Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti m. M. Azlarova inson resurslarini boshqarish

Tashkiliy madaniyat.

Peters va Uoterman (1982) birinchi bo‗lib ichki madaniyat ayrim eng ―omadli‖ Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo‗lishini ta‘minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni ―omadli‖ qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‗amxo‗rlik va IRM bo‗yicha metodlarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‗lashi bo‗ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib ham yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‗pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi.
Ko‗p tashkilotlar Poters va Folebruk g‗oyalaridan nusxa ko‗chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila boshlandi. Ammo o‗tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko‗chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko‗rsatgan.

4. 
   Personalni boshqarish usullari: “Yaponlashtirish”.
   

Agar ―omadli‖ kompaniyalar IRM amaliyotining ishonchsiz tasdig‗i bo‗lsa, ayrim yirik yapon kompaniyalarining omadi va muvaffaqiyati isbotlandi. Ular o‗z amaliyotlarining ko‗p usullarida IRM idealini - kam darajali ierarxiya va nazoratning rasmiy shakllari; kuchli tashkiliy madaniyat; ishchilarning sadoqati; mehnatni tashkil etishning egiluvchan formalari; kichik xarajatlar; mahsulotning yuqori sifati; qat‘iyan bozorga yuzlanganlikni aks yettirar edilar. Bozordan yapon kompaniyalari tomonidan siqib chiqarilayotgan g‗arbiy kompaniyalar ularning boshqarish va tashkillashtirish usullarini ko‗chirish orqali o‗z yo‗qotishlarini qaytarishga urindilar.
G‗arbiy kompaniyalar ishlab chiqarishga yapon texnologik yondashuvlarni qo‗llaganlarida o‗sish samaradorligiga erishishlari mumkin. Biroq ular boshqaruvga ijtimoiy yondashuvlarni qo‗llaganlarida kam muvaffaqiyatga erishdilar. Masalan, ishlab chiqarishga ―hamma narsa o‗z vaqtida‖ (Just-In-Time)-JIT degan yondashuv mahsulot ishlab chiqarish jarayonida keraksiz xarajatlar shakllari va harakatsizlikni yo‗qotishni yoqlab chiqdi. Bu, ehtimol, ishlab chiqarishning eng samarali shaklidir, biroq u tebranishlar va cheklanishlar oldida zaif. Bu farqlanishlardan himoya tadbirlari juda kam, shuning uchun u xodimlarning kompetentligi va sidqidil ishlashiga ko‗p darajada bog‗liq. Aynan inson omili - ko‗chirish qiyin bo‗lgan va raqobatda yapon kompaniyalariga ustunlik beruvchi element.
Xuddi shunday, sifatni har tomonlama boshqarish (TQM) maqsadi ishlab chiqarishning har bir uchastkasida, boshlang‗ich paytidan iste‘molchigacha yuqori sifat standartlarini o‗rnatish hisoblanadi. Biroq ayrim texnik muammolar vujudga kelishiga qaramay, TQM tashkilotning barcha faoliyat doiralariga sifat olib kiruvchi madaniyatga ko‗p jihatdan bog‗liq. TQMni joriy qilgan g‗arbiy kompaniyalar kam hollarda tashkilotning barcha darajalarida yapon darajasidagi sifatga erishadilar.
IRM uchun muhim xulosa shuki, ko‗chirib o‗tkazilgan boshqaruv amaliyoti oddiy, texnik ko‗rsatkichlar yig‗indisi sifatida emas, balki ijtimoiy-texnik parametrlar majmui sifatida ko‗rib chiqilishi kerak. Ko‗p g‗arbiy kompaniyalar (shuningdek, olimlar ham) yaponchcha ish usullarini yuzaki o‗rganib, ularni boshqa mamlakatlarda oson qo‗llash mumkin deb o‗ylaydilar. Ular bu kompleksda kamrok ko‗zga tashlanadigan ijtimoiy-madaniy asoslarni ko‗pincha inkor etadilar.