Ўzbekiston respublika oliy va ўrta maxsus

Tayanch iboralar 
Korporativ madaniyat, korporativ madaniyat manbalari, korporativ madaniyat 
kuchi, kuchli va zaif korporativ madaniyat, yaxshi rivojlanmagan yoki nosog„lom 
korporativ madaniyat, moslashuvchan korporativ madaniyat, strategiya va 
madaniyatni muvofiqligini ta‟minlash, axloqiy me‟yorlar va qadriyatlar tizimini 
o„rnatish, korporativ madaniyatni takomillashtirish 
Asosiy adabiyotlar 
1. Frank Rothoemel Strategic Management: Concepts (2
nd
edition) Mc Graw-H:II 
Education 9 January. 2014. USA. - 528 p. 
2. Michael A. H:II. Strategic Management: Competitiveness and Globalization – 
Concepts and Cases. South - Western Collage Pub. 2014. USA. - 896 p. 
3. Fred R.David. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, 
Concepts & Cases. Pearson. 2014. USA. - 696 p. 
4. Strategic Management concepts and cases. Arthur A. Thompson. Jr. A.J Strikland. 
2012. - 778 p.
 
5. Керцнер Гарольд. Стратегическое управление в компании. М.: ДМК пресс, 
2013. - 320 с. 
6. Кокошин А.А. Стратегическое управление: теория, исторический опыт, 
сравнительный анализ и задачи. М.: РОССПЭН, 2010. – 525 с. 
7. Турчанинов В.Н. Стратегическое управление развитием региона. Учебное 
пособие.М.: Дашков, 2009. – 217 с. 
8. Анцупов А.Я. Стратегическое управление: рабочая книга лидера. – СПб: 
Издательство СГУ, 2010. – 398 с.
 
9. 
www.ved.ru 
10. www.uza.uz
11. 
www.Lex.uz  

---

92 
-bob. STRATEGIK YETAKCHILIKNI TA’MINLASH 
 
5.1. Personal bilan maksimal muloqot asosida boshqarish 
Strategiyaning qanday amalga oshirilayotganidan xabardor bo„lish uchun 
menejerlarga formal va noformal axborot manbalari va keng muloqot tarmog„i zarur 
bo„ladi. Oddiy axborot kanallari o„z ichiga quyidagilarni kiritadi: qo„l ostidagilar 
bilan suhbatlar, hisobotlarni o„qish, so„nggi faoliyat natijalarini tahlil qilish, mijozlar 
bilan aloqalar, raqobatchilarning xatti-harakatlarini kuzatish va birinchi qo„ldan 
axborot olish maqsadida oddiy xodimlarning fikriga quloq solish. Biroq bu erda 
ma‟lumotlarning ishonchliligi muammosi yuzaga keladi. Dokladlar yomon xabarlarni 
yashirishi yoki ularni to„liq yoritib bermasligi mumkin. Ba‟zida qo„l ostidagilar vaqt 
o„tishi bilan hammasi o„z iziga tushib ketadi degan fikrda muammo va 
muvaffaqiyatsizliklar haqida ma‟lumot berishni ortga surib keladilar. Shu sababli 
strategiya bo„yicha menejerlar o„zlarini kutilmagan “sovg„a”lardan muhofaza qilishi 
hamda aniq axborotlarga ega ekanligi va vaziyatni boshqarib turganligiga ishonch 
hosil qilishi lozim. Bunga erishish usullaridan biri ba‟zi kompaniyalarda amalga 
oshirilayotgani kabi turli lavozimni egallab turuvchilar bilan suhbatlashish 
hisoblanadi. Bunday texnika xodimlar bilan maksimal muloqot asosida boshqarish 
(XBMMAB) deb ataladi va turli xil tarzda amalga oshiriladi: 
- Hewlett-Packardda bu - har bir bo„linmada har kecha o„tkazib turiluvchi 
pivoxo„rlik bo„lib, unga boshqaruvchilar ham, oddiy xodimlar ham tashrif buyuradi 
va ularning muloqotga kirishishi uchun imkoniyat yaratiladi. Rahbariyat va 
xizmatchilar o„rtasida ma‟lumot ayirboshlash erkin ravishda kechib, bunga har 
qanday tabaqadagi xodimni ismi bilan chaqirishni talab qiluvchi “NR yo„li” qisman 
sababchi bo„ladi. Kompaniyaning asoschilaridan biri Bil Xyulett “o„zimizning odam” 
hisoblanib, ko„pincha korxona bo„ylab sayr uyushtirish va ishchilar bilan 
suhbatlashish maqsadida ofisidan chiqar, ishchilarni fikrini bilishga intilar va ularga 
savollar bilan murojaat qilar edi. U buni shunchalik muhim hisoblaganki, 
XBMMABni kompaniyaning barcha menejerlari uchun standart amaliyotga 
aylantirgan. Keyinchalik turli xil bo„linmalarning kutilmaganda yuzaga keluvchi 

---

93 
yig„ilishlarida turli xil muammolarni hal qilishning noformal qarorlari ishlab 
chiqilgan. 
XBMMAB - samarali liderlar tomonidan keng foydalniluvchi vositalardan 
biridir. 
- McDonald‟s kompaniyasi asoschisi Rey Krok muntazam ravishda savdo 
nuqtalariga tashrif buyurgan va Sifat, Xizmat, Tozalik, Qiymatni shaxsan tekshiradi. 
U haqida hikoya qilishlaricha, o„z magazini oldida ko„chada yotgan axlatni ko„rib 
qolgach, u mashinasidan tushib axlatni o„z qo„li bilan olib tashlagan va xodimlarga 
tozalik to„g„risida uzundan-uzoq ma‟ruza qilgan. 
- Bir kichik kompaniyaning ijrochi direktori o„z vaqtining asosiy qismini fabrika 
bo„ylab mashina sayr qilish, golf o„ynashga sarflaydi, ishchilar bilan hazillashadi, 
ularning fikriga quloq soladi va 2000 ta xizmatchining har birini vaqti-vaqti bilan o„z 
oldiga chaqirib turadi. Bundan tashqari, u ko„p vaqtini jamoatchilik tashkilotlari bilan 
o„tkazib, ularni uchrashuvlarga taklif qiladi va korxonada ro„y berayotgan barcha 
hodisalar haqida gapirib beradi. 
- Walt-Mart kompaniyasi rahbariyati menejerlar bilan amaliyotda katta tajribaga 
ega. Kompaniya asoschisi Sem Uoltonning fikricha: “Muvaffaqiyatning kaliti bu 
ofisdan chiqib magazinlardan biriga borish va u yerda nima haqida gapirayotganlarini 
tinglashdir. Bizning eng yaxshi g„oyalarimiz oddiy klerklardan olingan”. 
- Ed Karlson United Airlines kompaniyasining ijrochi direktori bo„lgach, 
kompaniya xizmatchilari bilan suhbatlashish uchun yiliga 200 ming milgacha yo`lni 
samolyotda bosib o„tgan. Uning qayd etishicha “Men istardimki, odamlar mening 
kimligimni bilsin. Ular ishni yaxshiroq bajarish yo`lini ko„rib qolsa, biron narsani 
taklif qilish yoki bahslashish uchun o„zlarini yetarli darajada erkin sezishsin... Men 
yyetarli ma‟lumotlarga ega bo„lganimda bo„linmalar rahbarlarini taklif qilar va ularga 
hozirgina Oklend, Reno va Las-Vegasdan qaytib keldim va safar davomida 
quyidagilarni aniqladim”. 
- Marriott Corp. rompaniyasida Bil Mariott yiliga kamida bir marta 
mehmonxonalari shaxsan tekshirib chiqishdan tashqari barcha mehmonlarni 
kompaniya taqdim etuvchi mehmonxona xizmatlariga beruvchi baholarini yuborishga 

---

94 
chaqiradi. U mijozlarning barcha takliflari bilan shaxsan tanishib chiqar va kerakli 
ma‟lumotlarni zudlik bilan mehmonxona boshqaruvchilariga etkazar edi. Ko„plab 
kompnaiyalarning menejerlari noformal muloqotga katta e‟tibor qaratadilar. Ularning 
fikriga ko„ra vaziyatni his qila olish va ma‟lumotlarga osonlik bilan erisha olish 
lozim. Menejerlar o„z ofislarida o„tirib olsa, atrofdagilardan ajralib qoladi hamda 
tanqid va yangi fikrlardan yiroqda qolib ketadi. Ular ma‟lumotni ikkinchi va hatto 
uchinchi qo„ldan, saralangan va kechikkan holda oladi.