji  planlaşdırmanın  klassik  nəzəriyyəsi  çərçivəsində  müəssi-

sənin  perspektiv  inkişafının  müəyyənləşdirilməsinə  dair  altı  yanaşma 

mövcuddur. 

 

 

 



 

 

 



 

 

 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

196 


Cədvəl 13.1. 

 

Təşkilatın məqsədli vəziyyətinin müəyyənləşdirilməsinə  

yanaşmaların qısa xarakteristikası 

 

Adı 

Qısa xarakteristikası 

K.Endryusun yanaşması 

Təşkilatın  hazırkı  vəziyyətinin  onun  da-

xili potensialının və xarici mühitin inkişaf 

meyilinə uyğunlaşdırmaq vasitəsilə təşki-

latın  gələcək  vəziyyətinin  müəyyən  edil-

məsi 

M.Porterin yanaşması 



Sahədə rəqabətin təhlili nəticəsində təşki-

latın məqsədli vəziyyətinin müəyyən edil-

məsi.  Bu  zaman  gələcək  vəziyyət  sahədə 

təşkilatın rəqib mövqelərilə əlaqələndirilir 

Bennis və Neymusun yanaşması 

Lider öz təşkilatının məqsədli vəziyyətini 

görməyi bacarmalıdır 

K.Proalad və Q.Xmelin yanaşması 

Təşkilatın  məqsədli  vəziyyəti  fərqli  qa-

biliyyətin təzahür etdiyi vəziyyət kimi 

Səmərəli inkrimentalizm 

Təşkilatın  məqsədli  vəziyyəti  təşkilati 

böhranın imtina olunması kimi 

Liderin arxasınca qaçmaq 

Təşkilatın  məqsədli  vəziyyəti  sahə  li-

derinin vəziyyəti kimi 

 

Kennet  Endryus  Harvard  biznes  məktəbinin  bir  neçə  alimləri  ilə 



birlikdə  təşkilatın  hazırkı  vəziyyətini  onun  daxili  potensialının  və  xarici 

mühitin  inkişaf  meyillərinə  uyğunlaşdırmaq  vasitəsilə  onun  gələcək  inki-

ş

afını  müəyyənləşdirməyi  təklif  edir.  Onun  yanaşmasında  mərkəzi  yeri 



SWOT  təhlili,  yəni  təşkilatın  güclü  və  zəif  tərəfləri,  imkanları  və  ətraf 

mühitin təsiri nəticəsində inkişaf təhlükələri ətraflı təhlili təşkil edir. Təşki-

latın  güclü  və  zəif  tərəflərinin  və  daxili  potensialının  qiymətləndirilməsi 

onun fərqli xüsusiyyətlərini aşkara çıxarmağa imkan verir. 

  M.Porterin  yanaşması  sahənin  mövcud  vəziyyətinin  təhlili  nəti-

cəsinə əsaslanmağa imkan verir, hansı ki, müəssisənin biznes fəaliyyəti hə-

yata keçirilir və onun gələcək vəziyyətinin əsasını müəyyən edir. M.Porterin 

yanaşması  K.Endryusun  ideyasının  özünəməxsus  inkişaf  etdirilməsidir. 

Burada, həmçinin mahiyyətcə söhbət müəssisənin daxili vəziyyəti ilə xarici 

mühitin  dəyişilməsi  arasında  ən  yaxşı  uyğunlaşmanın  müəyyənləşdirilmə-

sindən gedir. 

M.Porterin  fikrincə  sahədə  vəziyyəti  müəyyənləşdirən  beş  rəqabət 

qüvvəsi,  yəni  satıcının  bazar  hökmranlığı,  istehlakçının  bazar  hökmranlığı, 

sahə rəqabətinin intensivliyi, yeni iştirakçılardan gələn təhlükələr məhsul və 

xidmətlərdən təzahür edən təhlükələr vardır. 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

197 


Bennis  və  Neymusun  yanaşması  təşkilatın  gələcək  vəziyyətini 

perspektivdə lider və biznesin inkişaf imkanlarını görməsi kimi, sahibkarın 

bacarığının təzahürü kimi, yəni xüsusi incəsənət növü kimi təqdim etməsinə 

ə

saslanır. 



Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafında K.Proalad və Q.Xmelin 

“Korporasiyanın  fərqli  xüsusiyyətləri”  əsəri  mühüm  töhfə  oldu.  Bu  əsrdə 

faktiki  təşkilatın  gələcək  vəziyyətinin  müəyyənləşdirilməsinə  tədricən  yeni 

yanaşmalar  əks  olunmuşdu.  Hazırkı  vaxtda  bu  yanaşma  menecerlər  və 

idarəetmə  sahəsində  problemləri  üzrə  tədqiqatçılar  tərəfindən  çox  müsbət 

dəyərləndirilir.  Bu  yanaşma  təşkilatın  gələcək  vəziyyətini  elə  səviyyədə 

görməyi  nəzərdə  tutur  ki,  bazarda  və  biznesdə  tanıdan,  investorlar  üçün 

cəlbedici  edən  və  rəqiblərin  təsirindən  kifayət  qədər  qoruya  bilən  onun 

xüsusi,  fərqli  qabiliyyəti  olsun.  Bu  zaman  strateji  idarəetmə  prosesi  fərqli 

qabiliyyətin inkişafına istiqamətlənmiş proses mənasını daşıyır. 

 Biznesin  strateji  planlaşdırılmasında  və  idarə  edilməsində  müxtəlif 

klassik modellərdən istifadə olunur. 

 

Cədvəl 13.2. 

 

Strateji planlaşdırma modellərinin qısa xarakteristikası 

 

Adları 

Qısa xarakteristikası 

“Bazarın  –  bazarda  payın  art-

ması  tempi”  tipli  model  (BCG 

modeli) 


Təşkilatın  vəziyyəti  bazarda  fəaliyyət  gös-

tərən bütün qalan təşkilatlarla nisbətən möv-

qeləşir 

“Bazarın  (sahənin)  cəlbediciliyi 

–  şirkətin  rəqabətqabiliyyəti” 

tipli 


model 

(GE/Mckinsey, 

Shell/ DPM) modeli 

Təşkilatın  vəziyyəti  bazarda  onun  güclü  tə-

rəflərinin  nisbi  qiymətləndirilməsini  həmin  

bazarın  perspektivinin  nisbi  qiymətləndiril-

məsi ilə əlaqələndirmək yolu ilə mövqeləşir 

“Bazarın  (məhsulun  həyat  tsik-

linin) təkamül mərhələsi – şirkə-

tin  rəqib  vəziyyəti”  tipli  model 

(Xofer-Şendel, ADL modeli) 

Təşkilatın  vəziyyəti  bazarın  təkamül  mərhə-

ləsindən  (yaxud  məhsulun  həyat  tsikli  mər-

hələsindən)  asılı  olaraq  rəqiblərə  nisbətən 

onun  mövqeyinin  qiymətləndirilməsi  nəti-

cəsində müəyyən edilir 

 

BCG  modeli  Boston  Consultinq  Group  Konsaltinq  şirkətinin  mü-



təxəssisləri tərəfindən aparılan tədqiqat işinin məntiqi tamamlanması sayılır. 

Səkkiz  sənaye  sahələrinin  24  əsas  məhsul  növləri  istehsal  edən  müxtəlif 

ş

irkətlərin  fəaliyyətinin  öyrənilməsi  prosesində  belə  empirik  faktı  müəy-



yənləşmişdi  ki,  istehsalın  həcmini  2  dəfə  artırarkən  məhsul  vahidinin 

istehsalına dəyişən xərclər 10-30 faiz azalır. Həmçinin müəyyən edilmişdir 

ki, istənilən bazar seqmentində bu meyil müşahidə olunur. Bu fakt belə bir 

nəticə çıxarmağa əsas verir ki, dəyişən xərclər işgüzar müvəffəqiyyətin əsas 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

198 


amillərindən  biridir  və  bir  şirkətin  digər  şirkətlə  müqayisədə  rəqabət 

üstünlüyünü müəyyən edir. 

BCG  modelində  əsas  diqqət  firmanın  pul  axınlarına  yönəldilir, 

hansıki  ya  ayrı-ayrı  biznes  əməliyyatlarının  fəaliyyətinə  yönəldilir,  ya  belə 

ə

məliyyatların  nəticəsində  yaranır.  Gəlirlərin,  yaxud  pul  məsrəflərinin  sə-



viyyəsi bazarın artım tempindən və həmin bazarda firmanın nisbi payından 

güclü funksional asılılıqda yerləşir. 

