1. Zamonaviy rahbar qiyofasi va imidj fenomeni. Imidj turlari

Reja:

1. Zamonaviy rahbar qiyofasi va imidj fenomeni. Imidj turlari.

2. Rahbar shaxsining milliy e’tiqodi va ma’naviy qiyofasi. Rahbarlik odobi.

3. Rahbar obro’siga putur etkazuvchi unsurlar.

4. Kishilar bilan ochiq va to’g’ri muomalada bo’lish, Imidj va kar’era.

5. Kompetentsiya va kompetentlik tushunchalari.

6. Menejerlarga xos 31 xil kompetentsiya. 

7. Menejerning tayanch kompetentsiyalari.

1.Zamonaviy rahbar qiyofasi va imidj fenomeni. Imidj turlari.

 

Imij – (ing. imij – qiyofa, tasvir) odamlar ongida muayyan shaxs, tashkilot yoki boshqa ijtimoiy ob’ektga nisbatan yuzaga keluvchi, idrok etilayotgan ob’ekt haqidagi axborotni o’zida mujassamlashtirgan va ijtimoiy xulq-atvorga da’vat etadigan muayyan sintetik obraz. 

Zamonaviy rahbar imijini yaratish – bu uning yuzi, kiyinishi, qalbi, sog’lom fikri, muomala madaniyati, boshqaruvchilik san’atini mukammal egallovchi shaxs,  kompetentlik: bilimi, tafakkuri, kasbiy mahorati, farosati, kamtar, xushmuomalali kabi insoniy fazilatlar, go’zallik, axloqiylik, o’git va ibrat, ustoz va shogird an’analariga tayangan holda insonning nufuzini ko’tarish, obro’yini oshirish, hurmatga sazovor bo’lishdir. Vositalari: verbal, kinetik, vizual.

Rahbar imijini taqdim etish – birinchi ta’surot qoldirish. Menkonsepsiyasi, qabul qilish. Vositalari: muloqot o’rnatish, tabassum qilish, qo’l siqib ko’rishish, ismi sharifi bilan chaqirish, vizitkalar bilan almashish, do’stona munosabat o’rnatishda xajviyadan foydalanish, ko’z qarashlarda so’zlarni ifoda etish. Ko’zlar inson qalbining ko’zgusi hisoblanadi. Qat’iy, o’ziga ishonch qarashlar – qat’iyatli imij sanaladi. Atrofdagilarga innovatsiyani olib kirish.

Imijni boshqarish – vaqtdan unumli foydalanish, yozma ish yuritish, qattiq ruhiy holat, hayajonni boshqarish. Vositalari: sog’lom turmush tarzini ta’minlash (uyda, ishda), uy, ishxona, farzand tarbiyasi, xizmat safarlari orasidagi tenglikni saqlash, ong ostida omadni dasturlash (programmalashtirish), his-hayajonni oldini olishda o’z vaqtida muammolarni hal qilish, hamkorlik munosabatlarini mustahkamlash, mehnat unumdorligini oshirish, o’ziga hamda atrofdagilarga real yondashuv, uyishxonada emotsional his-hayajonni bartaraf etishda madaniyatni rivojlantirish, innovatsiyani pozitiv qabul qilish, turli his-hayajonni bartaraf etish monitoringini olib borish, g’oyalar yo’nalishlarini o’zgartirish ya’ni ba’zan biz “ovuntirish” usuli ham deyishimiz mumkin.

Imij turlari

1. KORPORATIV IMIJ (kompaniya, firma, korxona, muassasa, siyosiy partiya, jamoat tashkiloti va hokazolarning imiji); 

Ob’ektiv – sub’ektiv. Bu tashkilot (korxona, korporatsiya) faoliyatining sirtdagi ko’rinishlari sifatida tushuniladi. Bunda tashkilot (korxona, korporatsiya) mahsuloti, xodimlarining uniformasi va xulq-atvor uslubi, korporatsiya doirasidagi munosabatlar kiradi.  

Tabiiy – sun’iy. Tashkilot imijini ikki xil usul yordamida yaratish mumkin. Birinchisi, kompaniya tovarlarini xarid qilish, xizmatlaridan foydalanish. Ikkinchisi, o’ziga vazifa “yuklash” xususiyatlariga qaratilgan.

Kognitiv – emottsional. Tashkilot imiji xayoliy obrazlar va ruhiy komponentlar yig’indisi sifatida tavsiflanadi. Xayoliy obrazlarga kognitiv jarayon tavsiflari, ya’ni eshitish va ko’rish orqali axborot olinganidan so’ng yaratiladigan obrazlar vositasida fikrlash tizimlari kiradi. Imijning emotsional jihatlariga ayni holda assotsiatsiyalar, sezgilar, ruhiy holatning shaxsiy xususiyatlari, sharoit ta’siri va hokazolar kiritiladi. 

Imij vazifalari:

 Hozirgi zamon odamini tarbiyalash; 

 -turli soha mutaxassislari kasbiy mahoratini oshirish;

 -kasbiy faoliyatning piar bo’yicha mutaxassis, stilist, imijmeyker kabi turlarini farqlash;

 -odamlarga xos bo’lgan jismoniy tortinchoqlikni engish va ularning ma’naviy boy dunyosini namoyon etishga yordam berish;

 -shaxsda yashirinib yotgan ijobiy fazilatlarni aniqlash va ularni ro’yobga chiqarishga yordam berish;

 -turli yoshdagi odamlarga imij haqida bilimlar berish, ularni o’zlashtirishda hamda shaxslararo va ishga doir munosabatlarni yo’lga qo’yishda ushbu bilimlardan mohirona foydalanishda ko’maklashish. 

