«Аспекты формирования и развития финансового контроля и аудита»
Yüklə 252,25 Kb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА, АУДИТА И АНАЛИЗА». ПЛАН
- Информационная база управленческого анализа и его организация на предприятии. 3. Цель управленческого аудита внутри предприятий.
- Введение.
- Понятие внутреннего аудита и его роль.
- Рис. 2. Детализация процессов контроля исполнения стратегических
- Рис. 1. Роль методов управленческого аудита в совершенствовании управления
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ АЗЕРБАЙДЖАНСКОЙ РЕСПУБЛИКИ АЗЕРБАЙДЖАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ: Русская Экономическая Школа КАФЕДРА: ”Экономика ”
ОТЧЁТ О выполнении научно-исследовательской работы по теме: «Аспекты формирования и развития финансового контроля и аудита». Исполнитель: Д.ф.э. старший преподаватель Кафедры: ”Экономика ” РЭШ Бабаширинова Э.М. Баку- 2019 Научно-исследовательская работа Рассчитан на 2019 год – Тема: «ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА, АУДИТА И АНАЛИЗА». ПЛАН Введение. 1. Системы сбалансированных показателей управленческого учета предприятий. 2. Информационная база управленческого анализа и его организация на предприятии. 3. Цель управленческого аудита внутри предприятий. Выводы и предложения. Список использованной литературы Введение.
1. Системы сбалансированных показателей управленческого учета предприятий.
Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово- экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата. Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач: • Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования; • Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации; • Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов. Способы реализации задач управленческого учета: • Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность; • Оперативный учет; • Бюджетирование. Средствами реализации являются: • Бюджет доходов и расходов; • Бюджет движения денежных средств; • Прогнозный (плановый) баланс. В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми в отечественных предприятиях или же в малых городах удаленных регионов страны, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются: • Отчет о движении денежных средств; • Отчет о прибылях и убытках; • Баланс.
Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся: -
Периодичность, соответствующая производственным циклам. -
Преемственность информации и многократное ее использование. - Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления. -
Применение бюджетирования. - Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО). -
Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа. -
Применение единых единиц измерения.
Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям: • Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности. • Своевременность фиксации и предоставления данных. • Релевантность показателей. • Целостность системы управленческого учета. • Понятность для всех пользователей. • Регулярность. Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет: - достигать запланированные цели; - оптимизировать затраты; - рационально использовать ресурсы; - оптимально распределять денежные средства; - улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом. Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для: - принятия решений, - оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности, - прогнозирования динамики развития в перспективе, - инвестиционной привлекательности, - определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации, - корректировки планов, - контроля исполнения планов, - оптимизации затрат, - рационального распределения доходов, - недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств), системного управления ресурсами, - оптимизации количества товарных запасов, - определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов, - необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов; - определения перспективных направлений развития, - анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей; - реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.
Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.
Необходимость достижения долгосрочного успеха на новом информационном рынке породила идею системы сбалансированных показателей (ССП) как системы взаимосвязанных, стимулирующих и сдерживающих друг друга
индикаторов для
формализации процесса воплощения стратегии организации.
Как и любая система, ССП имеет «вход», «выход» и «процессор», структурные элементы, которые взаимодействуют по прямым и обратным, детерминированным и вероятностным связям, при её изучении используются приемы декомпозиции и агрегирования. В ССП включают различные показатели, её
внутренняя структура формируется на
базе сбалансированности структурных элементов, которая
охватывает финансовые и нефинансовые показатели, стратегическое и операционное управление, прошлые и будущие результаты, внутренние и внешние аспекты деятельности предприятия.
Преимущества применения ССП: конкретизация стратегических целей, выявление сильных и слабых сторон организации, рост деловой репутации и т. п. Недостатки ССП: длительный процесс разработки, отсутствие итогового критерия оценки эффективности и схемы регулирования конфликтов,
чрезмерное усиление контроля и ослабление инициативы исполнителей. Входящие в ССП информационные потоки делятся на внутренние и внешние. Внутренняя информация формируется в самой организации и подразделяется на организационно-правовую, планово-нормативную, бухгалтерскую финансовую, бухгалтерскую управленческую, оперативно-техническую, статистическую, выборочную учётную, налоговую и экологическую и т. п. В рамках управленческого учёта обрабатывается огромный массив информации, большая часть которой используется для формирования перспектив ССП.
В структуре управленческой отчётности можно также выделить новый вид отчётность по ССП. Результатом процесса интеграции ССП с управленческим учётом
является формирование нового вида
учёта стратегического управленческого учёта. Показатели ССП делят на две большие взаимосвязанные группы: ключевые показатели эффективности KPI и ключевые факторы успеха CSF. Индикаторы в ССП подразделяются на абсолютные и относительные. С помощью относительных показателей прослеживается динамика происходящих процессов, устанавливаются нормативные соотношения темпов изменения ключевых показателей.
2. Информационная база управленческого анализа и его организация на предприятии.
Субъектами внутреннего управленческого анализа являются не только руководство и привлекаемые им аудиторы и консультанты. Информационной базой управленческого анализа являются данные, собранные в системе бухгалтерского управленческого учета (данные сегментарного учета, планов и прогнозов, внутренней отчетности). Обладая такой информацией, можно оценивать степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить различные прогнозы динамики затрат при различных объемах
производства. Управленческий анализ соединяет как количественную, так и качественную информацию. При необходимости используется также внеучетная информация (данные о цене на продукцию предприятия-конкурента, ожидаемом спросе
на продукцию по альтернативным ценам, результаты маркетинговых исследований, социалистических спросов, информация производственных совещаний и пр.).
Кроме того, информационной базой управленческого анализа является вся система информации о деятельности предприятия- о технической подготовке производства, нормативная и плановая информация, хозяйственный учет, в том числе данные оперативного, бухгалтерского и статистического учета, внешняя публичная финансовая и прочие виды информации и т.д.
Сложной методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей: - показатели характеризующие экономический потенциал предприятия: - показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.
Учитывая вышеуказанное, организация управленческого анализа деятельности предприятия должна основываться на следующих принципах: - системном подходе, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем; - принципе комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; -
динамическом принципе и принципе сравнительного анализа; -
принципе учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).
Важная роль в организации управленческого анализа производственно- хозяйственной деятельности отводится анализу затрат, который является составляющим элементом функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом.
Эффективное управление затратами на разных уровнях обеспечивается использованием методического единства, предполагающего единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии. Это обеспечивает система управленческого учета, которая соединяет все эти элементы в едином методологическом и методическом пространстве и выступает как комплексное, системное исследование затрат на производство.
В свою очередь, управленческий анализ необходим для решения вопросов формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции.
Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия: размеры, стоимость и эффективность использования ресурсов производства, измерения затрат, формирование центров производства продукции, ее качество, конкурентоспособность, цену, сферу реализации, т.е. все те моменты, от которых зависят финансовые результаты. Большая часть аналитической информации, связанная с анализом ресурсов производства, представляет собой промежуточную информацию, которая в конечном счете отражается в определенных результативных показателях. Управленческий анализ, как и управленческий учет, призван обеспечить управленческий учет, призван обеспечить управленческий аппарат предприятия информацией, необходимой для управления и контроля за деятельностью организации; оценить место предприятия на рынке данного товара; определить организационно-технические возможности предприятия; выявить конкурентоспособность продукции, емкость рынка, проанализировать ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов; оценить возможные результаты производства и реализации продукции и пути ускорения процессов производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов; оценить возможные результаты производства и реализации продукции и пути ускорения процессов производства и реализации; принять решения по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых образцов продукции; выработать стратегию управления затратами на производство по отклонениям, по центрам затрат, центрам ответственности; определить политику ценообразования; проанализировать взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства.
3. Цель управленческого аудита внутри предприятий.
Управленческий аудит должен дополняться анализом эффективности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекватности кадровой политики системе управления, включая механизмы стимулирования персонала, поиска и подбора, развития, корпоративной культуры и т.п. Так возник и начал развиваться сначала в рамках управленческого аудита, а вскоре и самостоятельно аудит персонала (кадровый аудит).
Основная цель управленческого аудита — оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается программа проведения изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров. Понятие внутреннего аудита и его роль.
Внутренний аудит – это организованная у аудируемого лица в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля. В состав внутреннего аудита входят назначаемые собственниками ревизоры, ревизионные комиссии, внутренние аудиторы или их группы.
Отличительная особенность данного определения заключается в том, что к институтам внутреннего аудита, помимо внутренних аудиторов или их групп, отнесены также ревизоры и ревизионные комиссии.
Место внутреннего аудита в системе управления описано в ПСАД "Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита" и "Изучение и использование работы внутреннего аудитора". MCA №610 "Рассмотрение работы внутреннего аудита" и №400 "Оценка рисков и система внутреннего контроля" также посвящены исследованию возможностей внутреннего аудита.
К задачам внутренней аудиторской службы в наиболее укрупненном виде можно отнести следующие: 1) периодический контроль за финансово-хозяйственной деятельностью; 2) финансово-экономический анализ деятельности организации; 3) консультационные услуги.
В зависимости от специфики организации, особенностей ее организационной структуры и целей, поставленных администрацией, задачи конкретной аудиторской службы могут быть различными.
В практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться требованиями норм законодательства АР, а также учредительными документами, приказами, но предприятию и должностными инструкциями.
Организация внутрипроизводственного аудита не относится к вопросам, законодательно регламентируемым государством. Это прерогатива самой организации. Между тем от эффективности его функционирования зависит не только сохранность активов, но и работоспособность самого аудируемого лица. Внутренний аудит указывает пути совершенствования системы управления.
Цель управленческого аудита предприятий состоит в определении и сопоставлении показателей фактически достигнутой и нормативной результативности (уровня экономического развития) производственных объектов. Оценка проводится с учетом не только производственных, но и социальных результатов деятельности. При этом оценивается общий результат трудовой деятельности аппарата управления как единой команды, нацеленной на достижение поставленных целей, и вклад каждого члена управленческой команды предприятия, начиная с менеджеров нижнего звена и заканчивая руководителями этой команды. Управленческий аудит по своей сути является экономической диагностикой, существующей у аудируемого лица системы стратегического и тактического управления. Проводится оценка его производственной, коммерческой и социальной деятельности с последующей разработкой комплекса всесторонних мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков.
Процедура такого аудита состоит в сравнении фактических показателей за отчетный период времени с плановыми, нормативными, расчетными. Управленческий аудит осуществляют как внутренние, так и внешние управленческие аудиторы. На крупных предприятиях, в корпорациях в связи с большим объемом конфиденциальной информации эту работу предпочитают поручать специально подготовленным внутренним аудиторам.
В числе основных пользователей результатов управленческого аудита предприятия выступают: • акционеры, учредители предприятия; • члены наблюдательного совета и рядовые акционеры публичных компаний; • руководство, в том числе руководители среднего и низшего звена; • отделы управления кадрами предприятия; • рейтинговые центры; • центры подбора кадров, кадровые агентства.
Управленческий аудит предприятий в отличие, например, от общего аудита акционерных компаний, банков, страховых обществ и инвестиционных фондов не является обязательным, а, следовательно, проводится только по инициативе заинтересованных акционеров, руководителей и т.п. Только заинтересованные юридические или физические лица могут инициировать и оплачивать выполнение этой работы.
Исходя из этого, результаты такого аудита могут быть открытыми полностью или частично, а могут быть использованы как представляющие коммерческую тайну аудируемого лица сугубо для целей внутреннего управления, контроля и расстановки персонала.
Периодичность проведения устанавливается по усмотрению заинтересованных лиц; как правило, не чаще, чем раз в год.
По результатам проведения управленческого аудита аудируемое лицо получает возможность максимально объективно осуществлять аттестацию своих работников по конечным итогам работы каждого, организации в целом и по зонам ответственности каждого работника.
Осуществление функций внутреннего аудита может быть возложено на специальные службы или отдельных аудиторов, состоящих в штате аудируемого лица, ревизионные комиссии (ревизоров), а также на сторонние организации и (или) внешних аудиторов, привлекаемых для его проведения. Служба внутреннего аудита может быть создана как самостоятельное подразделение аппарата управления, при этом она подчиняется только руководителю организации. Согласно международному опыту организации внутреннего аудита возможно вынесение его структур за рамки предприятия с подчинением совету директоров или учредителям. Однако в этом случае неизбежно удлиняется процедура получения и эффективного использования оперативной информации, т.е. создастся параллельная информационная структура с возможным дублированием первичных документов и процедур, что экономически невыгодно и может привести к снижению качества информации. При любых вариантах организации такой службы для экономии средств, повышения эффективности ее работы и обеспечения конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну, деятельность службы внутреннего аудита должна быть строго регламентирована.
Управленческий аудит — это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономичному и эффективному использованию ресурсов, достижению конечного результата и выработке политики компании. Назначение управленческого аудита — решение поставленных руководством организации задач. Управленческий аудит характеризуется высокой степенью достоверности предоставляемой информации, что обеспечивается соблюдением общих принципов и методологии аудиторской деятельности. Результаты управленческого аудита должны помогать организации выполнять свои функции и могут приводить к повышению прибыльности предприятия.
Систематическое проведение независимой оценки готовности фирмы к эффективному функционированию особенно важно перед приобретением предприятия или его целевом инвестировании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирующие потенциальному инвестору эффективность и надежность вложения средств. Как правило, проверяются: • финансово-экономические показатели (финансовое состояние, прошлая и текущая результативность, потенциал роста, ценовая политика, доля занимаемого рынка и т.д.); • юридическая «чистота» (оформление прав собственности в соответствии с законодательством и т.п.); • техническая экспертиза основных средств.
Зарубежный и отечественный опыт приватизации крупных госу- дарственных компаний показывает: очень важно проверять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управления предприятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей системы управления персоналом стратегии, целям и задачам организации.
Для оценки степени эффективности управления с середины 1990-х годов в мировой практике стала использоваться методология управленческого аудита.
Управленческий аудит — это диагностическое исследование управ- ленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии аудиторской деятельности и разработанных рабочих заданий. Американский менеджмент определяет управленческий аудит, как «вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей».
Управленческий аудит — это диагностический инструмент, об- служивающий информационные потребности процесса совершенствования управления организацией. Выделяют следующие этапы этого процесса: · оценка текущего состояния эффективности управления; • оценка результатов эффективности в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах (статика); и в форме эффективности конкретной деятельности работы по управлению (динамика); · определение требуемых характеристик деятельности по управлению в организации на ближайшую, среднесрочную и долгосрочную перспективу на основе формирования стандартов, нормативов эффективности системы управления, необходимых результатов эффективности, соответствующих своими характеристиками системе ситуационных условий; · формирование плана необходимых действий для движения от текущего состояния эффективности к нормативному посредством сравнения фактического состояния исследуемой функции с нормативным, стандартным, утвержденным состоянием. Формирование плана предполагает определение состава мероприятий, позволяющих усилить практику управления организации. Затем разрабатывается детальная стратегия совершенствования управления, интегрирующая в себе различные направления оптимизации, направленная на обеспечение максимальной долгосрочной эффективности организации в целом; • практическая реализация плана совершенствования управления организацией. Деятельность по практической реализации рекомендаций по результатам аудита может быть названа аудиторской только условно, поскольку в большинстве случаев предполагает потерю независимости и размывание специализации (профессионализма) аудитора в области
диагностического исследования, а значит, не будет отвечать требованиям аудиторских стандартов.
Схематически роль управленческого аудита в процессе совершен- ствования управления представлена на рис. 1.
Сущность управленческого аудита в основном совпадает с тради- ционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки). Поэтому управленческий аудит осуществляется с использованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения проверки. Однако, методология проведения управленческого аудита имеет свою специфику.
В области управленческих технологий нет таких жестких зако- нодательных установок как в финансах. Критерием эффективности управленческих технологий выступает соответствие характеристик работы организации требованиям конкурентной борьбы.
При проведении управленческого аудита оцениваются: · текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратегических целей; · технология бизнес-процесса, т.е. процесса производства и реализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его каче- ства и методики ценообразования; · технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.;
· структура управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, составляющих бизнес-процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления; · процедуры (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации.
Управленческий аудит строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности. Для определения возможностей повышения эффективности организации изучаются применяемые в ней управленческие технологии.
Результаты первого в истории любого предприятия управленческого аудита могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отказывается видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась в 1993-1996 годах при проведении финансового аудита — объем недостатков бухгалтерского учета шокировал. Однако управленческая воля, признание во вскрытых аудитом недостатках возможностей оптимизировать работу предприятия, позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского учета. Сейчас эти технологии более или менее налажены, и финансовые аудиторы вскрывают частные нарушения. Появление управленческого аудита бросает руководителям предприятий новый вызов. Принять его — значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться — поставить предприятие под риск вытеснения с рынков.
Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита — определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторского заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от несанкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих технологиях.
Управленческий аудит последовательный процесс выявления не- достатков — от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостатков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обусловлено тем, что реализация вскрытых возможностей позволит радикально изменить ситуацию, а дальнейшее совершенствование в любом случае потребует нового исследования. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия.
Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрением стратегии и получение через организованную обратную связь необходимой информации. Процесс контроля через идентификацию и изучение показателей эффективности деятельности предприятия и реакции внешней среды предоставляет полезную информацию для стратегических действий в следующих сферах:
· определение позиции предприятия в сравнении с его конкурентами и лидерами рынка, · проверка адекватности краткосрочных и долгосрочных целей и задач; · определение и улучшение стратегии, имеющей наибольшие шансы на успех, · обеспечение выполнения критичных процессов для успеха компании и ее конкурентоспособности на рынке; · обеспечение использования технологий, адекватных для поддержания (или достижения) позиции на выбранных рынках; · оценка критических элементов для успеха на рынке, таких, как структура, цены, производительность, номенклатура продукции или услуг; · оценка возможностей поставщиков; · идентификация ключевых факторов для достижения лидирующей позиции на рынке.
Для определения индикаторов и установления стандартов произ- водительности рекомендуется принять концепцию разрыва в уровнях производительности, согласно которой желаемый «позиционный» уровень постоянно изменяется в зависимости от требований рынка. Отсутствие реакции на изменения рынка приводит к тому, что компания, обладая в определенный момент времени конкурентным преимуществом, может его утратить.
Для проведения оценки внедрения стратегии необходимо: · определить временные рамки; · внутренние и внешние источники требуемых данных; · методы и механизмы получения и оценки этих данных.
Первоначальная оценка производится с использованием внутренней информации как более доступной; на втором этапе учитывается информация, поступающая в компанию извне, в том числе доступные статистические показатели или данные о внешней среде, собранные непосредственно персоналом. Детализация процесса контроля за исполнением стратегических планов должна подразделяться на две составляющих: оценку количественных (монетарных) и качественных показателей деятельности (рис. 2).
планов предприятия
Стратегический подход к управлению отечественными предприятиями весьма перспективен в виду того, что инструментарий стратегического менеджмента рассчитан на работу в условиях экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что характерно для отечественной экономики. Более того, в условиях глобализации и прихода на отечественный рынок зарубежных производителей российские предприятия должны использовать не менее эффективные методы управления своей деятельностью, достижения и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ.
Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеального состояния на практике нереально. Для стимулирования обсуждения существующей ситуации могут быть выделены как спорные вопросы, так и абстрактные замечания (нереальные для устранения в ближайшей перспективе).
В рамках аудиторского заключения (на основе методологии управ- ленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологии. После проверки аудиторская фирма может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений.
Управленческий аудит как вид деятельности требует эффективного управления на всех его этапах.
Эффективный аудит проводится по плану, предполагающему определение ситуационных условий и требуемых результатов, необходимых действий и методов их осуществления, обеспечивающих чувствительность к происходящим изменениям. На каждом этапе работы важно определить степень и форму участия клиента.
Эффективность управленческого аудита зависит от профессионализма проводящих его специалистов. Аудиторская фирма должна придерживаться политики и процедур контроля качества, призванных обеспечить проведение всех аудиторских проверок в соответствии с международными и национальными аудиторскими стандартами, сложившейся практикой.
Характер, сроки и сфера применения политики и процедур контроля качества зависят от размера и характера деятельности аудиторской фирмы, ее географического расположения, организационной структуры, экономических показателей. Соответственно, политика и процедуры, принятые отдельными аудиторскими фирмами, могут варьироваться, как и объем результирующей документации. Пример процедуры контроля качества представлен в приложении 7.
· профессиональные требования — персонал фирмы должен придерживаться принципов независимости, честности, объективности, конфиденциальности и норм профессионального поведения; · навыки и компетентность — персонал фирмы должен состоять из сотрудников, владеющих аудиторскими стандартами и придерживающихся их, а также обладающих профессиональной компетентностью, необходимой для выполнения ими обязанностей с надлежащей добросовестностью; · поручение заданий — аудиторская работа должна быть поручена сотрудникам, имеющим техническую подготовку и профессиональные знания, необходимые в данных условиях; · делегирование полномочий — необходимо в достаточной мере направлять работу, осуществлять надзор и проверку работы на всех уровнях, чтобы обеспечить достаточную уверенность, что выполненная работа соответствует надлежащим стандартам качества; · консультирование — в случае необходимости следует проводить консультации со специалистами (как внутри, так и вне фирмы), обладающими соответственными знаниями; · клиентская база — необходимо постоянно проводить оценку потенциальных и анализ текущих клиентов. При решении вопроса о работе с новым клиентом или о продолжении сотрудничества с ним надо исходить из соображений независимости фирмы, ее способности предоставлять услуги надлежащим образом и честности руководства клиента; · мониторинг — необходимо постоянно контролировать адекватность и операционную эффективность политики и процедур контроля качества.
Общую политику и процедуры контроля качества аудиторской фирмы следует довести до сведения персонала фирмы, чтобы обеспечить достаточную уверенность в понимании их применения на практике.
В ближайшей перспективе по мере развития управленческого аудита контроль качества работы может осуществляться аудиторскими объединениями или лицензированием деятельности аудиторских фирм.
Условные обозначения:
Процесс совершенствования и аудита Использование в процессе совершенствования управленческого аудита
В ходе оценки системы управления проверяется: • комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию; • распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями; • информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов; • наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции. Yüklə 252,25 Kb. Dostları ilə paylaş:
|