Firmada biznesin artım tempi firmada istifadə olunan pul axınlarının 

tempini müəyyənləşdirir. 

GE/Mckinsey modelinin başlıca xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onda 

ilk  dəfə  biznes  növlərinin  müqayisəsi  üçün  təkcə  fiziki  amillərə  (satışın 

həcmi, mənfəət, investisiya  verimi və s.) deyil, həm də bazar payının, tex-

nologiyanın  dəyişilməsi,  kadr  təminatı  kimi  biznesin  subyektiv  xarakteris-

tikasına baxılır. Bu modelin əsas məziyyətlərindən biri müxtəlif amillərin bu 

və ya digər biznes növü, yaxud sahə üçün vacibliyindən asılı olaraq müxtəlif 

çəki  əmsalları  verə  bilməsidir  ki,  bu  da  hər  bir  biznes  növünü  daha  dəqiq 

qiymətləndirməyə imkan verir. 

GE/Mckinsey  modelində  müəssisənin  gələcək  mənfəəti  və  kapital 

verimi göstəriciləri diqqət mərkəzində durur. Başqa sözlə, əsas diqqət yaxın 

gələcəkdə biznesin konkret növünə əlavə investisiya qoyuluşunun mənfəətin 

həcminə necə təsir göstərməsinin təhlilinə xüsusi fikir verilir. 

Shell/ DPM modelində biznesin kəmiyyət parametrlərinə daha böyük 

diqqət  yetirilir.  Bu  modelin  fərqli  xüsusiyyəti  ondan  ibarətdir  ki,  özünün 

həyat  tsiklinin  müxtəlif  mərhələlərində  olan  biznes  növlərinə  burada 

baxmaq olar. 

Daha  sonra  bazarın  təkamülünün  təhlili  əsasında  əmtəə  bazarının 

inkişaf tsiklini təsvir edən və müəyyən strateji gəlirin alınmasını nəzərə alan 

Nofel/Sehendel modeli yarandı. Bu modeli təklif edən Ç.V.Xofer hesab edir 

ki, digər klassik modellər yeni bazarlarda istehsal-kommersiya fəaliyyətinin, 

yəni yalnız inkişafa başlayan təşkilatın təhlili üçün yaratmışlar. Bu modeldə 

ə

sas  diqqət  təşkilat  üçün  biznes-növünün  optimal  yığımının  formalaşdı-



rılmasına  yönəldilir.  Xofer  və  Şendel  öz  modelində  təşkilat  üçün  ideal 

biznes yığımının üç tipini təklif edirlər: 

-  artım yığımı; 

-  mənfəət yığımı; 

-  balanslaşdırılmış yığım (artım və mənfəət). 

Ş

irkət  ideal  yığımın  göstərilən  üç  tipindən  birinə  nail  olmağa  cəhd 



edə  bilər.  Bunlardan  hər  biri  üçün  məqsəd,  vəzifə  və  tələb  olunan  resurs 

müxtəlifdir ki, bu da gələcəkdə ssenarinin müxtəlif inkişafına gətirib çıxara 

bilər. 

Strateji planlaşdırma konsepsiyasının əsas məsələlərindən biri müəs-



sisənin strateji davranış xəttinin düzgün seçilməsidir. Müəssisənin davranışı 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

199 


–  elə  hərəkətinin  məcmusudur  ki,  son  nəticədə  onlar  müəssisənin  gələcək 

fəaliyyətində müəyyən nailiyyətlərə nail olunmasını təmin edirlər. 

Qəbul  edilən  qərarların  xarakterinə  görə  strategiyanın  müəyyənləş-

dirilməsinə məlum klassik yanaşmaları dörd qrupa bölmək olar. 

 

Cədvəl 13.3. 

