Azərbaycan Memarlıq və İnşaat Universiteti Fakültə: Tikinti-iqtisad Kafedra: Biznesin iqtisadiyyatı və menecment

6.3. Direktor Şurasının formaları

Bir sıra hallar istisna olmaqla, korporasiya özünün hansı səciyyəvi funksiyalarının direktorların rolu ilə bağlı olduğunu təyin edir. Bu halda qanun özünün müəyyən bir rəyini tövsiyə etmir. Lakin Amerikanın səhmdar şirkətlərində bu funksiyaların necə olması və ola biləcəyi qanunvericilikdə göstərilməsə də, bu barədə ümumiyyətlə qəbul edilmiş rəy mövcuddur. Biznes məsələləri üzrə Dəyirmi masa öz bəyanatında korporasiya direktorlarının aşağıdakı öhdəliklərini müəyyənləşdirir:

1) direktorlar şurasının və menecmentin seçilməsi və yenidən seçilməsi prosedurlarına nəzarətin edilməsi;
2) korporasiyanın maliyyə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və onun fondlarının bölüşdürülməsi;
3) korporasiya tərəfindən öz sosial öhdəliklərinin icrasının yoxlanılması;
4) korporasiya fəaliyyətinin qanuna müvafiq olmasının təmin edilməsi .
Böyük Britaniyadakı Kedberi Komitəsi də oxşar şəkildə direktorlar şurasının aşağıdakı funksiyalarını təklif edir:
1) korporasiyanın strategiyasının qiymətləndirilməsi;
2) korporasiyanın əsas ehtiyatlarının (əsas təyi­natlılar da daxil olmaqla) idarə olunması;
3) korporasiya əməkdaşlarının fəaliyyətinin qiymət­ləndirilməsi;
4) korporasiyanın davranış normalarının təyin edilməsi.
XX əsrin ikinci yarısında Amerika iqtisadiyyatının inkişafı təcrübəsindən görünür ki, direktor şuraları yetərincə səmərəli fəaliyyət göstərir və menecmentin səlahiyyətlərinə müdaxilə etmir. Bunula birlikdə onların rolu əhəmiyyətli dərəcədə dəyişib. İlk şuralar qanunun tələblərinə cavab olaraq yaranıb və qanunvericilik normalarının ödənilməsi onların yeganə real vəzifəsi olub. Onların tərkibi isə, demək olar tamamilə icraçı direktorlardan ibarət olub. Tədricən onlar monitorinq üzrə öhdəlikləri də öz üzərinə götürüblər, əsasən səylərini səhmdarların etimadlı şəxslərinin maliyyə fəaliyyəti üzərində nəzarətə yönəldiblər. Onların tərkibi də dəyişib, müstəqil direktorların sayı artıb. ABŞ-da direktor şuraları son zamanlar daha fəal mövqe tutur və onların etimadlı şəxslər üzərindəki nəzarət rolu strateji planlaşdırmanın problemləri üzrə menecmentin təkmilləşdirilməsinə tərəf genişlənib. “Forçun” jurnalında adı çəkilən 1000 şirkətdən təxminən yarısı strateji planlaşdırma üzrə komitələr yaradıb. Strateji məsələlərin müzakirəsinə və qiymətləndirilməsinə həsr olunan bir-iki günlük iclasları hər il keçirən korporasiyaların sayı artmaqdadır. Direktor şuraları həmçinin biznes və istehsalatın bu və ya digər sahəsində mütəxəssislərin iştirak etməsinə səy göstərirlər, adamları müstəqil direktor vəzifəsinə bu və ya digər maraqlar qrupuna mənsubiyyətinə görə yox, şuraya töhfə edəcəyi «nou-xau»ya görə dəvət edirlər. Amerika biznesində son zamanlar müşahidə olunan rəqabət mübarizəsinin səngiməsi direktor şuraları sisteminə analitiklərin və praktiklərin diqqətini ciddi şəkildə cəlb edib. Nəticədə, mövcud vəziyyətin yaxşılaşdırılması üsulları təklif olunan bir sıra əsərlər meydana çıxıb. (1 və 2-ci qoşmada iki belə əsərdən çıxarışlar göstərilib: “Sahikarlar və direktorlar üçün yeni təlimat»dan ABŞ korporasiyalarının idarəedilməsi problemləri üzrə işçi qrup və Böyük Britaniyadakı Kedberi Komitəsinin optimal təcrübəsinin prinsipləri.) İki qarşılıqlı əlaqəli problem diqqəti xüsusilə cəlb edir: (1) korporasiyanın işlərinə direktorlar şurasının “proaktiv” yox, daha çox “reaktiv” müdaxiləsi; (2) səhmdarların sahibkar kimi yox, daha çox investor kimi davranışı (xüsusilə də istitusional investorların).
