Praise for adam grant’s give and Take

Selling: Separating the Swindlers from the Samaritans
Expressing vulnerability in ways that are unrelated to competence may build prestige, but it’s only a
starting point for givers to exercise influence. To effectively influence people, we need to convert the
respect that we earn into a reason for our audiences to change their attitudes and behaviors. Nowhere
is this clearer than in sales, where the entire job depends on getting people to buy—and buy more. We
often stereotype salespeople as manipulative and Machiavellian, thinking of great sellers as
intimidating, confrontational, self-serving, or even sometimes deceitful. Daniel Pink finds that the first
words that come to mind when we think of salespeople are pushy, ugh, and yuck. In one study, people
ranked the forty-four most commonly chosen MBA occupations in terms of how socially responsible
they were. Salesperson ranked forty-third, barely above stockbroker at the very 
bottom of the social
responsibility list
. This sets up the expectation that top salespeople must be takers, yet in the opening
chapter, we saw a preview of evidence that many highly productive salespeople are givers. How do
givers sell effectively?
Bill Grumbles
is a powerful executive, but if you met him, you probably wouldn’t realize it. He
speaks so softly that you might find yourself leaning forward just to hear him. After working his way
up to a vice presidency at HBO, he became the president of worldwide distribution for TBS.
Throughout his career, Grumbles has gone out of his way to help and mentor others. Today, he spends
his time coaching business students on leadership and volunteering to give them career advice. Early
on, powerless communication actually helped him rise to the top of HBO’s sales charts.
Back in 1977, HBO was an unknown brand; most Americans didn’t even have cable. Grumbles
was in his late twenties, and he was sent to open an HBO sales office in Kansas City. He had no sales
experience, so he started doing what he did best as a giver: asking questions. His questions were
sincere, and customers responded. “I would be on a sales call, and I’d look at the walls, around the
office, and see their interests. I’d ask about their grandchildren, or their favorite sports team. I would
ask a question, and customers would talk for twenty minutes.” Other salespeople were bringing in one
contract a month. Grumbles was four times as productive: he brought in one contract a week.
By asking questions and listening to the answers, Grumbles showed his customers that he cared
about their interests. This built prestige: customers respected and admired the concern that he
showed. After one of his early sales calls, a customer took him aside to tell him he was a “great
conversationalist.” Grumbles laughs: “I’d hardly said a thing!”
Asking questions opened the door for customers to experience what the psychologist James
Pennebaker calls the 
joy of talking
. Years ago, Pennebaker divided strangers into small groups.
Imagine that you’ve just joined one of his groups, and you have fifteen minutes to talk with strangers
about a topic of your choice. You might chat about your hometown, where you went to college, or
your career.
After the fifteen minutes are up, you rate how much you like the group. It turns out that the more
you talked, the more you like the group. This isn’t surprising, since people love to talk about
themselves. But let me ask you another question: How much did you learn about the group?
Logically, learning about the people around you should depend on listening. The less you talk, the
more you should discover about the group. But Pennebaker found the opposite: the more you talk, the
more you think you’ve learned about the group. By talking like a taker and dominating the

---

conversation, you believe you’ve actually come to know the people around you, even though they
barely spoke. In Opening Up, Pennebaker muses, “Most of us find that communicating our thoughts is
a supremely enjoyable learning experience.”
It’s the givers, by virtue of their interest in getting to know us, who ask us the questions that enable
us to experience the joy of learning from ourselves. And by giving us the floor, givers are actually
learning about us and from us, which helps them figure out how to sell us things we already value.
To shed further light on how givers sell successfully, I want to take you on a journey to Raleigh,
North Carolina, where I’m posing as a mystery shopper. I’m working with an innovative optometry
company called Eye Care Associates, with the goal of figuring out what distinguishes star sellers
from the rest of the pack. Every employee in the company has filled out a survey about whether
they’re givers, takers, or matchers, and now it’s time for me to see them in action.
I enter an eye care office and express an interest in replacing a pair of broken sunglass frames that
I purchased at LensCrafters. I walk over to a display case, and I’m approached by my very first
salesman. He shows me a snazzy pair of glasses, and swiftly launches into a compelling pitch with
powerful communication. The lenses are tailor-made for driving. The contours of the frames
accentuate the shape of my face. The color matches my skin tone. I’ve never been mistaken for cool,
but I briefly flirt with the fantasy that these shades could transform me into James Bond—or at least
James Woods. When I express concerns about the price, the salesman confidently assures me that
they’re worth it. They fit me so perfectly, he says, that the designers must have had a winning face like
mine in mind when they created these shades. I develop a sneaking suspicion that he’s flattering me to
make the sale. Taker?
At another office, the salesperson offers to do me a favor. He’ll replace my frames for free, if I
switch over to his office for eye exams. Matcher . . . and I have the survey data to back it up.
Who’s the more successful seller: the taker or the matcher?
Neither. Both are right in the middle of the pack.
At a third office in Knightdale, North Carolina, I meet Kildare Escoto. Kildare is an imposing
figure, with thick eyebrows and a thin goatee. He’s a serious weightlifter, and if you asked him right
now, he could drop and do a hundred push-ups without breaking a sweat. His parents are from the
Dominican Republic, and he grew up in rough-and-tumble New York City. He has the same title as the
two salespeople I met at other offices, but his style couldn’t be more different.
We’re the exact same age, but Kildare calls me “sir,” and I sense that he means it. He speaks
softly and asks me some basic questions before he even pulls out a single tray of sunglasses from the
case. Have I ever been here before? Do I have a prescription to fill? What’s my lifestyle like—do I
play sports? He listens carefully to my answers and gives me some space to contemplate.
I have 20/20 vision, but Kildare is so good that I suddenly feel the urge to buy a pair of shades. I
blow my cover. I tell him I’m studying the techniques of outstanding salespeople—is he willing to
discuss his approach? Kildare objects. “I don’t look at it as selling,” he explains. “I see myself as an
optician. We’re in the medical field first, retail second, sales maybe third. My job is to take the
patient, ask the patient questions, and see what the patient needs. My mind-set is not to sell. My job is
to help. My main purpose is to educate and inform patients on what’s important. My true concern in
the long run is that the patient can see.”
The data reveal two striking facts about Kildare Escoto. First, in my survey, he had the single
highest giver score of any employee in the company. Second, he was also the 
top-selling optician
 in

---

the entire company, bringing in more than double the average sales revenue.
It’s not a coincidence. The second-highest seller also more than doubled the average, and she’s a
giver too. Her name is Nancy Phelps, and she has the same philosophy as Kildare. “I get involved
with patients, ask where they work, what their hobbies are, what they like to do on vacations. It’s
about the patients and their needs.” It’s revealing that when patients walk in the door, they ask for
Nancy. “I’m a real believer in giving patients their new fresh eyes that they’re going to see their best
in,” she says.
To see whether Kildare and Nancy are exceptions to the rule, Dane Barnes and I asked 
hundreds
of opticians
 to complete a survey measuring whether they were takers, matchers, or givers. We also
gave them an intelligence test, assessing their ability to solve complex problems. Then we tracked
their sales revenue over the course of an entire year.
Even after controlling for intelligence, the givers outsold the matchers and takers. The average
giver brought in over 30 percent more annual revenue than matchers and 68 percent more than takers.
Even though matchers and takers together represented over 70 percent of the sellers, half of the top
sellers were givers. If all opticians were givers, the average company’s annual revenue would spike
from approximately $11.5 million to more than $15.1 million. Givers are the top sellers, and a key
reason is powerless communication.
Asking questions is a form of powerless communication that givers adopt naturally. Questions
work especially well when the audience is already skeptical of your influence, such as when you lack
credibility or status, or when you’re in a highly competitive negotiation situation. Neil Rackham spent
nine years studying expert and average negotiators. He identified 
expert negotiators
 as those who
were rated as highly effective by both sides, and had a strong track record of success with few
failures. He recorded more than one hundred negotiations and combed through them to see how the
experts differed from average negotiators. The expert negotiators spent much more time trying to
understand the other side’s perspective: questions made up over 21 percent of the experts’ comments
but less than 10 percent of the average negotiators’ comments.
If Kildare were a taker, he’d be more interested in leading with his own answers than asking
questions. But instead of telling patients what they want, he asks them what they want. One day, Mrs.
Jones comes out of an eye exam, and Kildare approaches her to find out if she’s interested in a new
pair of glasses. In one eye, she’s nearsighted. In the other eye, she’s farsighted. Her doctor has
prescribed a multifocal lens, but she’s clearly skeptical. She’s there to get her eyes examined, and has
no intention of making an expensive purchase. She tells Kildare she doesn’t want to try the new lens.
Instead of delivering an assertive pitch, Kildare starts asking her questions. “What kind of work
do you do?” He learns that she works at a computer, and he notices that when she’s trying to read, she
turns her head to privilege her nearsighted eye. When she’s looking at something in the distance, as
when driving, she turns her head the other way to rely on her farsighted eye. Kildare asks why the
doctor has prescribed a new lens, and she mentions that she’s struggling with distance, computer
work, and reading. He sees that she’s getting frustrated and reassures her: “If you feel you don’t need
corrective lenses, I’m not going to waste your time. Let me just ask you one more question: when will
you wear these glasses?” She says they would really only be useful at work, and they’re awfully
expensive if she can only wear them part of the day.
As he listens to her answer, Kildare realizes that his customer has a misconception about how
multifocal lenses can be used. He gently explains that she can use multifocal lenses not only at work,

---

but also in the car and at home. She’s intrigued, and she tries them on. A few minutes later, she
decides to get fitted for her very first pair of multifocal glasses, spending $725. A taker might have
lost the sale. By asking questions, Kildare was able to understand her concerns and address them.
But maybe we’re stacking the deck in favor of givers. After all, opticians are selling in the health
care industry, where it’s easy to believe in the product and care about patients in need. Can givers
succeed in sales jobs where customers are more skeptical, like insurance? In one study, managers
rated the giving behaviors of more than a thousand 
insurance salespeople
. Even in insurance, the
higher the salesperson’s giver score, the greater that salesperson’s revenue, policies sold,
applications, sales quotas met, and commissions earned.
By asking questions and getting to know their customers, givers build trust and gain knowledge
about their customers’ needs. Over time, this makes them better and better at selling. In one study,
pharmaceutical salespeople
 were assigned to a new product with no existing client base. Each
quarter, even though the salespeople were paid commission, the givers pulled further ahead of the
others.
*
Moreover, giving was the only characteristic to predict performance: it didn’t matter whether
the salespeople were conscientious or carefree, extroverted or introverted, emotionally stable or
anxious, and open-minded or traditional. The defining quality of a top pharmaceutical salesperson
was being a giver. And powerless communication, marked by questions, is the defining quality of
how givers sell.
Out of curiosity, are you 
planning to vote
in the next presidential election?
By asking you that one question, I’ve just increased the odds that you will actually vote by 41
percent.
That’s another benefit of powerless communication. Many people assume that the key to
persuasive skill is to deliver a confident, assertive pitch. But in daily life, we’re bombarded by
advertisers, telemarketers, salespeople, fund-raisers, and politicians trying to convince us that we
want to buy their products, use their services, and support their causes. When we hear a powerful
persuasive message, 
we get suspicious
. In some cases, we’re concerned about being tricked, duped,
or manipulated by a taker. In other situations, we just want to make our own free choices, rather than
having our decisions controlled by someone else. So if I tell you to go out and vote, you might resist.
But when I ask if you’re planning to vote, you don’t feel like I’m trying to influence you. It’s an
innocent query, and instead of resisting my influence, you reflect on it. “Well, I do care about being a
good citizen, and I want to support my candidate.” This doesn’t feel like I’m persuading you. As
Aronson explains, you’ve been convinced by someone you already like and trust:
Yourself.
Dave Walton knows why questions are effective persuasive devices. He sees great lawyers as
salespeople, and it’s important that they don’t sell their arguments too assertively, like takers. “The
art of advocacy is to lead you to my conclusion on your terms. I want you to form your own
conclusions: you’ll hold on to them more strongly. I try to walk jurors up to that line, drop them off,
and let them make up their own minds.” Thoughtful questions pave the way for jurors to persuade
themselves. According to Aronson, “in direct persuasion, the audience is constantly aware of the fact
that they have been persuaded by another. Where 
self-persuasion
 occurs, people are convinced that
the motivation for change has come from within.”
By asking people questions about their plans and intentions, we increase the likelihood that they
actually act on these plans and intentions. Research shows that if I ask you whether you’re planning to

---

buy a new computer in the next six months, you’ll be 18 percent more likely to go out and get one. But
it only works if you already feel good about the intention that the question targets. Studies show that
asking questions about your plans to floss your teeth and avoid fatty foods significantly enhances the
odds that you will actually floss and eat healthy. These are desirable actions, so questions open the
door for you to persuade yourself to engage in them.
*
But if I ask about your plans to do something
undesirable, questions don’t work. For example, are you planning to eat some chocolate-covered
grasshoppers this month?
After thinking about it, you’re probably even less likely to do it. In the examples that we’ve
covered so far, the givers were selling desirable products to interested customers. When Bill
Grumbles was selling HBO, he had customers who were open to a better cable product. When
Kildare Escoto and Nancy Phelps sell glasses, they have patients who need new frames or lenses.
How do givers change the minds of audiences who aren’t so receptive?

---