 

Strategiyanın müəyyənləşdirilməsinə yanaşmaların  



qısa xarakteristikası 

 

Adları 

Qısa xarakteristikası 

BCG 


GE/Mckinsey 

yanaşması 

İ

nvestisiya strategiyalarının sadalanması 



M.Porter yanaşması 

Rəqabət strategiyalarının sadalanması 

Shell/DPM Xofer-Şendel 

yanaşması 

Artım strategiyalarının sadalanması 

ADL yanaşması 

Diversifikasiya strategiyalarının sadalanması 

 

BCG modelində firmanın əsas kommersiya məqsədləri kimi mənfəət 



norması  və  həcminin  artırılması  nəzərdə  tutulur.  Strateji  qərarların  məqbul 

yığımı bu məqsədlərə nail olmaq üçün dörd variantla məhdudlaşır: 

1.  Bazarda firmanın biznes payının artırılması. 

2.  Bazarda firmanın biznes payının saxlanılması uğrunda mübarizə. 

3.  Bazarda  firmanın  biznes  mövqeyindən  maksimum  istifadə 

edilməsi. 

4.  Həmin biznes növündən azad olmaq. 

Bu modelin nəzərdə tutduğu qərar strateji məkanda firmanın konkret 

biznes növünün mövqeyindən bilavasitə asılıdır. 

GE/Mckinsey  modelinin  ümumi  strateji  prinsipi  aşağıdakılardan 

ibarətdir: əgər şirkətin bazarda müəyyən üstünlüyü vardırsa, onda cəlbedici 

sahələrdə  biznesin  saxlanılması  və  inkişafı  üçün  ayrılan  resursların  miqda-

rını artırmaqdır və əksinə, əgər bazarda şirkətin mövqeyi zəifdirsə, onda hə-

min növ biznesə yönəldilən resursların miqdarını azaltmaqdır. 

Ə

gər  biznesin  perspektivi  aydın  deyilsə,  onda  aşağıdakı  strateji 



qərarların qəbulu mümkündür: 

1.  Güclü  tərəfə  çevrilməsini  vəd  edən  üstünlüklərinin  sürətləndi-

rilməsi istiqamətində şirkəti inkişaf etdirmək. 

2.  Şirkət  bazarda  öz  yerini  müəyyənləşdirmək  və  onun  inkişafını 

investisiyalaşdırmaq. 

3.  Əgər  hər  iki  qərarın  qəbulu  mümkün  olmazsa,  onda  biznesin 

həmin növünü saxlamaq lazımdır. 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

200 


Orta mövqeyə aid olan biznes hər hansı xüsusi keyfiyyətin olmaması 

ilə səciyyələnir. Belə vəziyyət strateji davranış xəttinin seçilməsinə ehtiyatlı 

yanaşmağı tələb edir. 

 Xofer-Şendel modelində inkişaf etdirilən yanaşma rəqiblərin vəziy-

yətindən  və  bazarın  təkamül  mərhələlərindən  asılı  olaraq  şirkət  üçün 

strategiyanın G tipini nəzərdə tutur: 

-  bazar payının artırılması strategiyası; 

-  artım strategiyası; 

-  mənfəət strategiyası; 

-  istehsalın  təmərküzləşməsi,  yaxud  aktivlərin  azaldılması  stra-

tegiyası; 

-  ləğv, yaxud ayrılma strategiyası. 

açılma,  yaxud  irəliləyiş  strategiyası.  Bu  strategiyanın  məq-



sədi  satış  həcminin  azalması  prosesini  tezliklə  dayandırmaqdır.  Bəzən  bu-

nun  üçün  kapital  qoyuluşu  və  resurslar  tələb  olunur,  digər  hallarda  biznes 

özünümaliyyələşdirmə imkanına malik olur. 

Ş

irkətin  biznes-portfelini  balanslaşdırmaq  üçün  Xofer  və  Şendel 



modeli tətbiq edərək korporativ strategiyanın üç tipini fərqləndirmişlər: 

1.  Portfel korporativ strategiya. 

2.  Maddi-texniki təminat strategiyası. 

3.  Şirkətin siyasi strategiyası. 

Artur  D.Liml  (ADL)  şirkətinin  yanaşması  dəqiqləşdirilmiş  strategi-

yanın  seçilməsini  nəzərdə  tutur.  Mahiyyətcə  belə  strategiyanın  seçilməsi 

strateji  planlaşdırmadan  operativ  planlaşdırmaya  doğru  atılan  ciddi  ad-

dımdır. ADL yanaşması 24 dəqiqləşdirilmiş strategiya təklif edir. Beləliklə, 

bu modelin təklif etdiyi strateji qərar spesifik strategiyaların kombinələşmə-

sinin nəticəsidir. 

 

13.3. Strateji planlaşdırmanın mərhələləri 

 

Müəssisədə  bütün  planlaşdırma  prosesi  iki  əsas  mərhələyə  bölünür: 

bazarda  müəssisənin  fəaliyyət  strategiyasının  işlənib  hazırlanması  (strateji 

planlaşdırma)  və işlənilmiş (seçilmiş) strategiyanın reallaşdırılması taktika-

sının müəyyənləşdiril-məsi (operativ, taktiki planlaşdırma). 

Firmanın  inkişaf  strategiyası  onun  başlıca  məqsədlərinin  və  həmin 

məqsədlərə  nail  olunmasının  əsas  üsullarının  məcmusunu  ifadə  edir.  Fir-

manın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması onun fəaliyyətinin ümumi 

istiqamətlərinin müəyyənləşdirilməsi deməkdir. 

Strategiya  arzu  olunan  məqsədlərin  və  onların  yerinə  yetirilməsi 

üsullarının sadəcə müəyyənləşdirilməsi deyil, o müəssisənin inkişafının real 

imkanlarına əsaslanmalıdır. Daha doğrusu, strategiya – müəssisənin öz fəa-

liyyətində obyektiv xarici və daxili şəraitə adekvat reaksiyasıdır. 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

201 


Strateji  planlaşdırma  uzunmüddətli  dövrə  hədəflənir.  Strategiya 

ə

slində vaxtı deyil, oriyentasiyanın funksiyasını əks etdirir. O, müəssisənin 



inkişafının qlobal ideyalarının məcmusunu ifadə  edir. Strateji planlaşdırma 

çox böyük məsuliyyətli iş olub geniş miqyaslı fəaliyyətin həyata keçirilməsi 

və  müəssisənin  gələcəyi  haqqında  idarəetmə  qərarlarının  qəbulu  ilə 

ə

laqədardır. 



Taktiki  planlaşdırma  strateji  məqsədlərə  nail  olmaq  üçün  müəssisə-

nin  malik  olduğu  resursların  bölgüsü  haqqında  qərarın  qəbulu  mexaniz-

midir. Bu növ planlaşdırma qısamüddətli və ortamüddətli dövrü əks etdirir. 

Ə

gər  strateji  planlaşdırma  perspektiv  dövrdə  müəssisənin  nəyi  istədiyini 



müəyyənləşdirirsə,  taktiki  planlaşdırma  isə  buna  necə  nail  olunmasına  isti-

qamətlənmiş  tədbirləri  özündə  əks  etdirir.  Strateji  planlaşdırma  ilə  taktiki 

planlaşdırma  arasında  başlıca  fərq  məqsədlər  və  vasitələr  arasındakı  fərq-

lərdir. 


Planlaşdırma prosesi bir sıra mərhələlər üzrə həyata keçirilir. Birinci 

mərhələdə  müəssisənin  xarici  və  daxili  mühitinin  təhlili  aparılır,  işgüzar 

mühitin proqnozu tərtib olunur, bazarda müəssisənin real vəziyyəti qiymət-

ləndirilir. 

İ

kinci  mərhələdə  müəssisənin  fəaliyyətinin  əsas  istiqamətləri  və 



oriyentirləri, görünüşü, missiyası və məqsədi göstərilir. 

Üçüncü  mərhələdə  strateji  təhlil  aparılır,  arzuolunan  göstəricilər, 

xarici  və  daxili  mühit  amillərinin  tədqiqi  nəticələri  ilə  müqayisə  edilir, 

strategiyanın müxtəlif variantları formalaşdırılır. 

Dördüncü  mərhələdə  alternativ  strategiyalardan  biri  seçilir  və  onun 

yenidən işlənilməsi həyata keçirilir. 

Beşinci  mərhələdə  sonuncu  dəfə  müəssisənin  fəaliyyətinin  strateji 

planı aşkarlanır. 

Altıncı  mərhələdə  ortamüddətli  planlaşdırma  reallaşdırılır,  orta-

müddətli proqramlar işlənib hazırlanır. 

Yeddinci  mərhələdə    strateji  plan  və  ortamüddətli  planlaşdırmanın 

nəticələri  əsasında  müəssisə  illik  operativ  plan  və  layihələri  işləyib  hazır-

layır. 

Sonuncu  mərhələdə  yeni planların formalaşdırılması üçün zəminlər 



müəyyənləşdirilir. 