“Mening imijim”

 Siz faqat «ha» yoki «yo’q» deb javob bering.

 Men o’zimga ishonaman

 So’zlashish vaqtida men so’lashayotgan hamsuhbatimning ko’ziga qarayman

 Menda hazilkashlik hissi bor

 Odamlarga yaxshi munosabatda bo’laman

 Tashqi maftunkorligimga ishonaman

 So’zlashish vaqtida hamsuhbatchimning gaplarini bo’lmasdan eshitaman

 O’zimni hurmat qilaman

 Menga yoqmagan odamlar bilan ham yaxshi muomalada bo’laman

 Sog’ligim joyida deb hisoblayman 

 Foydali sporlashishni ma’qullayman

 Tevarak-atrofdagilarimga doimo kulib boqaman

 Men haq bo’lmasam tezda xatolarimni tan olaman

 Men o’zimning salbiy emotsiyalarimni ushlab tura olaman

  Men odamlarga kompliment aytaman

  Kasbiy kompetentligim meni ikkilantirmaydi

  Mening garderobim yaxshi tanlangan

  O’zini tinchlantirish, emotsiyalarga berilmaslik usullari bilan tanishman. 

  Mening sochlarim doimo toza va saramjon turmaklangan

  Mojaroli hollarni echish taktikasini bilaman

 O’zimning kasbiy mahoratimni doimo oshirib boraman

  To’g’ri ovqatlanaman, yomon odatlardan holiman

  Notiqlik madaniyati usullaridan foydalanaman.

 

2. Rahbar shaxsining milliy e’tiqodi va ma’naviy qiyofasi. Rahbarlik odobi.

Djonatan Svift ta’kidlagan: «Jamiyatda yorqin ko’rinish ko’pchilikka ham berilavermaydi, ammo ko’pchilik insonlar yoqimtoy bo’lishi mumkin».    

Imijda Notiqlik san’ati asosiy o’rinni egallaydi.     

Napoleon shunday degan edi: «Nutqini ushlay olmaganlar, rahbar bo’la olmaydilar».  Rahbar - boshqaruvchilik yuz tuzilishi, auditoriya oldida hamkor bo’lsin yoki qo’l ostidagi ishchi bo’lsin so’zlashni bilishi zarur.

5-7 minutlik ma’ruzada ishdagi hamkorlarga yoqishi uchun quyidagilarga ahamiyat berishi lozim: 

birinchidan, o’z aqlingiz bilan fikrlang. 

ikkinchidan, auditoriyaning sizga bergan tavsiyalarni tezda tutib olishingiz zarur. O’zingiz xohlagan narsalarni gapirmang. Ba’zan auditoriya uchun dolzarb bo’lgan muammoda to’xtalib o’tishingiz mumkin. 

uchinchidan,  asosiy nuqtalarga e’tiboringizni qarating, real hayotni qanchalik bilishingizni ko’rsating, insonlarning turmush sharoiti hamda biznesda nimalarga erishishni xohlashi haqida so’zlang va b.q. 

to’rtinchidan, o’z fikrlaringizni mantiqan o’ylab gapiring. 

beshinchidan, ma’ruzada insonlarning e’tiborini tortadigan joylarni aniqlab oling. Siz ko’tarib chiqqan muammolarning eng asosiy va echishi lozim bo’lganlari tushunarli bo’lishi lozim. Nima uchun siz bunday o’ylaganingiz haqda, albatta, aytib o’tishni unutmang. 

oltinchidan, auditoriya sizning fikrlaringizni qo’llab quvvatlamog’i lozim.

ettinchidan, sizdan oldingi ma’ruzachidan qolgan taa’surotlardan auditoriyani olib chiqishga o’rganing. 

sakkizinchidan, tinglovchilarga qarata ajoyib so’zlarni aytish mumkin. Masalan, hamkorligi, tushungani uchun o’z minnatdorchiligingizni bildiring. qanchalik jarangdor qilib aytilsa, shunchalik siz bilan muloqotga kirishuvchilar ko’payaveradi. 

 

 

 

 

 

 

3. Rahbar obro’siga putur yetkazuvchi unsurlar.

 

SIZDA  HECH QACHON  IKKINCHI BOR  

TA’SSUROT  QOLDIRISH IMKONI  BO’LMAYDI.                                    

 Aristotel

Rahbar xodim ish samarasining uning yordamchilari sababli kamaytirish faktorlari.

Rahbar xodim ishi samarasi birinchidan uziga bog’liq bo’lsa, ikkinchidan, uning yordamchilariga bog’liq; kuyida rahbar xodim ishi samaradorligini kamaytiruvchi ayrim faktorlarni keltirib utamiz. 

SHunday kilib rahbar xodim:

1. O’zini xam, kollektivni xam ish rejani tuzmaydi.

2. Avvalo uziga yokadigan va tanish bulgan ishni bajara-di.

3. O’z yordamchilariga ishonmaydi, ularning ishini xam uzi bajaradi.

4. Ish uchun uz ishchilaridan foydalanishni bilmaydi.

5. Xodimlar ishini mayda-chuydasigacha uzi bajarishiga intiladi, umumiy maksad va masalalarni aniklash bilan shugullanmaydi.

6. Yordamchilari urniga uzi karorlar kabul kilib, ularni maxkam ushlab  turishga xarakat kiladi, amalda yordamchilar Usishiga tuskinlik kiladi va uzini ortikcha ish bilan kiynaydi. 

7. O’z yordamchilarini yaxshi bilmaydi, ularni ishi bilan kizikmaydi. 

8. O’z yordamchilari bilan ochik-oydin ganlashishni bilmaydi yoki gaplasha olmaydi. 

9. O’z xodimlarini kobiliyatiga ishonmaydi.

1. O’z ishlarini muxim darajasini aniklab chika olmaydi va ish kuni tartibini belgilab chikolmaydi.

1. O’z rahbariga murojaat kilish uchun tayyorlangan masalani xar tomonlama tayyorlamay, rahbarning ishiga xalakit beradi, bekorga vaktini isrof kiladi.

2. O’zi karor kabul kilishga kuruib doimo rahbarga murojaat etadi.

3. O’z ishi vautidan tugri foydalanishni uylamaydi, toshpirilgan topshiriklarni uz vaktida bajarmaydi va shu tarika rahbarning rejali ishlariga tuskinlik kiladi.

4. O’z ish faoliyatini, xak-xukuklarini anik bilmaydi.

5. O’zi bajara olmaydigan ish bilan band bulib, konkret topshirilgan topshirikni bajarish bilan shug’ullanmaydi.

6. O’z rahbari bilan ish soxasida suxbatlashish kobiliyati yuk.

7. Olingan topshiriklarni chukur taxlil kilishga urganmagan, xar doim tayyor, anik topshirik. Va yo’riknoma asosida ishlashga o’rgangan.

8. O’z xayotida nimaga intilayotganini bilmaydi.  

 

4. Kishilar bilan ochiq va to’g’ri muomalada bo’lish. Imidj va kar’era.

 Faraz kiling sizning kollektivingizda rahbar tayinlash buyicha saylov utkazilmokchi. Xush kaysi bir da’vogarga ovoz bermokchisiz va buning uchun da’vogarning ish va shaxsiy sifatlarini kanday baxolamokchisiz?

Balkim bunday mashakkatli muammoni xal etishda yirik sanoat firmalarida e’tiborga olib kelinayotgan rahbar xakidagi un sakkiz masala yordam berib kolar.

SHunday kilib kuyidagi savollarga javob berib rahbarlik urniga da’vogarni baxolashga urinib kuring:

1. Biz o’z rahbarimizni yaxshi kuramizmi, u bilan birga bulishni xoxlaymizmi, uning yonnda uzimizni xotirjam tutaolamizmi yoki u urinsiz tankidlari, o’z-o’zini maktashlari yoki boshka sovuk. xulk-atvori bilan noxushlik tugdiradimi?

2. U o’z faoliyatiga va xodimlarning muvafakkiyatiga e’tibor bilan karaydimi yoki shaxsiy yutuklari bilan bandmi?

3. Boshka bulimlar rahbarlari bilan yaxshi ishlab ketaoladimi yoki yolgiz ishlashga moyilmi?

4. O’z ishining egasi bula oladimi yoki joriy ishlar kurshovida kolib ketadimi? Tashkilotchilik ishlariga etarli vakt ajrata oladimi yoki fakat kundalik ishlar bilangina shugullanadimi?

5.  U o’z guruxi mexnatini yaxshi tashkil etaoladimi?

6. Bajarilgan ishlar xakida xisobot kilishgakurbi etadimi?

7.  Umuman u yaxshi taassurot koldira oladimi?

8. U yaxshi ukituvchiga xos xislatga egami?

9.  U intizomni saklay oladimi, ishga yaramas xodimlarni ishdan bushata oladimi?

10.  U dam  olishga kup vakt ajrataoladimi?

11.  U psixologiya, sotsiologiya, odob, filosofiya kabi uz ishiga alokasi bulgan umumiy muammolarni urgaiishga kup vakt ajrataoladimi?

12. U odamlarni tushunish kobiliyatiga egami, odam larning muammo va talablariga kizikish va xayrixoxlik bilan karay oladimi?

13. U samimiy xamkorlik uchun urtoklarcha sharoit yaratish kobiliyatiga egami?

14. O’z-o’zini tutib turaoladimi, xakikatguymi yoki shoshkoloklik, betayinligi bilan kul ostida ishlovchilarda xavotirlik, asabiylik uygotadimi?

15. U xamma xodimlarga birxil munosabatda buladimi yoki yaxpsh kurgan odamlarini ajratib yuradimi?

16. U ortikcha extirosga berilmay anik va osoyishta gapiraoladimi?

17. U yangi imkon, vosita va yaxshi uslublarni kidira oladimi yoki u kishini azobga soladigan usullarni kullaydimi?

18. U tulik axborotga ega bulmay kapop kabul kila oladimi, ayrim taxminlar asosida xarakat kilaolish ichki tuygu va ishonchga egami?

Yuqorida kayd kilib utilgan kupchilik savollarga olinadigan javoblar sizga shaxsiy nuktaiy nazarni ishlab chikishingizga va rahbar urniga da’vogar xakida ma’lum fikr paydo bulishiga yordam beradi.

Tadqiqotchi F. Mamatqulova rahbarlarning ma’naviy psixologik madaniyatini k;uyidagi boskichlarga ajratib urganishni maqsadga muvofiq deb hisoblaydi.

Birinchidan, ma’naviyati nisbatan kam saviyada shakllangan rahbarlar. Bunday rahbarlar oddiy axloqiy-ruhiy fazilatlardan ancha mahrum va jamiyat ma’naviy me’yorlarini avvalo tushunib etmaydigan, mensimaydigan rahbar xodimlardir (afsuski bunday rahbarlarni ta’lim muassasalarida ham uchratish mumkin).

Ikkinchn toifadagi rahbarlar ma’naviy madaniyat egalari axlo^iy darajasi past bulishi bilan birga jamoat fikri, oila, xalq an’analari va boshqa shu kabi qadriyatlar bilan bog’lanmagan psixologik muhitni tez-tez buzib turadigan rahbarlardir.

Uchinchi toifadagi rahbarlar qatoriga axloq me’yorlarini xayotiy zarurat sifatida ichki ishonch va tuygu bilan o’zlashtirmasdan, ularni ko’rko’rona qabul qiluvchilar kiradi. Bunday rahbarlar ko’p o’qib o’rganadi, ular nazariy jihatdan yuqori bilimga ega bo’ladi, amadda esa bu bilimlarni qo’llay olmaydi yoki tashkilotchilik qobiliyati etishmaydi.

To’rtinchi tur rahbarlar ruhiy-sust, ma’naviy madaniyatli bo’lsada, adolatsizlikni utkir hissiyot bilan qabul qiladi. * Ularda axlokiy bilimlar etarli, ammo ularni ruyobga chikarish uchun tashabbuskorlik, mustaqillik va irodaviy shijoat etishmaydi.

Beshinchi toifadagi rahbarlar ma’naviy madaniyatni va siyosiy psixologik bilimlarni etarli darajada egallagan, tashabbuskor va shijoatli buladi. Bu rahbarlarda chuqur bilim, teran tafakkur, utkir mushohada, ma’naviy hissiyotlar boy buladi. Ularning amaliy faoliyatlisi bu fazilatlarni namoyon qiladi.

Ko’rinib turibdiki, psixologik bilimlarni atroflicha o’zlashtirgan rahbar yuqori darajadagi madaniyat, xuli;, axloq kategoriyalarini o’zida doimiy xarakterga aylantirgan bo’ladi. Bu esa rahbar uzida individual va intellektual saviyasini har tomonlama shakllantirib borishni taqozo qiladi.

Ta’lim muassasalarini boshqarishning ta’sirchanligi bevosita rahbar xodimlarga bogliq. Mustaqillik yillarida ta’lim muassasalarini malakali rahbarlar bilan mustahkamlash sohasida ko’pgina ishlar qilindi. Ammo oliy ta’lim, urta- maktab, o’rta-maxsus, kasb-hunar ta’limi muassasalarida bu muammo hamon jiddiyligicha satslanib kelmoqda. Salohiyatli, shakllangan rahbar xodimlar armiyasini tayyorlash jarayoni uta murakkab va uzoq davrni hamda bu sohaga kompleks yondashish- ni talab etadi. SHuning uchun oliy ta’lim, urta ta’lim, o’rta- maxsus, kasb-hunar ta’limi muassasalarida faoliyat ko’rsatayotgan rahbarlarning kichik jamoasidan tortib, katta lavozimlarda faoliyat ko’rsatayotgan barcha rahbar xodimlarini aniq maqsad sari yunaltirib borish, ularni milliy va umuminsoniy qadriyatlar zaminida mustaqil Respublikamizning vatanparvar rahbari etib shakllantirishga hamda ularda milliy g’urur, milliy fe’l-atvorning eng yaxshi sifatlarini tarbiyalash va takomillashtirish zarur.

Rahbar shaxsi xislatlari.

 Rahbar shaxsi tushunchasini tahlil etar ekanmiz, unga xos xususiyatlarni uch guruhga bo’lib o’rganish taklif qilinadi:

1. Biografik tavsif

2. Qobiliyat 

3. SHaxs xislatlari

Rahbar shaxsining biografik jihatlariga uning yoshi, jinsi, ijtimoiy-iqtisodiy mavqei va ma’lumoti kiradi. 

Rahbar yoshi. Boshqaruv faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirishning  rahbar yoshiga bog’liqligi rivojlangan mamlakatlar tadqiqotlariga asoslanadi. Aniqlanishicha, Yaponiya qayta ishlab chiqarish yirik kompaniyalari rahbarlarining o’rtacha yoshi 63,5 bo’lsa, shu toifa amerikalik rahbarlarning yoshi 59 da ekan. Yaponiya yirik kompaniya rahbarlarini o’rganishda uchraydigan va taajjublanarli jihatlardan biri, ularning yoshi ulug’ligidir. Ba’zi bir tashkilotlarda (masalan, «Soni korporeyshn») kompaniya prezidentining yoshi 65 deb cheklangan bo’lsa-da, lekin ko’pgina avtomobil sohasidagi firma rahbarlarining yoshi 75 va undan yuqoriligi ajablanarli hol emas. Umuman olganda, Yaponiyada xodimning korxonaga bir umr yollanish tajribasi qo’llanadi. Ma’lum bo’lishicha, yuqori bo’g’in rahbarlarining ko’pchiligi o’z tashkilotida 30 yildan ortiq ishlaydi. Bu sohada o’tkazilgan tadqiqotlar shundan dalolat beradiki, katta yoshli rahbarlar, agar ularning sog’ligi ko’ngildagiday bo’lsa, ushbu tashkilot uchun katta tajriba manbaidir. Rahbarning ulug’yoshi haqida gapirar ekanmiz, nafaqat uning biologik jihati, balki, ijtimoiy tomoni, hayotiy tajribasini ham nazarda tutishimiz darkor. Zero, «Qari bilganni pari bilmas»,  deb xalqimiz bejiz aytishmagan. Biroq, ishlab chiqarishga zamonaviy texnologiyaning kirib kelishi, ularni o’zlashtirishda ma’lum mahoratni talab qiladi. Baxtga qarshi, hozirgacha kompyuterda ishlashni o’rganolmayotgan katta yoshli rahbarlarni uchratish qiyin emas. SHu jihatdan olganda, yosh rahbar ko’pincha tashkilotga ilg’or texnologiya va tezkorlik olib kiruvchi omil sifatida qabul qilinadi. 

Yosh rahbar boshqaradigan tashkilotdagi xodimlarning o’rtacha yosh ko’rsatkichi ko’pincha past bo’ladi. Yoshlik (30-35 yosh atrofida) bu yangilik va kashfiyotlarga moyillik, ijodiylik, qo’rqmaslik va o’zguruvchan muhitga moslashuvchanlik bilan ifodalanadi. Afsuski, bunday tashkilotda katta yoshdagi (40-45 dan yuqori) xodimlarga, hatto, shubha bilan qarashadi. Lekin, aniqlanishicha, inson 35-55 yoshlarida o’z kasbining mohir ustasiga aylanadi, o’z sohasidagi bilimni yaxshi egallaydi va ixtirolarni joriy etishga o’zida ishtiyoq sezadi.  SHu bilan birga, unda vaziyatni sovuqqonlik bilan tahlil etish, vazminlik kayfiyati shakllanadi.

Albatta, hamma yosh rahbar ilg’or texnologiya tarafdori va shunga moyil deb aytish qiyin, lekin yoshlarga zamonaviylik xos. Bu esa o’z navbatida, yosh rahbarning zamonaviy va ilg’or ishlab chiqarish uslublariga murojaat etish ehtimolini kuchaytiradi. Xalqimizda, yoshi katta bo’lsa ham ko’ngli yosh degan ibora bor. Demak,  zamonaviy rahbar yoshidan qat’i nazar ilg’or texnologiyalar tarafdori, tashkilot miqyosida zamonaviy ishlab chiqarishni joriy etishga qobiliyatli bo’lishi lozim. Bu esa o’tish davri talabidir.

Rahbar jinsi. Inson jinsi, uning ayni bir rolga amal qilishini taqozo etadi. Ayniqsa, bu holat sharq mamlakatlari, hududimiz sharoitida yaqqol namoyon bo’ladi. Bu hududda erkak va ayolga xos jinsiy ijtimoiy normalar aniq belgilangan. Modomiki shunday ekan, inson amalga oshirayotgan ko’pgina xatti-harakat aynan shu jinsiy rol mezoni ta’sirida idrok etiladi. Hozir, insonning jinsiy mansubligiga qaramay, kasb yoki lavozim pog’onasida katta imkoniyatlar paydo bo’layotganini ko’ramiz. Mamlakatimizda tadbirkorlik va davlat boshqaruvi sohasida ayollarga katta yo’l ochilgan. Ammo, shunga qaramay, rahbar so’zi ko’pincha erkak jinsi bilan ifodalanadi va negadir, ayol rahbar idora etadigan sohalar, jumladan, maorif, sog’liqni saqlash, aholiga xizmat ko’rsatishdan nariga o’tilmaydi.  

 

 

 

Boshqaruv kompetentsiyalari

 

1.     Kompetentsiya va kompetentlik tushunchalari.

 

Kompetentsiya – xodimning kompaniya kutayotgan darajada va belgilangan tarkibda ishlab chiqarish xulqini muntazam ravishda namoyish qilishga tayyorlik qobiliyati.

Kompetentlik (bilimdonlik) – (1) u yoki bu savolning javobidan xabardorlik; (2) ishda kerakli natijalarni qo’lga kiritish yuzasidan zarur qarorlarni qabul qila olish qobiliyati.

Kompetentsiya shaxsning yurish-turishini baholashga oid bilimlar majmui bo’lib, u orqali biz tashkilotni samarali rivojlanishi yo’lida xodimning o’z faoliyatini amalga oshirishida qanday darajadagi muvaffaqiyatlarga erishayotganligini aniqlashimiz mumkin. Kompetentsiyalarning mavjudligi odatda, shaxs xulq-atvorini o’lchovchi (indikatorlar yordamida) muayyan holatlar orqali qayd qilinadi (yaxshi shakllangan xulqiy malakalar).

Kompetentsiya va shaxsning kompetentliligi biror mutaxassisligi doirasida tajriba va malaka bilan faoliyat yurita olishini, har tomonlama bilimdonlik darajasini ko’rsatadi. Bugungi kunda mutaxassislardan uslubiy, ilmiy, ijtimoiy, professional, kibernetik kompetentsiya bilan bir qatorda xorijiy tillarni bilishi kabi kompetentsiyalar talab qilinmoqda. 

XX asrning 90-yillarida mutaxassislarga malakaviy talablarni qo’yuvchi Xalqaro mehnat tashkiloti malaka oshirish hamda boshqaruv xodimlarni kasbiy qayta tayyorlashda “tayanch kompetentsiya”lar degan tushunchani fanga kiritdi. Tayanch kompetentsiyalari - menejerning boshqaruv madaniyati malakalarini o’zlashtirish darajasini aniqlashga imkon beruvchi bilim va tajribalaridir.

Barcha metodik usullar ichida, aynan, shaxsning o’zgalar bilan tez va aniqlik bilan ishchanlik hamda shaxsiy muloqotni o’rnata olish orqali boshqalarga ta’sir ko’rsata olish malakasini aniqlovchi KOS-1 metodi tadqiqotchilarda borgan sari ko’proq ishonch uyg’otmoqda. Metodning qulayligi shundaki, u ko’p vaqtni olmagan holda (10-15 daqiqa) respondentdan 40 ta savolga “ha” yoki “yo’q” deb javob berishni taqozo etadi. 

Bevosita kommunikativ kompetentsiyani aniqlash uchun “Muloqotga kirishuvchanlik darajasi”, “Fikrni bayon eta olish” kabi qator metodikalar hamda o’zini qanchalik nazorat qila olishini bilishda M.Snayderning maxsus testi qo’llaniladi.

2. Menejerlarga xos 31 xil kompetentsiya.

1. Maqsadning qo’yilishi – tashkilotning biznes maqsadlariga mos keluvchi vazifalarini ishlab chiqa olish va uni boshqalarga etkazib bera olish.

2. Motivatsion qo’llab quvvatlash – xodimlarning o’z ishiga sadoqatini mustahkamlay olish.

3. Komandada ishlash ko’nikmalarini tarbiyalash –agar bu inson tez-tez komanda a’zosi bo’lib ishlasa, unda boshqa a’zolar bilan hamkorlikda ishlash xohishi mavjud bo’ladi va buning uddasidan chiqadi; agar u komanda lideri bo’lsa, bu holda u guruhni birgalikda ishlashga o’rgatish orqali o’zining qiziqish, ko’nikma va muvaffaqiyatini namoyish etadi.

4. Xodimlarga vakolatlarni taqsimlash – ishchilarga qiyin masalalarni hal etish, munozarali savollarni echish va maqsadlar yo’lida muvaffaqiyatga erishishlari uchun tanlov erkinligini berish.

5. O’zgarishlarni boshqarish– tashkilotning samarali ishlashini oshirish uchun zarur bo’ladigan tashkiliy o’zgarishlar va innovatsiyalarni qo’llab quvvatlay olish, tashkiliy o’zgarishlarni tatbiq qilish, homiylik qilish hamda ularning muvaffaqiyatli borishida boshqalarga yordam berish.

6. Qo’l ostidagilarning imkoniyatlarini rivojlantirish– mas’uliyatni his etish, komandada ishlash, xodimlarjning imkoniyatlarini rivojlantirishga yordam berish.

7. Mehnat sifatini boshqarish– o’zi va qo’l ostidagilarning butun faoliyati mas’uliyatini o’z zimmasiga ola bilish, aniq maqsadlar va istiqbollarni belgilash.

8. Muloqotga e’tibor– kerakli xodimlarning ma’lumotlar bilan ta’minlanish jarayonini nazorat qilib bora olish.

9. Og’zaki muloqot– birgalikda faoliyat yuritayotganda va suhbat paytida o’z fikrlarini aniq ifoda eta olish.

10. Yozma muloqot– ish bilan bog’liq yozuvlarda fikrni tushunarli qilib yoza olish.

11. Ishontiruvchi muloqot– kerakli odamlarni ishontirish uchun ma’lumotlarni (og’zaki yoki yozma) etkazib berishni tashkil eta olish.

12. Boshqalarni tushuna olish– boshqalarning munosabatlari va his tuyg’ularini oldindan bilish, seza olish, shuningdek, empatik ravishda fikrlarini boshqalarga ma’lum qilish.

13. Atrofdagilarga ta’sir o’tkazish– o’z g’oyalari, maqsadlari, loyihalari va qarorlariga hamfikr va qo’llab-quvvatlovchilarni topa olish.

14. Hamkorlik o’rnatish– ma’lumot etkazib bera oladigan, ko’maklashadigan odamlar (korxona ichidagi va shuningdek, korxona tashqarisidagilar) bilan hamkorlik aloqalarini rivojlantirish, qo’llabquvvatlash va mustahkamlash.

15. Mijozga yondashuv– ichki va tashqi mijozning talabini qondirishdan mafaatdor ekanligini ko’rsata olish.

16. Diagnostik ma’lumotlarni yig’ish– vaziyatga aniqlik kiritish uchun zarur bo’lgan ma’lumotlarni bilish; bunday ma’lumotlarni tegishli manbalar yordamida qidirishni amalga oshirish (savolni shunday berish kerakki, ma’lumotni bo’lishishni xohlamagan inson ham javob berganini o’zi bilmay qolsin).

17. Analitik fikrlash– mantiqiy, tizimli, ketma-ket yondashuvlardan foydalangan holda muammoni hal eta olish.

18. Istiqbolli fikrlash– vaziyatning natijasi, ochilmagan qirralarini topa olish va shuningdek, yuzaga kelishi mumkin bo’lgan holatga tayyor turish uchun zarur bo’lgan chora-tadbirlarni ko’rish.

19. Tushuntiruvchi fikrlash– yaxlit, mavhum va nazariy fikrlash yordamida samarali echimni topa bilish.

20. Strategik fikrlash– bozor va sanoatdagi tendensiya, mavjud va kutilayotgan (ichki va tashqi) xaridorlar, shuningdek, tashkilotning raqobatchilar bilan solishtirganda kuchli va ojiz tomonlarini ko’rib chiqqan holda korxona raqobatbardoshligini tahlil qila olish.

21. Texnika sohasidagi kompetentsiya– texnika sohasidagi chuqur bilim va ko’nikmalarini ko’rsata olish.

22. Tashabbuskorlik– tegishli ko’rsatmalar olish yoki kuchli zaruriyat tug’ilgunga qadar nima qilish kerakligini ko’ra olish.

23. Tadbirkorlik qobiliyati– foydali imkoniyatlarni qidirish, topish va biznes maqsadiga erishishda tavakkalchilikka tayyor turish.

24. Yangiliklarni madaniylashtirish– yangi, mukammal uslub, tovar, algoritm yoki texnologiyalarning ishlab chiqarilishi va kirib kelishiga homiylik qilish va qo’llab-quvvatlash.

25. Natijani mo’ljalga olish– o’zi yoki komandasi ishidan kutilayotgan natijaga butun e’tiborini qaratish, murakkab, lekin erishsa bo’ladigan maqsadlarni oldiga qo’yish, butun kuchini shunga sarflash, maqsadga va hatto undan ortig’iga erishish.

26. Vijdonlilik– o’zining va o’zganing ishi to’liq bajarilgani, ma’lumotlar esa tekshirilganiga ishonch hosil qilish, taqdimot (prezentatsiya) va konferensiyalarga qattiq tayyorgarlik ko’rish, boshqa hamkasblar bilan birgalikda shartnomalar hamda majburiyatlar to’liq bajarilayotganini kuzatib borish.

27. Qat’iyatlilik– murakkab qarorlarni tezlikda qabul qila olish.

28. O’ziga ishonch– o’z g’oyalari va muvaffaqiyat qozonish imkoniyatlariga ishonch hamda qarama-qarshi mavqei (pozitsiya)dagi shaxs oldida mustaqil lavozimni egallashga tayyor bo’lish.

29. Stresslarni boshqarish– bosim o’tkazilgandava ziddiyatli vaziyatlardao’zini qo’lga ola biladi.

30. Ishonchli bo’lish– o’zini mas’uliyatli, ishonchga arziydigan shaxs ekanligini ko’rsata olish.

31. Moslashuvchan, qayishqoq bo’lish– ishning yangicha usullariga moslashuvchanlik, o’zining sevimli ishlash uslubini zamonaviylashtirishga tayyor turish.

3. Menejerning tayanch kompetentsiyalari.

 Tayanch kompetentsiyalari – ish samaradorligini ta’minlovchi va rahbarxodim munosabatlarini tizimlashtiruvchi, shaxsni bilimdonlik darajasini asosiy ko’rsakichi hisoblanadi. Barcha soha va mutaxassisliklarda bir xil taqozo etiladigan bilimdonlik mezonidir.

 Boshqaruvchining tayanch kompetenciyalari da'vogarning lavozimga loyiqlik mezonlari.

1.     Professional kompetenciya

2.     Uslubiy kompetenciya

3.     Ijtimoiy kompetenciya

Boshqaruvchiga xos bilimdonlik darajalari.

 (a) intellekt (odamning murakkab va mavhum muammolarni echa olish qobiliyati, u o’ta yuqori bo’lmasligi, aksincha, o’rtachadan yuqori bo’lishi kerakligi e’tirof etildi);

(b) tashabbuskorlik (yangicha ishlash va harakatlarga ehtiyojni anglash qobiliyati hamda shunga mos motivlar);

(v) o’ziga ishonch (kompetentsiya va da’vogarlikning yuqori darajasi hamda bahosi) kabi sifatlar takror-takror uchraydi.

 

4. Akmeologik motivatsiya va kompetentsiya.

 Kompetentsiyalar – (1) tashkilot miqyosida qabul qilingan standart xulq-atvor; (2) menejerning tashkilot miqyosida qabul qilingan standartlarga muvofiq ish ko’ra olish qobiliyati.

Kompetentlik (bilimdonlik) – (1) u yoki bu savolning javobidan xabardorlik; (2) ishda kerakli natijalarni qo’lga kiritish yuzasidan zarur qarorlarni qabul qila olish qobiliyati.

Kompetentsiya shaxsning yurish-turishini baholashga oid bilimlar majmui bo’lib, u orqali biz tashkilotni samarali rivojlanishi yo’lida xodimning o’z faoliyatini amalga oshirishida qanday darajadagi muvaffaqiyatlarga erishayotganligini aniqlashimiz mumkin. Kompetentsiyalarning mavjudligi odatda, shaxs xulq-atvorini o’lchovchi (indikatorlar yordamida) muayyan holatlar orqali qayd qilinadi (yaxshi shakllangan xulqiy malakalar).

Ko’pincha kundalik muloqotda biz “kompetentsiya” yoki “bilimdonlik” tushunchalarini tez-tez ishlatamiz. Ayniqsa, “professional kompetentsiya” tushunchasi ko’proq diqqatni tortadi. Lekin, ba’zan insonlar bilan ishlash borasida “kommunikativ kompetentsiya” tushunchasi ham ishlatiladi. Bu aslida o’zgalar bilan til topisha bilish, o’z nutqini ravon va bir tekisda tuzish orqali fikrlarini boshqalarga etkaza olish kabi muhim xususiyatlar bilan bog’lanadi. Psixologiya fanida, xususan, uning “Boshqaruv psixologiyasi” sohasida oxirgi paytlarda “ijtimoiy-psixologik kompetentsiya” fenomeni ajratilmoqdaki, mohiyatan u – kommunikativ kompetentsiyadan kengroq va ko’p qamrovliroqdir.

 

5. Ijtimoiy psixologik kompetentsiyaning 3 asosiy qismi: kommunikativ kompetentsiya, perseptiv kompetentsiya, interaktiv kompetentsiya.

 “Amaliy ijtimoiy psixologiya” (1998)¹⁷ kitobining mualliflari ijtimoiy-psixologik kompetentsiyaning 3 ta asosiy tarkibiy qismlarini ajratib ko’rsatishadi: (a) kommunikativ kompetentsiya; (b) perseptiv kompetentsiya; (v) interaktiv kompetentsiya.

Agar diqqat bilan bu tizimga qaralsa, u G.Andreeva¹⁸ning uch tizimli muloqot to’g’risidagi nazariy qarashlaridan kelib chiqqanligiga guvoh bo’lishimiz mumkin (kommunikativ, perseptiv va interaktiv). Har qalay, bunday yondashuv psixologiya fanidagi mashhur ko’pqirrali muloqot jarayonining asosiy sohalarini qamrab olganligi bilan xarakterlanadi.

SHaxsning, birinchi navbatda, rahbarning ijtimoiy-psixologik bilimdonligini aniqlash uchun turli metodlar ishlatiladi. Bular o’sha biz bilgan ko’plab shaxsning muloqotga kirishuvchanlik sifatlarini aniqlash metodlaridir. Lekin ularning ko’pchiligi nazariy nuqtai nazardan diagnostik ishlarni amalga oshirish uchun maqsadga muvofiq emas. Barcha metodik usullar ichida, aynan, shaxsning o’zgalar bilan tez va aniqlik bilan ishchanlik hamda shaxsiy muloqotni o’rnata olish orqali boshqalarga ta’sir ko’rsata olish malakasini aniqlovchi KOS-1 metodi tadqiqotchilarda borgan sari ko’proq ishonch uyg’otmoqda. Metodning qulayligi shundaki, u ko’p vaqtni olmagan holda (10-15 daqiqa) respondentdan 40 ta savolga “ha” yoki “yo’q” deb javob berishni taqozo etadi. 

Ijtimoiy-psixologik kompetentsiya nafaqat rahbar tomonidan o’zinio’zi anglashi (bilishi), balki autopsixologik kompetentsiya bilan ham bog’liq. [4] Autopsixologik kompetentsiya – bu rahbardagi shunday malakalar majmuiki, ular boshqaruvchini o’z kasbiy hamda shaxsiy sifatlarini diagnostikalash, ya’ni o’zini-o’zi diagnostika qilish, o’zini-o’zi tuzata olish (korreksiyalash), o’zini-o’zi takomillashtira olish, o’ziga-o’zi motivatsiya bera olish, har qanday ma’lumotdan samarali foydalana olish, psixolingvistik kompetentsiyalar bilan bog’liq qobiliyatdir. [5] Ijtimoiy-informatsion kompetentsiya – bu rahbardagi axborot texnologiyalari bilan ishlay bilish hamda ijtimoiy informatsiyalarga nisbatan tanqidiy munosatda bo’la olishga egaligi. [6] Kommunikativ kompetentsiya – bu boshqaruvchining turli tildagi og’zaki va yozma muomala texnologiyalarini o’zlashtirganligi hamda kompyuterda dasturlash va Internet orqali munosabatga kirisha olish qobiliyati. Ayrim mutaxassislar tomonidan ijtimoiy-psixologik kompetentsiya tushunchasi ko’pincha OAVda “kommunikativ kompetentsiya” tushunchasi bilan sinonim sifatida ham ishlatiladi. Bevosita kommunikativ kompetentsiyani aniqlash uchun “Muloqotga kirishuvchanlik darajasi”, “Fikrni bayon eta olish” kabi qator metodikalar hamda o’zini qanchalik nazorat qila olishini bilishda M.Snayderning maxsus testi qo’llaniladi. [7] Kognitiv kompetentsiya – bu rahbarning ma’lumot darajasini oshirishga tayyorligi, o’zining shaxsiy imkoniyatlarini faollashtirishga ehtiyojmandligi, yangi malaka va bilimlarni mustaqil ravishda yaratish hamda o’zini-o’zi rivojlantirish qobiliyati demakdir. [8] Maxsus kompetentsiya – bu boshqaruvchining professional xatti-harakatlarni mustaqil tarzda bajarishga tayyorlanish va o’z mehnati natijalarini baholay olish qobiliyati. [9] Madaniy kompetentsiya – bu menejerning tashkilot normalari va qadriyatlari orqali xulq-atvorini boshqarishga tayyorlik qobiliyatiga egaligi. SHuningdek, munosib bo’lmagan vaziyatlardagi xatti-harakatlarda maqsadga erishish uchun standart vaziyatlarni saqlab qolish va zarur bo’lganda ularni yangilari bilan almashtira olish savodxonligi.