Direktorlar müşahidə şurasının üzvü olduqdan sonra səlahiyyətlərində olan bütün imkanları onların namizədliyini irəli sürmüş qrupun deyil, korporasiyanın maraqlarının gerçəkləşməsinə yönəltməlidirlər. Öz səlahiyyətləri dairəsində onlar şirkətə qayğı və ona münasibətdə loyallıq göstərməyə borcludur. Bununla yanaşı, korporasiyanın idarə edilməsi prosesindəki güclü institusional komponentin sayəsində Almaniyada qayğı və loyallıq standartları Amerikadakından fərqli məna kəsb edir. Şirkətin səhmdar kapitalının, yaxud borcunun bir hissəsinin sahibi olan bankların və ya digər təşkilatların məmurları çox zaman müşahidə şuralarının üzvü olur. Buna görə də, onlar nəinki menecmentin fəaliyyətinin mükəmməl qiymətləndiril­məsi üçün zəruri olan yüksək təcrübə və biliklərə tam malikdir və həmçinin həmin fəaliyyətin onları göndərən təşkilatların mütəxəssisləri tərəfindən aparılan araşdırılmasının və təhlilinin nəticələrindən birbaşa istifadə edirlər. Nəticədə öz işlərində onlar adi «ehtiyatkar» adamın göstərəcəyi səydən daha artıq dərəcədə səylər nümayiş etdirirlər. Amerika standartları nöqteyi-nəzərindən «vicdanlı oyun» problemi bir qədər çətin görünür. Almaniya qanunları eyni bir şəxsin rəqabətdə olan təşkilatların şuralarında iştirakını qadağan etmir və onun direktor rolunda çıxış edəcəyi şuraların sayını məhdudlaşdırmır (halbuki, bir adam eyni zamanda 10-dan çox şurada işləyə bilməz). Bunun nəticəsində bir çox alman korporasiyaları biri-birinin işində qarşılıqlı iştirak edir . Bir çox şirkətin müşahidə şurasında bankların nümayəndələrinin olması faktı bu vəziyyəti daha da kəskinləşdirir (qeydə bax). Belə vəziyyət maraqların potensial konfliktləri üçün zəmindir. Həmin konfliktlər konfidensiallıq prinsipinin yol verilən pozuntusu çərçivəsindən çox kənara çıxa bilər (bu isə Almaniya qanunlarına görə cinayət hesab olunur).
Unitar və ikipalatalı şuralar sistemi praktiki olaraq korporasiyanın idarəetmə heyətlərinin bütün mövcud təşkilati formalarını özündə ehtiva edir. Lakin Amerika və Almaniya variantları direktorlar şurasının tərkibinin mümkün olan bütün növlərini istisnasız təsvir edə bilmir. Onlar çoxsaylı və müxtəlif təşkilati formaların böyük bir spektrinin müxtəlif qütb nöqtələridir. Aşağıda göstərilənlər bu müxtəlifliyi nümayiş etdirir. Yaponiyadakı direktorlar şurasının rəsmən quruluşu Amerika şurasının eynilə surətidir (korporativ idarəetmə sistemi Yaponiyaya faktiki olaraq amerikalılar tərəfindən aşılanmışdır). Əslində isə Yaponiya açıq tipli səhmdar cəmiyyətlərinin təqribən səksən faizinin şurasının tərkibində ümumən müstəqil direktorlar yoxdur və şuraların özü isə Almaniyada olduğu kimi şirkətin və onun əsas «həmiştirakçı»larının maraqlarını həyata keçirir. Alman sisteminə xas olan iki cəhətin – qulluqçuların təmsilçiliyi və bankların nümayəndələrinin iştirakı – burada olmamasına baxmayaraq, bu həqiqətən də belədir. Yapon şirkətlərinin direktorlarının təqribən hamısı idarəetmənin yüksək səviyyəli nümayəndələridir, yaxud onların keçmiş qulluqçularıdır. Bankların iştirakı isə yalnız onların nümayəndələri tərəfindən bank hesabları və auditor xidməti üzərində nəzarətin həyata keçirilməsindən ibarətdir, yəni Almaniyadakından da alçaq səviyyədədir. Lakin oxşarlıqlarının formal əlamətlərinə baxmayaraq yapon sistemi nə amerikan, nə də alman sistemlərinə bənzəmir. O köklərilə yalnız Yaponiyaya məxsus olan istehsalın bənzərsiz təşkili sisteminə bağlıdır.
Yaponiyada korporasiyaların real idarəetmə sistemi ilə ABŞ-dan idxal olunan “nümunənin” müqayisəsi şuranın təşkilati quruluşunun ikinci dərəcəliliyinə dəlalət edir. Digər dövlətlərin nümunələri bizi fərziyyəmizdə daha da əmin edir. Məsələn, İsveçdə unitar şuralar sistemi fəaliyyətdədir. Lakin Amerika variantından fərqli olaraq burada “aşağı” səviyyədəki qulluqçuların nümayən­də­liyi­nin iştirakı qanun­vericilikdə təsbit edilib və idarəetmənin inzibati qanad ını isə yalnız şirkətin prezidenti təmsil edir. Hollandiyada ikili şuralar sistemi geniş yayılıb. Lakin Almaniyadan fərqli olaraq, yalnız müstəqil direktorlardan ibarət olan müşahidə şurasına qulluqçular buraxılmır. İtaliyadakı direktor şuraları unitar olmalarına baxmayaraq, sənayenin tərkibi və mülkiyyət sistemi çərçivəsində fəaliyyət göstərir və ABŞ-dan daha çox Almaniyadakı vəziyyəti xatırladır. Hətta çox iri italyan şirkətləri çox zaman ailələrə məxsus olurlar. Buna görə də, bir çox hallarda buradakı iri səhmdarların elə özləri də menecer-direktor olur.