Beləliklə,  planlaşdırma  prosesi  birbaşa  (strategiyanın  işlənilmə-

sindən planların reallaşdırılması və nəzarətinə qədər) və əks  (planın  yerinə 

yetirilməsi  nəticələrinin  uçotundan  onun  dəqiqləşdirilməsinə  qədər)  əlaqə-

lərlə qapalı tsikli ifadə edir. 

Strateji  planın  müəyyən  edilməsi  zamanı  rəhbərlik  aşağıdakı  mərhə-

lələri həyata keçirir:  


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

202 


STRATEJİ PLANIN MÜƏYYƏN 

EDİLMƏSİ MƏRHƏLƏLƏRİ

 



  Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi; 



  Strategiyanın tətbiqi; 

  Strateji öyrənmə.  



Strategiyanın  müəyyənləşdirilməsi  mərhələsi  bir  "strateji  düşünmə'' 

müddətidir.  Bu  müddət  ərzində  strategiyalar  yaradılır.  Strategiyanın  tətbiqi 

mərhələsi çıxarılan strategiyaların və strateji məlumatların həyata keçirildiyi 

addımdır. Tətbiq əsnasında əldə olunan məlumatların və qazanılan təcrübə-

lərin  yeni  strategiyaların  yaradılmasına  köməkçi  olması  vəziyyətini  strateji 

öyrənmə mərhələsi olaraq qiymətləndirə bilərik.  



Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi:  

a)  Vizion meydana gətirmə  

b)  Missiya meydana gətirmə  

c)  Uzaq ətrafın analizi (PEST) 

d)  Yaxın ətrafın analizi  

ç) Swot analizi 

d) Strategiyanı inkişaf etdirmək 

üçün  alternativ  layihələrin  ha-

zırlanması  

e)  Strategiya  alternativlərinin 

təyin olunması  

f)  Strategiya  alternativlərinin 

müqayisə edilməsi  

g) Strategiya seçimi 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

203 


Strategiyanın tətbiqi: 

a)  Sənədləşdirmə  

b)  Təchizat hazırlama  

c)  Təlim və ixtisaslaşdırma  

ç) Təqdimat  

Strateji öyrənmə:  

a)  Strategiya izləmə  

b)  Strategiyanı qiymətləndirmə  

c)  Strateji “səbəb-nəticə” analizi  

ç)  Strategiyanı  inkişaf  etdirmək  üçün  alternativ  layihələrdən  ən 

optimalının seçilməsi 

d) Seçilən layihənin tətbiqi və buna uyğun təşkilatlanma 

 

MİSSİYA



VİZYON

DƏYƏRLƏR


STRATEJİ MƏQSƏD 2

STRATEJİ MƏQSƏD 1

HƏDƏF 1.2

HƏDƏF 1.1

HƏDƏF 2.1

HƏDƏF 2.2

HƏDƏF 2.3

FƏALİYYƏT 

1.1.2

FƏALİYYƏT 



1.2.3

FƏALİYYƏT 

1.2.2

FƏALİYYƏT 



1.2.1

FƏALİYYƏT 

1.1.1

FƏALİYYƏT 



2.1.2

FƏALİYYƏT 

2.1.1

FƏALİYYƏT 



2.2.3

FƏALİYYƏT 

2.2.2

FƏALİYYƏT 



2.2.1

FƏALİYYƏT 

2.3.2

FƏALİYYƏT 



2.3.1

 

 



Strateji  planın  hazırlanması  aşağıdakı  sxemdə  göstərilən  proseslərin 

ardıcıl tətbiqi ilə əlaqədardır. Müəssisənin rəhbərliyi və kollektivinin iştirakı 

ilə  strateji  baxış,  missiya  və  kollektivin  ortaq  dəyərləri  müəyyənləşdirilir. 

Sonra  müəssisənin  struktur  vahidlərinin  rəhbərləri  tərəfindən  müəyyənləş-

dirilən  strateji  baxış  və  missiya  çərçivəsində  həmin  struktur  vahidlərinin 

hədəfləri  müəyyənləşdirilir,  bu  hədəflər  aylıq,  rüblük  və  həftəlik  olaraq  alt 

hədəflərə  bölünür  və  ya  daha  kiçik  günlük  hədəflərə  bölünür.  Qeyd  etmək 

olar  ki,  strateji  planın  hazırlanması  prosesini  müəssisənin  sahibkarları  və 

rəhbərliyi  bilavasitə  müəyyən  edir,  onun  icrası  isə  aşağıdan  yuxarı  olaraq 

həyata keçirilir.  

