Ielts mock Test 023 January Reading Practice Test how to use you have ways to access the test

A
B
C
D
12 The number of $30 billion
$30 billion quoted in the passage is to illustrate the fact that:
A
B
C
D
13 What is weakness 
weakness of genetic experiments on fragrance?
A
B
C
D
it’s very expensive
it can’t tell correct information to pollinators.
it needs massive manual labour
it poisons local environment
favorable perfumes are made from ornamental flowers.
traditional floriculture industry needs reform.
genetic operation on scent can make a vast profit.
Scent plays a significant role in Ornamental industry.
Linalool level is too low to be smelt by nose
no progress made in linalool emission.
experiment on tobacco has a better result
transgenic plants produce intense scent
page 6
Access https://ieltsonlinetests.com for more practices

---

READING PASSAGE 2
You should spend about 20 minutes on Questions 14 – 26
Questions 14 – 26, which are based on Reading
Passage 2 below.
We have Star performers!
A
The difference between companies is people. With capital and technology in plentiful supply,
the critical resource for companies in the knowledge era will be human talent. Companies full of
achievers will, by definition, outperform organisations of plodders. Ergo, compete ferociously for
the best people. Poach and pamper stars; ruthlessly weed out second-raters. This, in essence,
has been the recruitment strategy of the ambitious company of the past decade. The ‘talent
mindset’ was given definitive form in two reports by the consultancy McKinsey famously
entitled The War for Talent. Although the intensity of the warfare subsequently subsided along
with the air in the internet bubble, it has been warming up again as the economy tightens:
labour shortages, for example, are the reason the government has laid out the welcome mat for
immigrants from the new Europe.
B
Yet while the diagnosis – people are important – is evident to the point of platitude, the
apparently logical prescription – hire the best – like so much in management is not only not
obvious: it is in fact profoundly wrong. The first suspicions dawned with the crash to earth of
the dotcom meteors, which showed that dumb is dumb whatever the IQ of those who
perpetrate it. The point was illuminated in brilliant relief by Enron, whose leaders, as a New
Yorker article called ‘The Talent Myth’ entertainingly related, were so convinced of their own
cleverness that they never twigged that collective intelligence is not the sum of a lot of
individual intelligence. In fact, in a profound sense, the two are opposites. Enron believed in
stars, noted author Malcolm Gladwell, because they didn’t believe in systems. But companies
don’t just create: ‘they execute and compete and coordinate the efforts of many people, and the
organisations that are most successful at that task are the ones where the system is the star’.
page 7
Access https://ieltsonlinetests.com for more practices

---

The truth is that you can’t win the talent wars by hiring stars – only lose it. New light on why
this should be so is thrown by an analysis of star behaviour in this months’ Harvard Business
Review. In a study of the careers of 1,000 star-stock analysts in the 1990s, the researchers
found that when a company recruited a star performer, three things happened.
C
First, stardom doesn’t easily transfer from one organisation to another. In many cases,
performance dropped sharply when high performers switched employers and in some
instances never recovered. More of success than commonly supposed is due to the working
environment – systems, processes, leadership, accumulated embedded learning that are absent
in and can’t be transported to the new firm. Moreover, precisely because of their past stellar
performance, stars were unwilling to learn new tricks and antagonised those (on whom they
now unwittingly depended) who could teach them. So they moved, upping their salary as they
did – 36 per cent moved on within three years, fast even for Wall Street. Second, group
performance suffered as a result of tensions and resentment by rivals within the team. One
respondent likened hiring a star to an organ transplant. The new organ can damage others by
hogging the blood supply, other organs can start aching or threaten to stop working or the
body can reject the transplants altogether, he said. ‘You should think about it very carefully
before you do a transplant to a healthy body.’ Third, investors punished the offender by selling
its stock. This is ironic since the motive for importing stars was often a suffering share price in
the first place. Shareholders evidently believe that the company is overpaying, the hiree is
cashing in on a glorious past rather than preparing for a glowing present, and a spending spree
is in the offing.
D
The result of mass star hirings as well as individual ones seems to confirm such doubts. Look at
County NatWest and Barclays de Zoete Wedd, both of which hired teams of stars with loud
fanfare to do great things in investment banking in the 1990s. Both failed dismally. Everyone
accepts the cliche that people make the organisation – but much more does the organisation
make the people. When researchers studied the performance of fund managers in the 1990s,
they discovered that just 30 per cent of the variation in fund performance was due to the
individual, compared to 70 per cent to the company-specific setting.
E
That will be no surprise to those familiar with systems thinking. W Edwards Deming used to
say that there was no point in beating up on people when 90 per cent of performance variation
was down to the system within which they worked. Consistent improvement, he said, is a
matter not of raising the level of individual intelligence, but of the learning of the organisation
as a whole. The star system is glamorous – for the few. But it rarely benefits the company that
thinks it is working it. And the knock-on consequences indirectly affect everyone else too. As
one internet response to Gladwell’s New Yorker article put it: after Enron, ‘the rest of corporate
page 8
Access https://ieltsonlinetests.com for more practices

---

America is stuck with overpaid, arrogant, underachieving, and relatively useless talent.’
F
Football is another illustration of the star vs systems strategic choice. As with investment banks
and stockbrokers, it seems obvious that success should ultimately be down to money. Great
players are scarce and expensive. So the club that can afford more of them than anyone else
will win. But the performance of Arsenal and Manchester United on one hand and Chelsea and
Real Madrid on the other proves that it’s not as easy as that. While Chelsea and Real have the
funds to be compulsive star collectors – as with Juan Sebastian Veron – they are less successful
than Arsenal and United which, like Liverpool before them, have put much more emphasis on
developing a setting within which stars-in-the-making can flourish. Significantly, Thierry Henry,
Patrick Veira and Robert Pires are much bigger stars than when Arsenal bought them, their
value (in all senses) enhanced by the Arsenal system. At Chelsea, by contrast, the only context
is the stars themselves – managers with different outlooks come and go every couple of
seasons. There is no settled system for the stars to blend into. The Chelsea context has not
only not added value, but it has also subtracted it. The side is less than the sum of its
exorbitantly expensive parts. Even Real Madrid’s galacticos, the most extravagantly gifted on
the planet, are being outperformed by less talented but better-integrated Spanish sides. In
football, too, stars are trumped by systems.
G
So if not by hiring stars, how do you compete in the war for talent? You grow your own. This
worked for investment analysts, where some companies were not only better at creating stars
but also at retaining them. Because they had a much more sophisticated view of the
interdependent relationship between star and system, they kept them longer without resorting
to the exorbitant salaries that were so destructive to rivals.