Praise for adam grant’s give and Take

Simpsons.
In the classroom, C. J. Skender earned dozens of teaching awards while inspiring a new
generation of students, seeing their potential and motivating them to achieve this potential, and Conrey
Callahan sustained her energy and was nominated for a national teaching award after she started a
nonprofit to help underprivileged children prepare for college. In health care, Kildare Escoto and
Nancy Phelps rose to the top of their company’s sales revenue charts by striving to help patients. In
consulting, Jason Geller and Lillian Bauer made partner early by virtue of the contributions that they
made through mentoring and developing others, which in turn enriched the knowledge of junior

---

colleagues. In politics, Abraham Lincoln became president—and built a legacy as one of the greatest
leaders in world history—by helping his rivals earn coveted political positions.
This is what I find most magnetic about successful givers: they get to the top without cutting others
down, finding ways of expanding the pie that benefit themselves and the people around them. Whereas
success is zero-sum in a group of takers, in groups of givers, it may be true that the whole is greater
than the sum of the parts.
Armed with this knowledge, I’ve seen some people become more strategic matchers, helping
others in the hopes of developing the relationships and reputations necessary to advance their own
success. Can people succeed through instrumental giving, where the primary intent is getting? At the
beginning of the book, I suggested that in the long term, the answer might be no.
There’s a fine line between giving and clever matching, and this line blurs depending on whether
we define reciprocity styles by the actions themselves, the motives behind them, or some combination
of the two. It’s a deep philosophical question, and it’s easy to identify with a range of views on how
strategic matchers should be evaluated. On the one hand, even if the motives are mixed, helping
behaviors often add value to others, increasing the total amount of giving in a social system. On the
other hand, as we saw with Ken Lay, our behaviors leak traces of our motives. If recipients and
witnesses of our giving begin to question whether the motives are self-serving, they’re less likely to
respond with gratitude or elevation. When strategic matchers engage in disingenuous efforts to help
others primarily for personal gain, they may be hoisted by their own petard: fellow matchers may
withhold help, spread negative reputational information, or find other ways to impose a taker tax.
To avoid these consequences, would-be matchers may be best served by giving in ways that they
find enjoyable, to recipients whose well-being matters to them. That way, even if they don’t reap
direct or karmic rewards, matchers will be operating in a giver’s mind-set, leading their motives to
appear—and become—more pure. Ultimately, by repeatedly making the choice to act in the interest of
others, strategic matchers may find themselves developing giver identities, resulting in a gradual drift
in style toward the giving end of the reciprocity spectrum.
We spend the majority of our waking hours at work. This means that what we do at work becomes
a fundamental part of who we are. If we reserve giver values for our personal lives, what will be
missing in our professional lives? By shifting ever so slightly in the giver direction, we might find our
waking hours marked by greater success, richer meaning, and more lasting impact.

---

ACTIONS FOR IMPACT
If you’re interested in applying the principles in this book to your work or your life, I’ve compiled a
set of practical actions that you can take. Many of these actions are based on the strategies and habits
of successful givers, and in each case, I’ve provided resources and tools for evaluating, organizing,
or expanding giving. Some of the steps focus on incorporating more giving into your daily behaviors;
others emphasize ways that you can fine-tune your giving, locate fellow givers, or engage others in
giving.
1. Test Your Giver Quotient. We often live in a feedback vacuum, deprived of knowledge about
how our actions affect others. So that you can track your impact and assess your self-awareness, I’ve
designed a series of free online tools. Visit www.giveandtake.com to take a free survey that tests your
giver quotient. Along with filling out your own survey, you can invite people in your network to rate
your reciprocity style, and you’ll receive data on how often you’re seen as a giver, taker, and matcher.
2. Run a Reciprocity Ring. What could be achieved in your organization—and what giving norms
would develop—if groups of people got together weekly for twenty minutes to make requests and
help one another fulfill them? For more information on how to start a Reciprocity Ring in your
organization, visit Cheryl and Wayne Baker’s company, Humax (www.humaxnetworks.com), which
offers a suite of social networking tools for individuals and organizations. They’ve created materials
to run a Reciprocity Ring in person and a Ripplleffect tool for running it online. People typically
come together in groups of fifteen to thirty. Each person presents a request to the group members, who
make contributions: they use their knowledge, resources, and connections to help fulfill the request.
Another start-up, Favo.rs (http://favo.rs), has created an online marketplace where people can make
and fulfill requests for help.
3. Help Other People Craft Their Jobs—or Craft Yours to Incorporate More Giving. People
often end up working on tasks that aren’t perfectly aligned with their interests and skills. A powerful
way to give is to help others work on tasks that are more interesting, meaningful, or developmental. In
2011, a vice president named Jay at a large multinational retailer sent e-mails to each of his
employees announcing a 
top-secret mission
, with details to be shared on a need-to-know basis in one-
on-one meetings. When employees arrived individually for the meetings, Jay unveiled the confidential
project. He asked them what they would enjoy doing that might also be of interest to other people. He
inquired about their hobbies and personal interests, and what they would love to spend more time
doing at the company. He then sent them out into the company to pursue their mission with three rules:
it has to (1) appeal to at least one other person, (2) be low or no cost, and (3) be initiated by you.
Throughout the year, Jay checked in to see how the secret missions were going. About two thirds

---

of his employees had made some effort toward making their visions a reality, and roughly half of
those employees succeeded in launching them. One of Jay’s favorite missions resulted in a book club
where employees read books and discussed topics that were of personal interest and relevance to
their jobs. “People had permission to do all of that stuff before I ever asked that question,” Jay
reflects. “But somehow, asking that question in my role gives people permission to pursue their
interests in a way they didn’t have before. It’s planting seeds, with some percentage of them turning
into real initiatives.” These seeds have bloomed for many of his employees, and for Jay as well: in
2012, he was selected to become the vice president of HR for a major division of his company,
where he’s responsible for more than 45,000 employees.
In the secret missions, Jay encouraged his employees to engage in 
job crafting
, a concept
introduced by Amy Wrzesniewski and Jane Dutton, management professors at Yale and the University
of Michigan, respectively. Job crafting involves innovating around a job description, creatively
adding and customizing tasks and responsibilities to match personal interests and values. A natural
concern is that people might craft their jobs in ways that fail to contribute to their organizations. To
address this question, Amy, Justin Berg, and I partnered with Jennifer Kurkoski and Brian Welle, who
run a people and innovation lab at Google. In a study across the United States and Europe, we
randomly assigned Google employees working in sales, finance, operations, accounting, marketing,
and human resources to a job-crafting workshop. The employees created a map of how they’d like to
modify their tasks, crafting a more ideal but still realistic vision of their jobs that aligned with their
interests and values.
Six weeks later, their managers and coworkers rated them as significantly happier and more
effective. Many Google employees found ways to spend more time on tasks that they found interesting
or meaningful; some delegated unpleasant tasks; and others were able to customize their jobs to
incorporate new knowledge and skills that they wanted to develop. All told, Google employees found
their work more enjoyable and were motivated to perform better, and in some cases, these gains
lasted for six months. Job crafting worked across reciprocity styles: givers, takers, and matchers all
became more effective. The givers saw job crafting as an opportunity to expand their impact, so they
generated ways to add more value to other people and the company, such as mentoring junior
colleagues, creating better products for clients, and improving training for new hires. The matchers
were grateful for the opportunity to pursue more meaningful and interesting work, and reciprocated by
working harder. Even the takers recognized that to advance their own careers, they needed to craft
their jobs in ways that would benefit the company as well as themselves.
To help people craft their jobs, Justin, Amy, and Jane have developed a tool called the Job
Crafting Exercise. It’s what we used to conduct the Google workshops, and it involves creating a
“before sketch” of how you currently allocate your time and energy, and then developing a visual
“after diagram” of how you’d like to modify your job. The booklets can be ordered online
(www.jobcrafting.org) and completed in teams or individually to help friends and colleagues make
meaningful modifications to their jobs.
4. Start a