Biznesin  strateji  planlaşdırma  prosesi  aşağıdakı  mərhələlər  üzrə 

həyata keçirilir (şəkil 13.1). 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

204 


 

 

Şə



kil 13.1. Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri 

 

Birinci  mərhələ  -  firmanın  strateji  məqsədinin  müəyyənləşdiril-



məsidir.  Bu  mərhələdə  bazar  infrastrukturunun  vəziyyəti,  real  və  potensial 

malgöndərənlərin  sayı,  buraxılan  məhsulun  iqtisadi,  elmi-texniki  və  key-

fiyyət  göstəriciləri,  rəqib  firmaların  fəaliyyəti  haqqında  lazımi  məlumatları 

özündə  əks  etdirən  vahid  informasiya  bankının  yaradılması  problemi  həll 

edilir. 

İ

kinci  mərhələ  -  firmanın  maliyyə,  material  və  əmək  resurslarının 



mövcud vəziyyəti və perspektiv inkişafı üzrə məqsədlərin və real imkanların 

müəyyənləşdirilməsidir. Strateji planlaşdırmanın bu mərhələsində müəssisə-

nin  mövcud  idarəetmə  strukturunun,  əmək  kollektivində  daxili  mikroiq-

limin,  investorlarla  qarşılıqlı  əlaqələrin  qurulması  vəziyyətinin  obyektiv 

qiymətləndirilməsi olduqca vacib məsələdir.  

Üçüncü  mərhələ  -  firmanın  kommersiya  sahəsində  uğur  qazanması 

üçün  xarici  mühit  amillərinin  biznesə  təsir  dərəcəsinin  qiymətləndiril-

məsidir. Bu mərhələdə siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amilləri nəzərə al-

maqla təchizat bazarının konyukturunun dəqiq proqnozlaşdırılması ilə bağlı 

məsələlər həll edilir. 

Dördüncü  mərhələdə  firmanın  strateji  məqsədi  və  ona  nail  olmağın 

konkret  yolları,  inkişafının  prioritet  istiqamətləri,  həm  daxili  və  həm  də 

xarici bazarlarda reallaşdırılması üsulları axırıncı dəfə müəyyənləşdirilir. 

Fəaliyyətin 

məqsədi 

Strateji məqsədin formalaşması 

Firmadaxili imkanların qiymətləndirilməsi 

Xarici amillərin təhlili və onların biznesə 

təsirinin nəzərə alınması 

Firmanın inkişafının üstün variantlarının 

seçilməsi 

Reallaşdırmanın və nəzarətin 

qiymətləndirilməsi mexanizmi 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

205 


Beşinci (sonuncu) mərhələdə strateji planın reallaşdırılması və yerinə 

yetirilməsinə  nəzarətin  təşkili  mexanizmlərindən  düzgün  istifadə  olunması 

nəzərdə  tutulur.  Bu  mərhələdə  firmanın  imicinin  formalaşması,  şöhrətlən-

məsi və cəmiyyətdə nüfuz qazanması ilə bağlı məsələlər də həll edilir. Bun-

dan başqa firmanın bazarda mövqeyinin zəiflənməsi, vəziyyətinin pisləşmə-

si  barədə  qərar  qəbul  edilə,  yəni  müflisləşmə  və  iflas  haqqında  məsələyə 

baxıla bilər. 

Planlaşdırma prosesinin mürəkkəbliyi və çoxcəhətliliyi bütün planlar 

sisteminin  kompleks  xarakter  daşımasını  səciyyələndirir.  Strateji  plan 

gələcəkdə müəssisənin  yerini müəyyənləşdirən ümumi məqsədini, missiya-

sını, seçilmiş fəaliyyət strategiyasını özündə əks etdirir. Strateji planın tərkib 

hissəsini  müəssisənin  siyasəti  təşkil  edir.  Müəssisə  tərəfindən  reallaşdı-

rılması nəzərdə tutulan qlobal proqramlar strateji plana daxil edilir. 

 


Yüklə 4,43 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   50




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin