Batenburg Industriële Elektronica Wheedwarsweg 7


Figure 2. Top-down approach of Kaplan & Norton (Biazzo & Garengo, 2012a)



Yüklə 251,22 Kb.
Pdf görüntüsü
səhifə2/3
tarix04.05.2017
ölçüsü251,22 Kb.
1   2   3

Figure 2. Top-down approach of Kaplan & Norton (Biazzo & Garengo, 2012a) 

 

The  process  methodology  accompanying  the  implementation  of  a  BSC  developed  by  Kaplan  and 



Norton  (1996)  (figure  2)  is  based  on  two  principles:  a  top-down  approach  and  management 

involvement in group sessions (Biazzo & Garengo, 2012a). By employing a couple of group sessions 



Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

the BSC is developed. The process starts with identifying and formalising the organizational mission, 



vision and strategy. During the first group sessions consensus have to be reached about the mission 

and  future  vision  the  organization  strives  for,  as  well  as  determining  accompanying  strategic 

objectives  for  each  BSC-perspective  (Biazzo  &  Garengo,  2012a).  Afterwards  the  objectives  per 

perspective are translated into critical success factors and performance indicators. Lastly, two group 

sessions  are  held  for  discussing  the  results  of  each  perspective  and  for  the  development  of  an 

implementation plan (Biazzo & Garengo, 2012a). Periodically, the BSC has to be reviewed as part of 

the strategic planning process (Kaplan & Norton, 1996). 

 

2.4.2.2  Wisner & Fawcett’s nine PMS process steps  

An alternative ‘typical’ (Wouters & Sportel, 2005; Wouters & Wilderom, 2008) coercive methodology 

is developed by Wisner & Fawcett in Neely et al. (2005). 



 

1.  Clearly define the firm’s mission statement
 

2.  Identify the firm’s strategic objectives using the mission statement as a guide (profitability, market share, quality, cost, 

flexibility, dependability, and innovation) 

3.  
Develop an understanding of each functional area’s role in achieving the various strategic objectives
 

4.  For each functional area, develop global performance measures capable of defining the firm’s overall competitive 

position to top-management 

5.  
Communicate strategic objectives and performance goals to lower levels in the organization.  

Establish more specific performance criteria at each level
. 

6.  Assure consistency with strategic objectives among the performance criteria used at each level  

7.  Assure the compatibility of performance measures used in all functional areas
 

8.  Use the performance measurement system
 

9.  Periodically re-evaluate the appropriateness of the established performance measurement system in view of the current 

competitive environment  



Table 1. Develop steps of a performance measurement system (Wisner & Fawcett in Neely et al., 2005) 

 

At the start the mission and strategic objectives of an organization are defined. Thereafter the role of 



every functional area in achieving the objectives is clarified (Wouters & Sportel, 2005). By analysing 

the  role  of  every  functional  area,  performance  indicators  can  be  developed.  Of  utmost  importance 

during the developmental process is accomplishing strategic alignment between strategic objectives 

and performance perspectives (Wouters & Sportel, 2005).  

 

2.4.2.3  Enabling developmental method 

Groen,  van  de  Belt  and  Wilderom  (2012)  outline  a  process  approach  for  developing  an  enabling 

performance  measurement  system.  They  took  as  basis  the  Balanced  scorecard  and  the  strategy 

map.  Together  with  employees  of  an  organizational  department  they  developed  a  PMS  for  said 

organization.  A  bottom-up  approach  (Groen,  2012)  was  utilised.  As  part  of  developing  and 

explicating  strategy  the  strategy  map  was  applied  (Groen  et  al.,  2012).  This  was  a  necessary  step 

since  the  organization  had  no  formalized  strategy.  Therefore,  employees  were  not  knowledgeable 

about the organizational strategy or direction (Groen et al., 2012). An external facilitator guided the 

project and handed it over to an employee who acted as a project champion from thereon (Groen et 

al., 2012).   

