O‘zbеkistоn rеspublikаsi оliy vа o‘rtа mахsus

Qaror qabul qilish jarayoni. Qaror qabul qilish jarayoni murakkab jarayon hisoblanadi. Bu yerda muammoni tushuntirish asosiy vazifa hisoblanadi. Lekin buning uchun holatni, ya’ni mavjud sharoitni to‘g‘ri baholash va maqsadni aniq yuritish zarur. Ayrim hollarda muammo alomatlari uning kelib chiqish sabablari noaniqligi tufayli tushunarsiz bo‘ladi. Menejer hamma alomatlarni o‘rganib chiqishi zarur, buning uchun esa holatni yaxshi bilish va uni maqsad bilan taqqoslash kerak. Hech qaysi bir muammo uning kelib chiqish sabablari aniqlanmaguniga qadar hal bo‘lmaydi. Masalan, agar menejerning ishga chiqmaydigan yoki har doim kech qoladigan ishchilari bilan muammolari bo‘lsa, bunda bu alomat bilan ishga kechiqishni vujudga
keltiruvchi sabablarga nisbatan salbiy natijalarga ega bo‘ladi. Balki, xizmatchida transport bilan bog‘liq qiyinchiliklar yoki nimadir boshqa sabablar bordir; shuning uchun kechiqqani uchun ishdan bo‘shatishdan oldin sababini aniqlash lozim.
Muammoning tabiatini aniqlash - bu qiyin jarayon. Yakuniy qarorni qabul qilishdan oldin muammolarni yuzaga keltiruvchi sabablarni aniqlashga harakat qilish darkor.
Muammo sababi belgilangandan va uning tarkibi tushunilgandan so‘ng, keyingi bosqich bo‘lib muammoni yechishi mumkin bo‘lgan qarorlarni aniqlash hisoblanadi. Hammadan yaxshisi o‘z fikrini yozma shaklda bayon etishga harakat qilish. Ko‘p holda bir muammo uchun bir nechta yechimlar mavjud bo‘ladi. Ular yozib qo‘yilganda va baholanganda har bir yechim variantining o‘ziga xos ustunliklari va kamchiliklari ayon bo‘ladi. Siz faqatgina yechim variantlarini taqqoslaganingizda ularning orasidan ratsional va to‘g‘risini topasiz.
Mumkin bo‘lgan yechimlarni tuzishda har bir variant ba’zi bir baholar tizimida o‘lchanadigan ma’lum bir natijalargan ega bo‘lishi kerak. Menejer o‘zi qabul qilgan yechim natijalari qanday bo‘lishini prognozlashga harakat qilishi kerak. Oqibatlarini aniqlab bo‘lmaydigan yechimlarni qo‘llab bo‘lmaydi.
Yechimlarni tanlashda, baholashda maqsadlarni va yechimlar ularga erishish uchun qanday yordam berishini hisobga olish darkor. Menejer yechimning sifatiga javobgar bo‘ladi.
Keyingi bosqich – yechimlarni namoyon etish bo‘yicha tashkiliy- amaliy faoliyat. Bu ham murakkab jarayon. Yechim personalda tanish bo‘lmagan, ma’lum bir ziddiyatni vujudga keltirishi mumkin. Ko‘pchilik hollarda xizmatchilarga ba’zi bir muammolar yechimlarini e’lon qilishga shoshilmaslik kerak. Yaxshisi buni asta-sekin realizatsiya qilish jarayoni singari xizmatchilar bilan mulohaza qilish bilan birga o‘tkazish kerak. Menejer umumiy qoida -“extiyotkorlik”dan tashqari, yechimlarni qo‘llash bo‘yicha masalaga qanday yondashishi kerakligi haqida qoidalar majmuasi yo‘q. Yechimlar xizmatchilarni tepadan majburlab yuborilgan deb emas, balki o‘zlarinikidek qabul qilgan holda ularni tuzishda ishtirok etganlarida tez va yaxshiroq qo‘llaniladi.
Keyingi bosqich deb qarorlar bajarilishi va natijalar olinishini nazorat qilish hisoblanadi. Qabul qilingan qarorlarning natijalarini har doim ham oldindan qanday bo‘lishini yetarlicha aniq aytib bo‘lmaydi. Faqatgina qarorlar qo‘llanishini nazorat qilish ularning nimaga arzishini ko‘rsatadi.
Ilgari "lider" (yulboshchi) va "upravlyayushiy" (boshqaruvchi) so‘zlari ko‘p ishlatilar edi. Lider va boshqaruvchilarning qaror qabul qilish jarayonini yaxshi tushunish uchun ularni o‘zaro bir-biridan farqlash kerak.
Komanda lideri va bo‘lim boshqaruvchisining vazifalaridagi farq lider bilan rahbar, boshliqlar vazifalari o‘rtasidagi tafovutdan kelib chiqadi.
Rahbar boshqarishni shaxsan o‘zi xohlagan qaror qabul qilish va mehnat jarayoni ustidan nazorat asosida olib boradi. Lider qaror qabul qilish huquqini tortib olmaydi, balki aksincha, bu huquqni brigada yoki komandaning har bir a’zosiga topshirib qo‘yadi. Uning asosiy maqsadi - qaror qabul qilish emas, komandaning boshqa a’zolari yechishi zarur bo‘lgan muammolarni qidirish, jamoa faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish bo‘yicha yordam ko‘rsatishdan iboratdir. Shunga mos ravishda mehnat jarayonini nazorat qilish vazifasi (ya’ni ma’muriy majburlashga asoslangan, xodimlar ustidan hukmronlik) muvofiqlashtirish vazifasi, ya’ni har xil, xodimlarning ko‘pincha o‘zaro zid bo‘lgan manfaatlarini kelishtirish yo‘llarini qidirish bilan almashtiriladi.
Qaror qabul qilish jarayonidagi yoki boshqacha aytganda, boshqaruv uslubidagi bunday o‘zgarishlar birinchi navbatda hozirgi zamondagi odamlar o‘rtasidagi munosabatlarning o‘ziga xos tomonlari va ishlab chiqarishning obyektiv zaruriyatlari bilan asoslanadi.
Kaliforniya shtatidagi "Frito ley" kompaniyasiga qarashli AQSHdagi tashkilotchilik madaniyati va yangicha boshqaruv tafakkurining real timsolida haqiqiy namuna bo‘lgan zavodning bir ishchisi "biz kishilarga emas, muammolarga hujum qilamiz. Biz "kim nohaq"ligini aniqlash emas, nima qilish zarurligini hal qilamiz" - deb ta’kidladi. Bunday masalalarni hal qilish uchun alohida majlislar zali
ajratilgan bo‘lib, u yerda har xil bo‘lim xodimlari o‘z muammolarini muhokama qilish uchun muntazam uchrashib turar ekan.
Umuman, tayyorgarlik va qaror qabul qilish jarayonini 5 bosqichga ajratish mumkin:

1. 
   ishlab chiqarish jarayoni yoki faoliyatning boshqa turlarini sistematik ravishda tahlil qilish va muammolarni keltirib chiqarayotgan ziddiyatlar va nomunosibliklarni o‘z vaqtida aniqlash;
   
2. 
   tahlil va bashorat qilish uchun qo‘shimcha ma’lumotlar yig‘ish;
   
3. 
   ehtimol variantlarni ishlab chiqish;
   
4. 
   yechimning alohida variantlarini amalga oshirganda kutiladigan samaradorlikni aniqlash;
   
5. 
   yechimning eng yaxshi variantini tanlash.
   

Boshqarma qarorlari bir-biridan mustasno ravishda mavjud bo‘lmaydi. Ular ko‘pincha ma’lum maqsadga erishishga mo‘ljallangan zanjirni tashkil qiladi.
Boshqarma qarori - bu rahbar tomonidan bajarilayotgan muvofiqlashtirish choralari ko‘zga tashlanadigan asosiy hujjatlardan biridir.
Yuqorida aytilganlar asosida qarorlarni tayyorlash va amalga oshirish tarkibida quyidagi masalalarni nishonga olish mumkin:

• 
  qanday qilib qarorlarning ilmiy asoslanganligini ko‘tarish va tavakkalchilik xavfini kamaytirish yaxshiroq;
  
• 
  qarorni tayyorlash uchun zarur bo‘lgan ma’lumotlar hajmi qanaqa bo‘lishi kerak;
  
• 
  qarorni tayyorlash jarayonida manfaatdor bo‘lgan shaxslarning faoliyatini qanday qilib maqsadga muvofiqlashtirish kerak.
  

Bu masalalarni yechishda chamasi uch yo‘nalishda harakat qilmoq zarur:

• 
  boshqarma qarorini tayyorlash tadbirlari sifatini yaxshilash, hisoblash usullarining va hisob texnikasining eng yaxshilaridan foydalanish;
  
• 
  qabul qilingan qarorlarning bajarilishi ustidan amaliy nazorat tizimini yaratish;
  
• 
  qarorni tayyorlash jarayonini demokratlashtirish, ya’ni uni ishlab chiqishga iloji boricha ko‘proq bajaruvchilar doirasini jalb qilish;
  
• 
  va nazarimda, bu erga yana ba’zi bir bo‘limlarni alohida ma’lumot yig‘ish yoki yechimning ehtimol variantlarini ishlab chiqish va boshqa masalalarni hal qilishga ixtisoslashtirishni qo‘shib qo‘yish mumkin va hokazo.
  

Ammo oxirgi so‘z yoki rahbar zimmasida yoki mulkka egalik us- lubiga qarab ovozga qo‘yish natijalari asosida aniqlanishi kerak.
Xodimlarni rag‘batlantirish sistemasi.
Insoniyat tarixida boshqaruvda qatnashgan odamlar tomonidan o‘z ishchilari ishini rag‘batlantirish bo‘yicha juda katta tajriba to‘plangan. Ammo har bir davr o‘z usullariga tayanadi. Bizning vaqtimizda rahbarlar e’tiboriga aynan mehnatkashlarning tashabbusini rag‘batlantirish usullari tavsiya etiladi. Bulardan ba’zilarini sanab chiqish mumkin:

1. 
   Tadbirkor bo‘ling. Doimiy ravishda mehnatni tashkil qilishning yangi shakllarini qidiring, ishchilar orasida ijodiy hamkorlikni kuchaytirishga intiling.
   
2. 
   O‘z e’tiboringizni tashkil qilish madaniyatining tashabbusni bo‘g‘uvchi va cheklab qo‘yuvchi tomonlariga qarating.
   
3. 
   Xodimlaringiz o‘zaro va Siz bilan ma’lumotlari va fikrlarini o‘rtoqlashishi uchun muloqot erkinligi va ochiqlik iqlimini yarating.
   
4. 
   Xodimlaringizning shaxsiy fazilatlarini o‘rganing va hisobga oling. Har birining qobiliyatini alohida qadrlang.
   
5. 
   Tashabbusli bajaruvchilarga avvalgidan tuzukroq takdirlanishi kafilligini himoya ostiga oling.
   
6. 
   Xodimlaringizga bajarilganda shaxsiy va ixtisos bo‘yicha qoniqish keltiruvchi ishlarni buyurishga harakat qiling.
   
7. 
   Muvaffaqiyat bilan erishilgan yutuqlar faqat ijodiy faollik ko‘rsatayotgan ishchilargagina qo‘lib boqishi mumkinligiga barchani ishontiring.
   
8. 
   Haddan tashqari qattiq jazolamang. Ko‘pincha jazoning kat- tiqligi taqdirlash kattaligidan bir necha marta ortiq bo‘ladi. Shuningdek, bir marta koqilgan odam o‘z qobiliyatiga ishonchni yo‘qotib quyishi
   

mumkin. Iloji bo‘lsa, yutuqlarini taqdirlab, kamchiliklarini sezmaslikka intiling.

9. 
   Konstruktiv ravishda, asta-sekin, cheklangan sohada bo‘lsa ham tanqiddan foydalaning. Bamaylixotir va xayrixohlik bilan gaplashing.
   

Keltirilgan o‘nta maslahat boshqaruvchi bilishi kerak bo‘lgan gaplarning arzimagan bir qismigina, xolos. Ammo ular bilan ta- nishgandan keyin uning psihologiya, suhbatdoshni ishontira bilish va boshqa shu kabi sohalar bo‘yicha bilimi qanchalik chuqur bo‘lishi kerakligi oydinlasha boshlaydi.

5.