Azәrbaycan Vәtәndaş Cәmiyyәtinin


Konfliktlə işləmək: 1990 cı illər



Yüklə 0,5 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə4/4
tarix04.05.2017
ölçüsü0,5 Mb.
1   2   3   4

Konfliktlə işləmək: 1990 cı illər  

 

Sovetlər  Birliyi  və  Şərq  blokunun  süqutundan  sonra  artan  konfliktlər  əsnasında  Xfare  təcili 

durum  və  reabilitasiya  fəaliyyətlərinə  başladı.    1990-cı  illərdə  Yuqoslaviyaya  da  humanitar 

kömək göstərdi. 

 

Xfare 1990-cı ilin ortalarında Mərkəzi Afrikada Böyük Göllər bölgəsində olan fəlakətə 



çox diqqət yetirdi verdi. Lakin yalnız kömək etmək bölgədəki sosial-iqtisadi problemləri həll 

etməyə  imkan  vermədi.  Bu  sahədəki  işlər  BMT  və  Afrika  Birliyi  Təşkilatının  lobbiçilik 

fəaliyyətləri ilə dəstəkləndi. 

 

1994-cü  ildə,  8  ölkədəki  digər  yardım  və  inkişaf  agentlikləriylə  birləşməklə 



Beynəlxalq Xfare yaradılmış oldu.   

 

1996-cı  ildə,  ilkd  dəfə    Xfare  Britaniyada  yoxulluqla  bağlı  məsələlərə  yönəlik 



fəaliyyətə start verdi. 

 

İş



birliyi 

 

Dünyadakı  digər  təşkilatlarla  birgə  çalışmağın    önəmi,  1990-cı  ildə  qurulmuş  Azad  Ticarət 

Təşkilatı  tərəfindən  sübur  olunmuşdur.  Bu  təşkilatın  məqsədi,  Üçüncü  dünya  ölkələrində 

işçilərin  suiistifadə  edilməsi  problemini  həll  etməkdir.  Xfare  dünyanın  bir  çox  yerində 

fəlakətlərə  yardım  komitəsinin  yerini  almış,  və  dünyanın  bir  çox  yerində  fəaliyyət 

göstərmişdir. ( Bangladeşdəki sel, Mitç qasırğası, Sudan və Kosovadakı müharibələrdən təsir 

görən insanlara kömək). Xfare eyni zamanda London, Edinburq, Kardiff  və Kölndə keçrilən 

Böyük  7lik  (G7)  dünya  liderlərinin  toplantısına  yönəlik  təşkil  olunan    nümayişlərə  borc 

yardımı üçün hazırlanan  kampaniyaya - Jubile 2000 kampaniyasına qatılmışdır.  

 

 



 

 

 



 

 


 

47 


 

QHT Təşkilati İkişafı  – Mərhələlər və Xüsusiyyətlər 

 

Yerli Təşkilatlar 



Yeni Yaranan Təşkilatlar 

Genişlənməkdə olan Təşkilatlar 

Yetkin Təşkilatlar 

İ

darəçilik 



 

 

 



 

 

İ



darə Heyəti 

• 

Hər hansı bir İdarə heyəti və müstəqil 



qurum nəzarət etməz

 

• 



İ

darə Heyəti İdarəetmə və məzarət 

arasında fərq görməz

 

• 



Ə

gər İdarə Heyəti nəzarət eləməyə 

başlarsa, seçicilərin maraqlarını təmsil 

etməyəcək

 

• 

İ



darə heyəti, ictimai rəyi 

formalaşdırmaqda və yeni fondler 

tapmaqda  menecmentə kömək edə 

bilməz


 

• 

İ



darə Heyəti Üzvləri 

müəyyənləşdirilmiş lakin 

hələdə liderlik rolunu oynamır

 

• 



İ

darə Heyəti Nəzarət əvəzinə 

mikro səviyyədə idarəçilik edir

 

• 



İ

darə heyəti ictimi fikrə təsir 

edə bilməz

 

• 



İ

darə Heyəti Seçicilərin 

ehtiyaclarından və onların 

rolundan xəbərsizdir 

  

• 

İ



darə Heyəti üzvləri stabil bir 

formadadır və fəaliyyət 

göstərir.

 

• 



İ

darə heyəti nəzarətdən əlavə 

mikro səviyyədə idarəçiliklə 

məşğuldur.

 

• 

İ



darə Heyətində bəzi 

məsələlərdə liderliyi olanlar 

var, ancaq geniş bir sahədə 

təmsil edilmirlər.

 

• 

Idarə heyəti seçicilərin 



maraqlarının qorunması və 

gözlənilməsinin vacibliyini 

anlayır, ancaq bunu tutarlı  

şə

kildə yerinə yetirə bilmir.



 

• 

İ



darə Heyəti, QHT missiyası  

ilə bağlı liderlər, siyasəti 

yönləndirənlərdən, ictimai 

ə

laqələr, lobbiçilik sahəsində 



faəliyyət göstərən şəxslərdən 

ibarətdir.  

• 

Seçicilərdən gələn 



informasiyaları toplaya biləcək 

mexanizmlər 

müəyyənləşmişdir və təşkilati 

planlaşdırma İdarə Heyətinin 

siyasətini əks etdirir.  

  

 



 

 

 



Missiya/Hədəf, 

Məqsəd 


 

• 

QHT-nin üzərinə götürdüyü missiya 



və etməyə çalışdığı töfhəylə bağlı 

qeyri-müəyyən   fikir  var  

• 

Missiya yalnız İdarə heyətindən və bir 



neçə nəfər tərindən qavranılır 

• 

QHT üzvlərinin fəaliyyətləri missiya ilə 



çox az əlaqəli ola bilər   

• 

Missiyanı öz daxilində 



anlasalar da ictimai səviyyədə 

hələ də  

• 

Missiya, planlaşdırma vəya iş 



funksiyalarında özünü 

göstərmir  

• 

Baxış: işçilər, kənar şəxslər və 



seçicilər tərəfindən başa 

düşülür; strategiya və hədəflər 

missiyaya uyğundur.  

• 

Operativ planlaşdırma, yuxarı 



menecment tərəfindən həyata 

keçrilə bilər və büdcə 

işləmləriylə bağlı ola bilər. 

Ancaq işçilərinin və seçicilərin 

bu müddətdə iştirakı hiss 

edilən deyil.  

• 

QHT-nin missiyası və baxışı, 



işçilər və kənar şəxslər 

tərəfindən anlaşılmışdır.  

• 

QHT strategiyası missiya ilə 



uyğundur və necə nəqsədə 

çatmağı çox yaxşı əks etdirir.  

• 

Strategiyalar, QHT fəaliyyəti 



çərçivəsində realdır və dəqiq 

proqram hədəflərinə çevrilə 

bilinir. 

Seçicilər

 

• 

QHT-nin seçicilərlə olan əlaqələri çox 



zəifdir. 

• 

QHTlər, seçiciləri potensial 



ə

məkdaşlar olaraq deyil, passiv bir 

qrup olaraq qiymətləndirərlər 

• 

QHT seçiciləri üçün vəkillik fəaliyyətini 



üstlənməz. 

• 

QHTlər seçiciləri ilə əlaqələr 



yaradır. 

• 

Seçicilər arasında bəzi təsir 



etmə bacarığına malik olanlar 

qərar vermə prosesində iştirakı 

təmin edilir və fikirləri öyrənilir. 

Çünki bu şəxslərin nəticə 

üzərindəki təsirlərinin çox 

olduğu əvvəlcədən bilinən 

reallıqdır. 

• 

QHT-lərin seçiciləri üçün bir 



çeşid vəkillik funksiyası 

üstləndiyi başa düşülür.  

• 

QHT seçiciləri yaxşı 



müəyyənləşdirilmişdir, onların 

ehtiyac və fikirləri nəzərə 

alınmışdır.  

• 

QHT, seçicilərin adına 



lobbiçilik və vəkillik işləriylə 

məşğuldur.  

• 

Özü özünə kömək edəbiləcək 



bacarıqlar yaratmaqda 

seçicilərə QHT dəstəyinə 

təsadüfən rastlanır 

• 

QHT-lərin seçiciləri dəqiq 



müəyyənləşdirilmişdir və 

planlaşdırma prosesində 

yaxından iştirak edirlər.  