 

This approach consists broadly of the following steps (Groen et al., 2012): 



1.  Identify strategy and focus of the organization; 

2.  Identify the current work processes; 

3.  Identify currently applied control mechanisms; 

4.  Identify the organization’s characteristics; 

5.  Sort out which areas need improvement;  

6.  Identify operational activities’ priorities;  

7.  Develop aspects of the strategy map; 

8.  Develop performance indicators; 

9.  Share idea’s and futuristic actions; 

10.  Experiment with the developed method. 



 

2.5  Performance measurement systems for SMEs 

Differences between large enterprises and small and medium-sized enterprises (SMEs) are evident 

(Baba,  Deros,  Yusof,  Azhari  &  Salleh,  2006;  Brem  et  al.,  2008)  in  general  organizational 


Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

characteristics  and  in  relation  to  performance  measurement  systems  (e.g.  Garengo  et  al.,  2005; 



Taticchi et al., 2008). Utilisation of  performance measurement systems can be problematic for SMEs 

since models and frameworks are, implicitly (Brem et al., 2008; Chalmeta, Palomero & Matilla, 2012), 

developed for large, mature manufacturing and service organisations (i.e. Bititci, Garengo, Dörfler & 

Nudurupati,  2012;  Groen  et  al.,  2012;  Mettänen,  2005;  Pun  &  White,  2005;  Yadav  &  Sagar,  2013). 

These  models  and  frameworks  don’t  take  into  account  the  characteristics  of  SMEs  (Brem  et  al., 

2008; Garengo et al., 2005; Taticchi et al., 2008; Taticchi et al., 2010). Implementing such a model or 

framework  is  hindered  because  a  SME  
(Garengo  et  al.,  2005):  lacks  human  resources;  has  little 

managerial  and  financial  capacity;  adopts  a  reactive  approach  to  strategic  planning;  has  primarily 

“tacit knowledge and little attention given to the formalization of processes (…) [and] misconception 

of performance measurement” 
(Garengo et al., 2005, p. 30).  

 

Little  research  has  been  conducted  on  performance  measurement  in  SMEs  (Brem  et  al.,  2008; 



Garengo  et  al.,  2005;  Taticchi  et  al.,  2008).  Models  that  are  explicitly  developed  for  SMEs  are  not 

widely supported (Brem et al., 2008). Research that focuses on designing, implementing, and using 

(Bourne et al., 2000) a PMS for SMEs (Brem et al., 2008) mainly contain guidelines and methods that 

were developed by said authors and are predominantly based on single case studies (e.g. Biazzo & 

Garengo, 2012a; Chalmeta et al., 2012; Fernandes et al., 2006). These methods are context specific 

and whether they can be successfully applied to other SMEs is unclear. Therefore the organizational 

context and characteristics has to be taken into consideration.  

 

Garengo et al. (2005) recommends that a PMS should be: simple and efficient implementable (Sousa 



&  Aspinwall,  2010);  employees  involved  in  the  developmental  process  must  remain  committed 

throughout the process (Hudson-Smith & Smith, 2007); strategy and operational activities have to be 

taken into consideration (Taticchi et al., 2008); existing IT-infrastructure must be utilised (Brem et al., 

2008; Taylor & Taylor, 2014); a structured approach for a dynamic system must be used (Hudson et 

al.,  2001;  Taticchi  et  al.,  2008).  Next  to,  SMEs  are  in  need  of  simple  (Fernandes  et  al.,  2006) 

indicators  who  provide  useful  and  meaningful  information  (Bititci,  Firat  &  Garengo,  2013).  SMEs 

should  focus  on  a  limited  number  of  indicators  (Garengo  et  al.,  2005)  that  encompass  the  entire 

organization (Bititci et al., 2013; Taticchi et al., 2008).  

 

2.5.1  Designing and implementing a performance measurement system for SMEs 

Developing a PMS follows the same conceptual phases for SMEs and large enterprises (Bourne et 

al.,  2000).  Though,  the  prescriptive  design  and  implementation  methods  may  not  be  suitable  for 

SMEs per se (Garengo et al., 2005; Taylor & Taylor, 2014) due to the characteristics of SMEs. This is 

reflected  the  recommendations  and  requirements  for  a  suitable  SME  PMS  developmental  process 

(Chalmeta et al., 2012; Cocca & Alberti, 2010; Hudson et al., 2001; Hudson-Smith & Smith, 2007).  

 

The characteristics of the developmental process for SMEs have to comply with are extensive and 



context  dependent  (Brem  et  al.,  2008;  Sousa  &  Aspinwall,  2010;  Taylor  &  Taylor,  2014). 

Requirements of a effective developmental process according to Hudson et al. (2001) consists out 

of:  “need  evaluation/existing  PM  audit;  key  user  involvement
;  strategic  objective  identification; 

performance measure development; periodic maintenance structure; top management support; full 

employee support; clear and explicit objectives; set timescales” (p. 1102). Effectively managing the 

developmental  process  is  dependent  upon  top  management  support;  having  clearly  formulated 

objectives; full employee-participation; having a project timeframe (Hudson et al., 2001). Cocca and 

Alberti  (2010)  complements  that  the  developmental  process  must  aim  at  “periodically  evaluation 

existing  PMS;  strategy  development;  (…)  long  and  short-term  planning;  information  sharing  and 

communication;  (…)  facilitator;  (…);  linking  performance  to  compensation  process;  procedures 

clearly  defined;  IT  infrastructure  support”;  systematically  developing  goals  and  targets;  role 

assignment and responsibilities sharing” (p. 194); and performance adjusting procedures.    

 

Hudson et al. (2001) concludes that the developmental process must be resource effective, lead to 



short  and  long  term  benefits,  be  dynamical  and  flexible  in  order  to  adapt  to  strategic  changes,  as 

well as it must be iterative. The system should be easy to use; implementable in a short time period; 

robust, valid and easy to maintain (Sousa & Aspinwall, 2010). 

 

 



Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  



2.5.2  Design and implementation methodologies for SMEs 

Derived from the demands a PMS (Garengo et al., 2005) and the developmental process for SMEs 

(Chalmeta  et  al.,  2012;  Cocca  &  Alberti,  2010;  Hudson  et  al.,  2001;  Hudson-Smith  &  Smith,  2007; 

Sousa & Aspinwall, 2010) must comply with, several process methodology were developed. These 

methods  seek  to  be  relevant  for  SMEs.  Following  the  models  and  process  methodologies  specific 

developed  for  SMEs  it  can  be  concluded  that  most  of  them  are  an  adoption  of  the  Balanced 

Scorecard (Chalmeta et al., 2012; Taticchi et al., 2008): Balanced Scorecard in non-profit SMEs; The 

Balanced  Scorecard  for  SMEs:  A  Circular  Approach  (Biazzo  &  Garengo,  2012a);  Adaptation  of 

Balanced  Scorecard  to  SMEs;  Application  of  Balanced  Scorecard  to  Small  Companies;  Quality 

Models in an SME Context (cf. Chalmeta et al., 2012; Taticchi et al., 2008). Since no model meets 

the demands posed by academics (cf. Brem et al., 2008; Chalmeta et al., 2012; Taticchi et al., 2008), 

it is recommended (Chalmeta et al., 2012; Sousa & Aspinwall, 2010) to use the Balanced Scorecard 

as  basis  since:  the  BSC  is  easy  to  understand  (Biazzo  &  Garengo,  2012c;  Edberg,  1997;  Sousa  & 

Aspinwall,  2010);  is  recognizable  (Sousa  &  Aspinwall,  2010)  and  stands  synonymous  for  PMS 

(Wouters, 2009); is used widely and is perhaps the most applied model (Taticchi et al., 2010); is the 

most  well-known  PMS-model  (Biazzo  &  Garengo,  2012c),  and  there  is  plenty  of  evidence  of 

successful  implementation  in  SMEs  (Basuony,  2014;  Biazzo  &  Garengo,  2012a;  Fernandes  et  al., 

2006; Groen et al., 2012). 

 

This sub-chapter will continue with developmental methodologies for SMEs based on the Balanced 

Scorecard. 

 

2.5.2.1  The circular Balanced Scorecard  

Biazzo  and  Garengo  (2012b)  developed  a  method  for  SMEs  who  haven’t  formalized  their  strategy, 

and thus cannot apply a top-down methodology. Biazzo and Garengo (2012b) assume that a SME 

will develop their strategy both emergently as well as planned. Their methodology is based on the 

strategy map (Kaplan & Norton, 2004) and Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996). Suggested 

is to base the development of a PMS on executing a gap-analysis for the measures currently under 

control,  to  identify  the  desired  future  state  and  strategy  of  the  organization  (Biazzo  &  Garengo, 

2012b; Garengo & Biazzo, 2012). The methodology is called the ‘Circular Balanced Scorecard’ and 

consists  out  of  4  stages,  who  altogether  represent  a  cycle:  1.  Identify  existing  performance 

indicators,  2.  Develop  implicit  strategy  map  based  on  identified  indicators,  3.  Develop  desired 

strategy map based on implicit strategy map; determine discrepancy between strategy and identified 

critical  success  factors;  and  determine  comprehensiveness  of  performance  measures  in  line  with 

critical success factors, 4. Develop Balanced Scorecard based on the desired strategy map; develop 

key performance measures, targets, goals and initiatives. Their methodology is graphically portrayed 

below (figure 3).  

 

 

Figure 3. A circular approach to the implementation of the BSC (Biazzo & Garengo, 2012a) 



 

2.5.2.2  The PMS-IRIS process methodology 

The PMS-IRIS process methodology (Chalmeta et al., 2012) can be regarded as a ‘typical’ (Lohman 

et al., 2004; Wouters & Sportel, 2005; Wouters & Wilderom, 2008) process methodology and utilises 

a  top-down  approach.  The  fundaments  of  their  method  are  the  strategy  map    (Kaplan  &  Norton, 

2004) and the Balanced Scorecard  (Kaplan & Norton, 1996). The method is developed for SMEs and 

takes into consideration: decentralized decision making; limited resources; limited IT-infrastructure; 

limit knowledge about performance measurement and data-analysis; limited strategic alignment  and 


Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

little organizational formalisation; poor communication; and low commitment to a PMS development 



project (Chalmeta et al., 2012). 

 

See for the stages of the PMS-IRIS process methodology Chalmeta et al. (2012).  

 

2.5.2.3  Enabling Balanced Scorecard 

An alternative developmental method is defined by Groen et al. (2012). This method can be found in 

Enabling developmental method

.  


 

The  circular  Balanced  Scorecard  methodology  (Biazzo  &  Garengo,  2012a)  and  the  PMS-IRIS 

methodology (Chalmeta et al., 2012) uses a top-down logic. A project team, mainly consisting out of 

managers,  is  appointed  to  execute  the  project  and  develop  the  PMS.  However,  in  the  enabling 

methodology  end-users  execute  the  project,  thus  develop  the  PMS  (Groen,  2012;  Groen  et  al., 

2012).  It  has  been  empirically  found  that  the  enabling  approach  leads  to  employee  empowerment, 

employee commitment to performance improvement, organisational learning and higher department 

performances (Gravesteijn et al., 2011; Groen, 2012; Groen et al., 2015). 



 

2.5.3  Preconditions for effective developmental process for SMEs  

SMEs  are  recommended  (Taticchi  et  al.,  2012;  Taticchi  et  al.,  2008)  to  examine  their  ‘readiness’ 

(Brem  et  al.,  2008)  a  priori  designing,  implementing  and  using  the  PMS  (Bourne  et  al.,  2000). 

Examining  readiness  is  crucial  due  to  inherent  resource  limitations  of  SMEs  (Garengo  et  al.,  2005; 

Hudson et al., 2001; Hudson-Smith & Smith, 2007). As a result, the development of a PMS must be 

effective  (Garengo  et  al.,  2005).  Effective  implementation  of  a  PMS  is  dependent  on:  strategy 

implementation  process;  strategy  formulation  process;  leadership;  supporting  IT-infrastructure; 

quality management culture; organizational learning orientation (Taylor & Taylor, 2014); existence of a 

cost accounting system; Enterprise Resource Planning (ERP) system; formal process structure; and 

execution of customer focused market research (Brem et al., 2008). 

 

A  SMEs  has  to  undertake  actions  when  it  does  not  comply  with  preconditions,  i.e.  by  means  of 



gaining  knowledge,  developing  expertise  or  developing  procedures  (Taylor  &  Taylor,  2014).  The 

existence  of  preconditions  is,  among  other  things,  dependent  on  the  organizational  maturity 

(Chalmeta et al., 2012; Sousa & Aspinwall, 2010; Taylor & Taylor, 2014).  

 

2.5.4  Strategic alignment  

A  PMS  is  part  of  the  management  process  (Kaplan  &  Norton,  2004).  Where  defining  the  mission, 

vision,  core  values,  and  strategy  precedes  the  development  of  a  PMS  (de  Waal  &  Kourtit,  2013; 

Doeleman  et  al.,  2013;  Kaplan  &  Norton,  2004). The  PMS  must  be  aligned  with  the  organizational 

mission,  vision,  and  strategy  (e.g.  Franco-Santos  et  al.,  2007;  Kaplan  &  Norton,  2004,  2008; 

McAdam,  2000;  Taylor  &  Taylor,  2014)  in  order  to  link  the  system  to  organisational  objectives 

(Garengo  et  al.,  2005).  By  means  of  achieving  strategic  alignment  managers,  employees  and, 

external stakeholders will be able to understand the direction  of the organization (Doeleman et al., 

2013). The cascading of strategic alignment is portrayed below in figure 4.  



 

 

Figure 4. Strategic alignment (Bauer, 2004) 



 

Vision


Strategy

Objectives

Critical Success Factors

Key Performance Indicators

Key Action Initiatives

What do we want to be in the future?

How do we intend to accomplish our vision?

What must we complete to move forward?

What areas must we focus on

to achieve our vision?

What are our metric indicators

of success?

What action programs will

achieve our performance goals?

{

{

{



{

{

{



Strategic V

ision and Objectives



Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

10 


2.5.4.1  Mission  

The mission is the raison d’être of the organisation. It is “a concise, internally focused statement of 

the  reason  for  the  organization’s  existence,  the  basic  purpose  towards  which  its  activities  are 

directed and the values that guide employees’ activities” (Kaplan & Norton, 2004, p. 34).  

 

2.5.4.2  Vision 

The vision is the desired future state of the organization (Johnson, Scholes & Whittington, 2008). It is 

“a  concise  statement  that  defines  the  mid-  to  long-term  (three-  to  ten-years)  goals  of  the 

organization.  The  vision  should  be  external  and  market-oriented  and  should  express  (…)  how  the 

organization wants to be perceived by the world” (Kaplan & Norton, 2004, pp. 34-35). 

 

2.5.4.3  Strategy 

Strategy is the direction and long-term organizational goal of an organization (Johnson et al., 2008). 

It  operationalizes  the  organizational  mission  and  vision.  Strategy  “is  about  selecting  the  set  of 

activities in which an organization will excel to create a sustainable difference in the market place” 

(Kaplan & Norton, 2004, p. 35). The strategy must be adapted in need of the external environment 

and the organizational competences (Kaplan & Norton, 2004). 

 

2.5.4.4  Goals 

Organizational  goals  are  targets  by  which  the  mission  and  strategy  of  an  organization  must  be 

achieved (Caralli et al., 2004). Goals are said to be specific, measurable, acceptable, realistic, and 

timely (S.M.A.R.T.) defined (Caralli et al., 2004; de Waal & Kourtit, 2013). They should be quantitative 

in order to be able to measure goal achievement (Caralli et al., 2004). 

 

2.5.4.5  Critical success factors 

Critical  success  factors  are  those  factors  that  determine  the  success  of  an  organization  (Bullen  & 

Rockart, 1981; Caralli et al., 2004; Rockart, 1978). They must be monitored at all time and the link 

between the mission, vision, and strategy of an organization and the critical performance indicators 

(e.g. Biazzo & Garengo, 2012c; Kaplan & Norton, 1996, 2004; Mettänen, 2005).  

 

2.5.4.6  (Key) performance indicators  

A  performance-indicator  “can  be  defined  as  a  metric  used  to  quantify  the  efficiency  and/or 

effectiveness of an action” (Neely et al., 2005, p. 1229). Key performance indicators are financial and 

non-financial metrics that can be applied at all organizational levels. They are used for measuring the 

organizational  ability  of  achieving    goals,  strategies,  and  plans  (Ferreira  &  Otley,  2009).  Key 

performance  indicators  provide  insight  into  those  factors  that  determine  organizational  success 

(Parmenter, 2007).

 

 

2.5.4.7  Critical activities & initiatives  



Linked to (key) performance indicators are tactical and operational targets. They must be S.M.A.R.T 

defined (de Waal & Kourtit, 2013; Shahin & Mahbod, 2007) and provide guidance for activities and 

actions an organization must execute in order to fulfil the targets (Kaplan & Norton, 1996). Targets 

must be challenging but feasible (Ferreira & Otley, 2009). 

 


Yüklə 251,22 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə