Praise for adam grant’s give and Take

Talent Code, Daniel Coyle writes that “From a scientific perspective, it was as if the researchers had
traced the lineage of the world’s most beautiful swans
 back to a scruffy flock of barnyard chickens.”
Over time, even without an expert teacher at the outset, the pianists managed to become the best
musicians in the world. The pianists gained their advantage by practicing many more hours than their
peers. As Malcolm Gladwell showed us in Outliers, research led by psychologist Anders Ericsson
reveals that attaining expertise in a domain typically requires 
ten thousand hours of deliberate
practice
. But what motivates people to practice at such length in the first place? This is where givers
often enter the picture.
When the pianists and their parents talked about their first piano teachers, they consistently
focused on one theme: the teachers were caring, kind, and patient. The pianists looked forward to
piano lessons because their first teachers made music interesting and fun. “The children had very
positive experiences with their first lessons. They made contact with another adult, outside their
home, who was warm, supportive, and loving,” Bloom’s team explains. The world-class pianists had
their initial interest sparked by teachers who were givers. The teachers looked for ways to make
piano lessons enjoyable, which served as an early catalyst for the intense practice necessary to
develop expertise. “Exploring possibilities and engaging in a wide variety of musical activities took
precedence” over factors such as “right or wrong or good or bad.”

---

The same patterns emerged for world-class tennis players. When Bloom’s team interviewed
eighteen American tennis players who had been ranked in the top ten in the world, they found that
although their first coaches “were not exceptional coaches, they tended to be very good with young
children . . . What this first coach provided was motivation for the child to become interested in
tennis and to spend time practicing.”
In roles as leaders and mentors, givers resist the temptation to search for talent first. By
recognizing that anyone can be a bloomer, givers focus their attention on motivation. The top-ranked
tennis players tended to have a first coach who took “a special interest in the tennis player,” Bloom’s
team notes, “usually because he perceived the player as being motivated and willing to work hard,
rather than because of any special physical abilities.”
In the accounting classroom, looking for motivation and work ethic, not only intellectual ability, is
part of what has made C. J. Skender so successful in recognizing talent. When Skender bet Beth
Traynham that she would pass the CPA exam, it wasn’t because she was unusually gifted in
accounting. It was because he noticed “how hard she worked all semester.” When Skender recognized
that Reggie Love had promise, whereas others wrote him off as just another jock, it was because
Love “worked diligently, and was always prepared for class,” Skender says. “He was interested in
learning and bettering himself.” When Skender encouraged Marie Arcuri, it was because she was “the
most involved and committed individual I have ever met. Her persistence set her apart.”
The psychologist Angela Duckworth calls this 
grit
: having passion and perseverance toward
long-term goals. Her research shows that above and beyond intelligence and aptitude, gritty people—
by virtue of their interest, focus, and drive—achieve higher performance. “Persistence is incredibly
important,” says psychologist Tom Kolditz, a brigadier general who headed up behavioral sciences
and leadership at the U.S. Military Academy for a dozen years. The standard selection rate for Army
officers to key command positions is 12 percent; Kolditz’s former faculty have been selected at rates
as high as 75 percent, and he chalks much of it up to selecting candidates based on grit. As George
Anders writes in The Rare Find, “
you can’t take motivation for granted
.”
Of course, natural talent also matters, but once you have a pool of candidates above the threshold
of necessary potential, grit is a major factor that predicts how close they get to achieving their
potential. This is why givers focus on gritty people: it’s where givers have the greatest return on their
investment, the most meaningful and lasting impact. And along with investing their time in motivating
gritty people, givers like Skender strive to cultivate grit in the first place. “Setting high expectations
is so important,” Skender says. “You have to push people, make them stretch and do more than they
think possible. When they take my tests, I want them thinking it was the toughest exam they’ve ever
seen in their lives. It makes them better learners.” To encourage effort, he gives them a half dozen past
exams for practice. “They need to make a significant investment, and it pays off. Forcing them to work
harder than they ever have in their lives benefits them in the long run.”
One of the keys to cultivating grit is making the task at hand more interesting and motivating. In
Bloom’s study, across the board, the talented musicians and athletes were initially taught by givers,
teachers who
liked children and rewarded them with praise, signs of approval, or even candy
when they did anything right. They were extremely encouraging. They were
enthusiastic about the talent field and what they had to teach these children. In

---

many cases . . . they treated the child as a friend of the family might. Perhaps the
major quality of these teachers was that they made the initial learning very
pleasant and rewarding.
This description could have been written about Skender. At first glance, he seems to fit the
stereotype of an accounting whiz.
*
But at various stages in his life, Skender aspired to be a disc
jockey, musician, actor, talk show host, and stand-up comedian. Set foot in his classroom, and you’ll
see that he hasn’t quite given up on these dreams. True to his compulsive nature and eclectic taste, he
punctuates his courses with entertaining routines to keep his students engaged, playing four songs at
the start of each class and tossing candy bars to the first students who shout out the correct answers to
music trivia. This is how a poster of a rapper ended up on his wall. “If you want to engage your
audience, if you really want to grab their attention, you have to know the world they live in, the music
they listen to, the movies they watch,” he explains. “To most of these kids, accounting is like a root
canal. But when they hear me quote Usher or Cee Lo Green, they say to themselves, ‘Whoa, did that
fat old white-haired guy just say what I thought he said?’ And then you’ve got ’em.”
By cultivating interest in accounting, Skender believes that his students will be more likely to
invest the time and energy necessary to master the discipline. “C. J. is the epitome of someone who is
empathetic,” Reggie Love says. “He knows more about music than anyone, and he’s always able to
weave it into the lecture to help people connect with the material. When you think about having to
take a hard course, which typically isn’t very interesting, having to keep up with it is challenging. C.
J. made it interesting, and I ended up working harder as a result.” Love earned an A in Skender’s
class. David Moltz, a former student of Skender’s who works at Google, elaborates that Skender
“helps every single student (and person) he comes across in any way possible. He sacrifices
hundreds of hours of his personal life to make an impact on the lives of students and teach as many of
them as possible. He goes out of his way to make everyone that he engages with feel special.”

---