• 

QHT seçiciləri tərəfdaş kimi 



tanıyır.  

• 

QHT, cəmiyyət üçün yeni 



sturkturların yaradılmasını 

dəstəkləyir və seçicilərin 

planlaşdırma və qərarvermə 

qabiliyyətlərini inkişaf etdirir. 

planning and decision-making. 

• 

Seçicilər adından vəkillik 



 

 

48 


 

 

 



Yeni Təşkilatlar 

İ

nkişafda olan 



Təşkilatlar 

Genişlənməkdə olan 

təşkilatlar 

Yetişkən Təşkilatlar 

 

İ

nzibati Prosedurlar 



İ

nzibati prosedurlar qeyri 

rəsmidir və QHT işçillərinin 

mövzuyla ağlı ortaq 

anlayışları yoxdur. 

 

• 



İ

nzibati prosedurlar olduqca 

formal xarakter daşıyır. 

• 

Sənədləri saxlama və 



toplama prosedurları hələdə 

istifadə edilməməkdədir. 

• 

İ

darəçilik üçün  özündə 



qaydaları əks etdirən bir 

bildiriş yoxdur. 

• 

Inzibati Sistemlər işlərini 



yerinə uetirəbiləcək şəkildə 

formalaşdırıb. 

• 

İ

drəçilik üçün bi rkitabça 



mövcuddur, lakin ona istinad 

az edilir 

• 

İ

nzibati prosedurlar yaxşı 



müəyyənləşmişdir, yumşaqdır 

və vəziyyəti müəyyənləşdirmə 

xarakteri daşıyır.  

• 

Daxili İdarəçilik üçün 



kitabça,bildiriş davamlı olaraq 

gözdən keçrilir və yenilər. 

 

 

 



 

Heyət 


• 

Maaşları vəya verilən 

yardımları idarə edəcək vəya 

heyətlə əlaqəli məlumatların 

saxlanacağı rəsmi prosedur 

yoxdur. 


• 

Rəsmi işəgötürmə proseduru 

yoxdur. 

• 

Ə



sas heyəti qeydə alma 

sistemi mövcuddur, ancaq 

rəsmi olmayan işə qəbul 

hələdə qalmaqdadır.  

• 

İşə


 götürmə, işdən çıxarılma 

haqqında ortaq bir prosedur 

yoxdur. 

• 

Bütün lazımlı heyət sistemləri 



rəsmiləşdirilmiş və təbiq 

edilmişdir. 

• 

Bəzən rəsmi olmayan heyət 



sistemləri istifadə edilir.  

• 

İ



nsan resurslarınn və heyət in 

strateji planlaşdırma 

mərhələsində daxil 

edilməsinin strateji əhəmiyyəti 

tam olaraq qavranmayıb.  

• 

İş



çi sistemi bütün heyət 

tərəfindən tam olaraq 

qavranılır. 

• 

İ



nsan resursları prosedurları 

haqqında işçi heyətinin fikri 

öyrənilir. 

• 

Rəsmi işlər izlənilir və QHTnin 



missiya və siyasəti ilə necə 

uyğunlaşması daimi 

nəzarətdədir.  

 

 



 

 

 



Planlaşdırma 

• 

Bəzi planlaşdırma aparılır 



ancaq heyət və seçicilərdən 

çox az informasiya alınır. 

• 

Missiyanı həyat keçirmək 



üçün qərar qəbul edilir, lakin 

bular strategiyaya uyğun 

olaraq edilməz.  

• 

Fəaliyyətləri həyata keçirtmək 



üçün gərəkli olan resursların 

dəyərləndirilməsi çox limitlidir.  

• 

Bir vəya birneçə şəxs qərar 



vermə  və planlaşdırma 

məsuliyyətini öz üzərinə 

götürür  və bu qərərları yerinə 

yetirən şəxslərə çox az 

məlumat verilir.  

• 

Illik iş planları inkişaf etdirilir 



və öncəliklə heyət tərəfindən 

nəzərdən keçirilir. BU 

edilərkən tətbiqetməyə təsir 

etməmək üçün bir il əvvəlki 

ilin planaşması, resursların 

mümkünlüyü təhlili və digər 

amillər göz önündə olmaz.  

• 

İ



llik planlaşdırma aparılarkən 

işçilərdən hərhansı bir 

məlumat alınmaz 

• 

Strateji və qısa müddətli 



planlaşdırma, ilk öncə yüksək 

menecment tərəfindən həyata 

keçrilir.  

• 

Heyət vəSeçicilər 



planlaşdırmada iştirak edirlər 

ancaq qərarvermədə iştirak 

etməzlər.  

• 

İş



 Planları bəzən gözdən 

keçirilir.  

• 

QHTnin uğurları illik olaraq 



nəzərdən keçrilir və resurs 

yetərliliyi təhlili aparılır. 

• 

QHTnin bütün bölümləri onun 



missiya və strategiyasına 

uyğun illik iş planı hazırlayır 

• 

Üzun müddətli 



planlaşdırmalar davamlıl 

olaraq gözdən keçirilir.  

 

 

 



 

 

 



 

49 


 

Sessiya 13

 

 



Maraqlı tərəflər xəritəsi  

Hədəflər:  

• 

Təşkilatların necə əlaqəli olduqları barədə anlayışı formalaşdırmaq 



• 

Təşkilatlar arası əlaqələrin formalaşmasına hansı amillərin təsir etdiyini 

müəyyənləşdirmək 

Metod:  

• 

Birgə fəaliyyət göstədiyiniz təşkilatları müəyyən etmək və onların töfhələrini üzə 



çıxarmaq.Təşkilatlararası əlaqələr niyə mövcuddur vəya mövcud deyilsə niyə 

deyil. 


• 

Fərqləri müəyyənləşdirin və ortaq təcrübələrinizi flipçart üzərində qeyd edin.. 

• 

Maraqlı tərəflər xəritəsini izah edin 



 

• 

Çalışma – Qrup halında, vətəndaş cəmiyyəti təşkilatları üçün özünüzün 



müəyyənləşdirdiyiniz bir mövzuda maraqlı tərəflər təhlilini aparın.  

• 

Müzakirə 



 

• 

VCT-lər üçün dərslər nələrdir?  



 

 

Ə



sas öyrənmə məqamları 

• 

Tərəflərin maraqlarının müəyyənləşdirilməsi.   



• 

Fərqli maraqları uzlaşdırmanın çətin olduğuna nəzər yetirmək 



Müddət: 

90  dəqiqə 



Vəsaitlər: 

• 

Bildiriş : Maraqlı Tərəflər Konsepti;Maraqlı Tərəf  



• 

Prezentasiya;  



Qeydlər:  

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 


 

50 


 

Maraqlı Tərəflər anlayışı

 

QHT-lərin müxtəlif maraqlı tərəflərin, donorların  və benefisiarların aralarında vasitəçilər 

olduğu anlayışı və maraqlı tərəflərin təsiri dairəsində olması anlayışı geniş yayılmışdır. 

Ə

slində, bəziləri QHT menecmentini digər maraqlı tərəfləri razı salmaq üçün olan fəaliyyət 



kimi görürlər. Foüler, QHT-ni müəyyən prioritet kəsb edən tərəflərə təsir göstərən “sonuncu 

sətir ” adlandırır.  

 

 

Bəs Maraqlı tərəflər kimlərdir və bu ideya haradan gəlir?  



 

1970- ci illərdə menecmentdə maraqlı tərəflər anlayışı meydana çıxdı. Bu anlayış təşkilat və 

mühit arasında körpü rolunu oynayan strateji təhlilə əsaslanır. Maraqlı tərəflərə  

“təşkilata 

təsir edən vəya təsirlənən bütün tərəflər” kimi tərif vermək olar.   

 

Maraqlı tərəflər təhlili son zamanlar daha çox istifadə edilməyə başlanıb ki, bunun da əsas 



səbəbi QHT-lərin modeldə əks olunan kimi müxtəlif maraqlı tərəflərin təsir dairələrində 

olmasıdır. Bu təhlil QHT-lərə istənilən işdə maraqlı tərəfləri üzə çıxarmaqda kömək edir. Bu 

informasiya QHT menecmenti üçün çox vacibdir.  

 

Maraqlı tərəfləri adətən hörümçək diaqramı vasitəsi ilə əks etdirirlər. Belə bir diaqram 



nümunəsini aşağıda görə bilərsiniz.  

 

 



 

 

 



 

 

 



 

            Benefisiarlar   

 

 

Yerli Hökümət  



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

Qiyamçı Qruplar 

 

 

 



 

  

 

 

 

QHT  

          Heyət   

 

 

 



 

              Ordu 

 

 

 



İ

darə heyəti   

 

 

 



   

 

 



 

 

 



    Donorlar 

 

 



 

 

 



Milli Hökümət 

 

 



 

 

 



 

 

51 


 

 

Maraqlı Tərəflər Təhlili 

 

 

Maraqlı tərəflərin təhlili iki mərhələni özündə cəmləşdirir: 



 

1.  Maraqlı tərəflərin müəyyənləşməsi 

 

2.  İki meyara əsaslanaraq maraqlı tərəfləri müəyyənləşdirmək 



 

•  Maraqlı tərəflərin QHT-lərə təsirləri  

•  QHT-lərin maraqlı tərəflərə təsiri 

 

 



 

        


 

                                                  Ese         EE        E 

                          Yüksək

     


 

QHT-nin maraqlı  

tərəflərə təsiri 

  

                             Orta 



 

 

 



 

 

                           Aşağı 



 

 

                                              Aşağı                           Orta                          



Yüksək

 

 



Maraqlı tərəflərin QHT-lərə təsiri 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Daxil edilməsi vacib



             

Daxil edilməsi vacib

        

Daxil edilməsi vacib

 

 

 



 

            

 

 

Daxil edilməsi arzuolunan



     

Daxil edilməsi arzuolunan

  

Daxil edilməsi vacibdir



 

 

 



 

 

 



 

Mümkünsə daxil edilə bilər    Daxil edilməsi arzuolunan    Daxil edilməsi vacidir

 

 

 



 

  


 

52 


 

Sessiya 14 

 

Mövzu

 

SWOT Təhlili



 

Hədəflər:  

• 

Təsirli sivil hərəkətlər üçün limit və imkanların müəyyənləşdirilməsi 



Metod:  

• 

Təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin, imkanlar və təhlükələrin müəyyənləşdirilməsi:  



 

• 

Müzakirələr – Fərdi təhlillərin bölüşdürülməsi və ortaq nöqtələrin, fərqliliklərin 



təsbiti, bunun VCT-lərə tətbiqi  

 

• 



Müzakirə Qrupları: Azərbaycanda VCT-lər üçün hansı imkanlar var? Misallar. (10 

dəq) 


• 

Müzakirə 

 

Müddət: 

90  dəqiqə 



Vəsaitlər: 

• 

Bildiriş : SWOT Təhlili;  



 

 

SWOT analizi bir təşkilatın güclü və zəif nöqtələrini, və xarici mühitdə qarşılaşdığı 

imkan  və təhlükələrin müəyyənləşdirilməsi üçün istifadə edilir.  

 

 

Güclü və Zəif tərəflər təşkilatın özünə daxilinə bağlıdır 



 

 

İ



mkanlar təşkilat üçün mühitdə olan üstünlüklərdir. 

 

  

 

Təhlükələr xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklər  və durğunluğa apara biləcək 

amillərdir. 

 


 

53 


 

Đ

mkanlar təşkilata öz missiyasını həyata keçirməyə kömək edir. Təhlükələr isə bu işi 

çətinləşdirir və onun baş tutmasına mane olur. 

 

Təhlil adətən aşağıda göstərilən matriksin köməyi ilə aparılır. 4 tərəfin içindəkiləri 

müəyyənləşdirmək üçün araşdırmalar aparıla bilər.  

 

 



 

 

Pozitiv 

Negativ 

 

 

 

 

 

Daxili 

 

 



 

Güclü tərəflər 

 

 

 



 

 

Zəif tərəflər 



 

 

 

 

Xarici 

 

 



 

 

İ



mkanlar 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

Təhlükələr 

 



nbə: ‘Strategies for Success’ by Hilary Barnard and Perry Walker, NCVO, 1994



 

 

 



 

 

 

 


Yüklə 0,5 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə