AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naziRL
Yüklə 0,57 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Etibarlılıq
- Antiböhranlı idar
- Antiböhran idar
|
1.3. Antiböhranlı idarəetmə sistemində müəssisənin ümumi parametrlərinin diaqnoztikası
“Diaqnostika” termini “diaqnoz” sözündən olur ki, yunancadan tərcümədə “tanıma, təyin etmə” mənasını əks etdirir. Gündəlik həyatda “diaqnoz” sözü tədqiqatın nəticələrinin aydınlaşdırmasını, göstəricilərə əsasən bu nəticələr üzrə normativlərin, xarakteristikaların təyini kimi də başa düşülür. Diaqnostika - obyekt, predmet, hadisə və ya tədqiqat prosedurlarının kompleksininreallaşdırmasına idarəetmə prosesi vəziyyətinin təyinidir. Diaqnostika - bu birdəfəli akt deyil, və, müəyyən vaxtda və sahədə həyata keçirilən prosesdir.İdarəetmə proseslərinin real vəziyyətinin təyini üçün diaqnostikanın tətbiqi çox faydalıdır. Antiböhranlı idarəetmə sistemi idarə edilməsinə xüsusi mexanizm verən xüsusiyyətlərə malikdir: Çevikliyik, uyğunlaşma qabiliyyəti və diversifikasiyası və situasiyayavaxtında reaksiya vermək bacarığı, həmçinin müəssisənin potensialı və qeyri-formal idarəçilik metodları səmərəli istifadə etməyə imkan verir.Antiböhranlı idarəetmə mexanizminin bu xüsusiyyətlərini diaqnostika həll edir. (Şəkil 1.3.1.)Diaqnostika aşağıdakılarla şərtlənir: Qarşıdan gələn böhranın səbəbləri və əlamətləri, amillərə vaxtında diaqnoz qoyma, təsnifatı və onun hazırlanması həyata keçirilməli olan tədbirlər.
28
Diaqnostika proqnozun başlanğıc nöqtəsidir, çünki yaranmış vəziyyətin dəqiq və etibarlı aydınlaşdırması olmadan obyektin inkişafının alternativlərini qiymətləndirmək mümkün deyil. Ehtiyatların və xərclərin formalaşması üçün vasitələrin mənbələrinin artıqlığı balansın ayrı elementləri üzrə təşkilatın maliyyə sabitliyinin ən ümumiləşdirici göstəricisi hesab edilir 14 .
- Təhlil obyektinin seçilməsi.Böhranın miqyası, onun mümkün səviyyəsi və xarakter qiymətləndirilir. Lokal böhran ehtimal ki, onun yaranması daxili səbəblərlə şərtlənir, aşkar etmək kifayət qədər asanddır. - Parametrlər sisteminin təyini.Əsas parametrlərin və göstəricilərin sisteminin təyini, bu dövrə müəssisə vəziyyətindən mühakimə etmək mümkün olacaq.
14 Антикризисное управление, Е. А. Куликова, Екатеринбург Издательство 2013, səh 122
Diaqnostika Diaqnostika - obyekt - sosial iqtisadi sistem (müəssisə) və onun elementləri
Məqsəd - tədqiqat elementlərindən istifadə edərək böhran əlamətlərinin vaxtında tanınması və onun xoşagəlməz nəticələrinin aradan qaldırılmasına, böhranın lokallaşdırılması, ödəmə qabiliyyətinin bərpası sahəsində önləyici önləyici müayinənin ölçüləri müəyyən edilməsi
böhranın diaqnostikası mərhələləri: • Obyektin müəyyən obyekt siniflərinə və ya qruplarına mənsubiyyətinin müəyyən edilməsi • Diaqnozu qoyulan obyektin faktiki parametrlərilə baza parametrlərinin müqayisəsi yolu ilə onun öz sinfinin obyektlərindən fərqlərinin üzə çıxarılması • Baza göstəricilərindən mümkün kənarlaşmaların təyini • Baza göstəriciləri qismində institusional normaların metodikasının işlənib hazırlanması.
Şə kil 1.3.1. Diaqnostik- antiböhran idarəetmə sisteminin elementi kimi. 29 - Məsuliyyətli şəxslərin (üzlərin) təyini.Müəssisənin rəhbəri böhranlı vəziyyətdə olan komandanı menecerləri təyin edir, baş mütəxəssis araşdırmaları gedişini izləyir, əldə olunmuş məlumatları cəmləşdirir. - Bazar mühitinin tədqiqatı.Bazarın xarici mühit amili kimi qiymətləndirilməsi eyni zamanda olan xərclər və vaxta qənaət məqsədilə bir çox təşkilatlarda gedir. - Nəticələrin əsaslandırılması.Bütün alınmış informasiya emal edilir,böhran vəziyyətinin inkişafına təkan verən əsas amillərin və səbəblərin vaxtında aşkar edilir, müəssisənin cari vəziyyətini müzakirə edilir, başlanğıc istiqamətləri və məsələləri təyin edirlər. - Planının hazırlanması və strategiyanın seçimi.Yaranmış vəziyyətin aradan qaldırılması tədbirləri və əsas metodları müəyyənləşdirilir. Diaqnostika təhlildən başlanır. Analiz əsasında ümumi qanunauyğunluqlar və inkişafın ümumi patologiyaları aydınlaşdırılır. Diaqnostika müxtəlif metodlarla həyata keçirilir:analitik, ekspert, xətt və dinamik proqramlaşdırma metodları 15 .
aiddir.Analitik diaqnostikası statistik informasiyanın köməyi ilə kompleks iqtisadi analiz metodlarından, həmçinin bal qiymətləndirmə üsullardan istifadə edərək diaqnostik tədqiqatların keçirilməsini nəzərdə tutur. Ekspert diaqnostikası ekspertlər tərəfindən verilmiş qiymətləndirilmələrin və informasiyanın ümumiləşdirilməsinə əsaslanan diaqnozun vasitələri ilə aparılır.Ekspert diaqnostikası diaqnoz məqsədləri üçün xüsusi ekspert sorğularının aparılması vasitəsilə kontakt üsullarla alınan informasiyanın üzərində qurulur.Bu diaqnostikada əmsallar və müqayisəli iqtisadi effektivliyin göstəriciləri, ekspert
qiymətləndirmələri metodlarından və s. istifadə olunur. Xətt proqramlaşdırması —optimal nəticə əldə etmək üçün zəruri olan resursların və hərəkətlərin ən yaxşı kombinasiyalarını müəyyən edilməsi üçün istifadə edilən
15 Aнтикризисное управление,Москва ИНФРА-М 2003. Səh 151. 30 riyazi üsuldur.Xətt proqramlaşdırma metodubu və ya digər prosesi optimallaşdırmağa, gəliri artırmağa, effektiv resurslardan və vaxtdan istifadə etməyə icazə verir. Dinamik proqramlaşdırma - müəyyən struktur idarəetməsi məsələlərinin həlli üçün hesablama metodu, qərarın qəbul olunmasının dəyişən çoxpilləli prosesi kimi təsəvvür edilir.Bu halda tədqiqat üç mərhələdən keçir: • Riyazi modelin qurulması. Modeldə diaqnostika haqqında informasiyanın alınmasının prosesinin köməyi ilə obyekt təşkil edir; • İdarəetmə vəzifələrininyerinə yetirilməsi; • Diaqnostikanın müxtəlif metodlarının istifadə etməklətəhlil və alınmış nəticələrin ümumiləşdirilməsi. Diaqnostikanın məqsədi — tədqiqatın obyektinin vəziyyətini təyin etmək və bu tədqiqatın tamamlanmasının tarixinə və perspektivə onun vəziyyəti haqqında nəticəni vermək, sonra effektiv siyasəti, strategiyanı və taktikanı düzəltməkdən ibarətdir. Diaqnostikanın vəzifələri —sisteminin bütün tərkib elementlərinin işinin əlaqələndirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin müəyyən edilməsi. İstənilən səviyyədə idarə olunan obyektin vəziyyəti haqqında aydın təsəvvür olmadan peşəkar idarəetmə mümkün deyil. Diaqnostikanın vəzifələrin təhlili və proqnozu ilə sıx şəkildə əlaqəlidir. Tədqiqatlarımız nəticəsində diaqnostikanın səmərəliliyi yerinə yetirilməsi mərhələlərinin aşağıdakı ardıcıllığı ilə müəyyənləşir: xüsusi sinif və ya qrupa aid bir obyektin yaradılması; baza parametrləri ilə onun faktiki parametrlərini müqayisə etməklə obyektin fərqləri aşkaredilməsi; baza göstəricilərindən mümkün kənarlaşmaların təyini; baza göstəriciləri kimi qurulmuş normaların formalaşmasının metodikasının hazırlaması. Böhranın əhəmiyyətli xüsusiyyətlərindən biri də vaxt amili olur.Vaxt həmişə böhran dövründə xüsusilə əhəmiyyətli iqtisadi qiymətə malikdir.Məsələn, pul axınının diskont etməsinin köməyi ilə müəyyən edilən biznesin dəyərin qiymətləndirilməsi böhranın diaqnostikası üçün ehtimal edilən modellər əsasında, onun mərhələləri, və 31 qüvvədə olan müəssisənin dəyərin qiymətləndirilməsi vaxt amili daxil edirlər.Antiböhranlı idarəetmə sistemində diaqnostikanın tədqiqatının metodoloji və nəzəri əsasları aşağıdakı şəkildə(1.3.2.) göstərilmişdir. Şəkil 1.3.2.
Qreyneru görə təşkilatların həyat dövrəsinin modeli. 16 Müəssisənin diaqnostikası vaxtı müvəqqəti parametrlərinvə bir sıranormativ sənədlərinhesabına ehtiyacı ödəyə bilməsinə diqqət yetirmək lazımdır.Bu sənədlərə uyğun olaraq müəssisənin maliyyə vəziyyətinin mütləq göstəricilər sırasına ödəmə qabiliyyətinin dəyişdirilməsi mümkündür. Diaqnostika yeniləmənin müsbət imkanlarını əks etdirən böhranın digər tərəfi bəzi alimlərin və mütəxəssislərin məsləhətləri qabaqlayan antiböhranlı idarəetməsi kimi çıxış edir.Diaqnostika antiböhranlı idarəetməprosessesində önləyici müayinəsinin mərhələsi olub öz-özünü məhv etməsindən müdafiə proqramıyla yanaşı o müflisləşmənin profilaktikasını və “müalicəsi” əhatə edir.Diaqnostikanın obyektinə aşağıdakı elementləri aid etmək olar. Təşkilatda böhranların diaqnostikası —problemlərin üzə çıxardılmasına yönəldilmiş metodların məcmusudur. Zəif və “dar” idarəetmə sistemində uğursuz maliyyə durumunun və fəaliyyətin başqa neqativ göstəriciləri diaqnostikada tam əks olunur.
16 http://www.cfin.ru/press/management/2002-1/01.shtml böhran liderlik Böhran
nəzarət
bürokratiyanın böhranı
böhran liderlik muxtariyyətin böhranı
tə şk il at ın ö lç üs ü sinergiyanın böhranı
komaniya
Mərhələ 1 Mərhələ 2 Mərhələ 3 Mərhələ 4 Mərhələ 5 Yaradılmış vasitələrin inkişaf
vasitəsilə inkişaf
səlahiyyətli nümayəndə vasitəsilə inkişaf
vasitəsilə inkişaf
əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf
Təşkilatın yaşı
32 Obyektin inkişaf prosesinin tədqiqatı mövcud vəziyyətin aydınlaşdırmağa daha yaxşı kömək edir. Diaqnoz qoyma tədqiqat prosesidir, araşdırmaya təqdim edilən əsas tələblər aşağıdakılardır: Etibarlılıq -yəni ilkin düzgün məlumatın təqdim edilməsində inam; Obyektivlik -diaqnoz qoymanın başlanğıcından onun iştirakçılarının qiymətləndirilməsinin prosedurunu hazırlamaq və obyektin tədqiqatı proqramını təşkil etmək lazımdır.Bu prosedur üç məcburi şərtləri nəzərə almalıdır: Kim araşdırma aparır; O harada keçirilir; Baza parametrləri dəqiq müəyyənləşdirilməsi.Bu diaqnozun qoyulması subyektiv amillərin təsirini minimallaşdırmağa icazə verəcək;
konkret obyektin spesifikasını əks etdirən meyarlar (göstəricilər sistemi, keyfiyyət xarakteristikaları, cədvəllər və s.) sistemidir.Diaqnoz obyektin vəziyyətini düzgün qiymətləndirmək üçün meyarlar sistemi lazımdır.Bu hər şeydən əvvəl obyektin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi üçün keyfiyyət xarakteristikalarının və miqdar göstəricilərinin hazırlaması, müəyyən qiymətlərin ölçüsü üçün cədvəllər və s.göstəricilərin sisteminin yaradılmasıdır. Ümumiyyətlə bütün növ diaqnostik tədqiqatların keçirilməsi adətən yayınmaların mövcudluğunu aşkar etmək və onların xarakterini müəyyən etmək məqsədi ilə normayla seçilməsini təşkil edərək proqnoz verməkdən ibarətdir. Birinci tip diaqnoz normalardan kənara çıxmaq və ya deformasiyanın ölçüləri müəyyən edilir. Diaqnozun bu tipinin tətbiqi, qaydaya salmağa və konkret tədqiqatların keçirilməsi nəticəsində olan dəyişiklikləri sistemləşdirməyə icazə verir. İ
obyektin ləvazimatını müəyyən etməyə imkan verir.Diaqnostik tədqiqatların keçirilməsi barədə obyektin vəziyyəti müsbət və ya mənfi nəticələrin alınmasını nəzərdə tutur.
qiymətləndirməyə icazə verir.Əlamətlərin unikal uyğunluğu kimi obyekt vəziyyətini 33 tədqiq edərək, onların mövcudluğundan əmin olmaq və onlara ətraflı xarakteristikanı vermək kifayətdir. Antiböhran idarəetmə sisteminin vacib hissəsi olan diaqnostika xəbərdarlıqlar, böhranın öhdəsindən gəlmələ yollarını, heyəti idarəetmədə qeyri-standart metodların tətbiqinin yenidən strukturlaşdırmasının strategiyalarını ortaya çıxarır.Bu mövqedən antiböhran idarəetmə müflisliklə və ya normal fəaliyyətin pozulmasıyla hədələyən dəyişikliyin diaqnostikası nəticəsində aşkar edilmişlər nöqsanlara konstruktiv reaksiya təsəvvür edilir.Belə yoxlanış qanunauyğunluq halı ilə resursların xərcinin səviyyəsinin tutuşdurulması və hədəflərə nail olma dərəcələrinin qiymətləndirilməsi nəticələri ilə təsdiq edilir.Bununla yanaşı, qeyd etmək vacibdir ki, antiböhranlı idarəetmənin məqsədlərindən biri də müəssisənin öz identikliyin qorunub saxlanması və daxili və xarici parametrlərin tarazlamasıdır.Bu xarici şəraitin dinamikasına onun sonrakı inkişafının və uyğunlaşmanın vacib şərtiylə çıxış edir. Müəssisə özünün ən yüksək hüdudlarına və inkişafın mərhələlərinə çatdıqda, möhkəm tarazlıq gözləməyə çalışır və böhranın dağıdıcı tendensiyalarının pik təsiri müəssisəni təqlid edərək Keynsə görə “kvaziboda” vəziyyəti alır.(Şəkil 1.3.3.)
Şə
17 http://www.cfin.ru/press/management/2002-1/01.shtml eniş A, B, C, D nöqtələri böhranın vəziyyəti yaranma formalaşma qalxma
yenidən təşkil etmə prosedurası, likvidlik prosedurası. pik nöqtə A B
D 34
Diaqnoztikanın nəticələri aşağıdakı ardıcıllıqla təqdim edilir: • Obyektin inkişafının ümumi iqtisadi tendensiyasının təyini. • Obyektin inkişaf prosesinin hansı mərhələdə olmasının təyini. • Obyektin inkişaf proqnozunun verilməsi. Menecerin fəaliyyətində xüsusi yeriböhranlı vəziyyətlərin idarə olunması tutur, həmçinin gözlənilməz meyllərin qarşısını almağa və mənfi nəticələrini minimallaşdırmağa yönəlir.İdarəetmənin əsas məqsədlərindən biri uyğun olan formaların, metodların və idarəetməvasitələrinin seçimi yolu iləehtimal edilən səhvlərinmiqdarını minimallaşdırmaqdır.Böhranın diaqnostikası zamanı bütün ölkə iqtisadiyyatı, onun ayrı-ayrı sahəsi tədqiqatın obyekti ola bilər.Problemin diaqnostikası onun həlli və ya lokallaşdırması yolunda ilk addımdır.Problemin diaqnozu bəzi hallarda aralıq qərarlarının qəbulunu nəzərdə tutan bir neçəmərhələdən ibarət olan prosedur olur.Diaqnoz qoyma “gəlir”, “analiz”, “proqnozlaşdırma” və “qərarın qəbul olunması” anlayışlarla birbaşa bağlıdır. Təşkilatda böhran diaqnostika üsullarına daxildir: Xarici mühitin monitorinqi siqnalların sistemli təhlil və firmanın maliyyə vəziyyətinin auditi şirkətin borclarının müəyyənləşdirilməsi, kredit siyasətinin təhlili, risklərin, mümkün dəyişikliklərlə bağlı vəziyyətin və rəqabət statusunun gələcəkdə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılmasının təşkili. Antiböhran idarəetməsində sistemində diaqnostikanın funksiyaları. Diaqnostika antiböhranlı idarəetmə metodologiyası müflisləşmə, təşkilati struktur və idarəetmə sistemlərinin maliyyə vəziyyəti təhlilinə əsaslanır.Onun sayəsində böhran vəziyyətinin gərginliyi müəssisələrin "dözümlülük" qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi normasının tanınmasından və onların korporativliyinin səviyyəsinin müəyyən edilməsi mühür rol oynayır. Diaqnostikada göstərilən tibbi və texniki sahələrdə reallaşdırılmayanlar spesifik xüsusiyyətlərinin problemi antiböhranlı idarəetmə sistemində aktual olaraq qalır və daxildir: 35 Sosial-iqtisadi sisteminin inkişafı nəticəsində idarəetmə obyektinin yeni xüsusiyyətlərin öyrənilməsi; İdarəetmə subyektinin inkişafında səbəb nəticə əlaqələrinin üzə çıxardılması; böhranın diaqnoz qoyulmasında menecerin istifadə edilən ekspert biliyinin sərhədlərin təyin edilməsi; müəssisələrin bazar makromühitinin yüksək dəyişənlik şəraitində vəziyyətinin müəyyən edilməsi üçün monitorinq, idarə oluna bilməni və informasiya kontrolunun dərəcəsini və proqnozlaşdırmanın ehtimalını aşağı salan əhəmiyyətli dərəcəsinin tapılması; Antiböhranlı idarəetmə diaqnostikasıfunksiyalarının proqnozlaşdırılması səmərəliliyinin artırılması zərurəti. Sosial-iqtisadi sistemlərin mürəkkəblik səviyyəsinin kəskin
artması menecmentin fəaliyyət effektivliyi və keyfiyyətinə olan tələblərdə əks olunur.Bu bəzi istiqamətlərin idarədəetmədə diaqnostikanın konseptual yenidən qurulmasını özünə cəlb
edir.Bununla yanaşı,
fikrimizcə ümumiləşdirilmiş diaqnostikası nəzəriyyəsimüəssisənin maliyyə-iqtisadi vəziyyəti, onun təşkilati quruluşu və idarəetmə sisteminin diaqnoza qədər sintez üsullarının müxtəlifliyini tələb edir. Müəssisənin antiböhranlı idarəetməsinin təsirliliyinin artması, onun amillərinin təsnifatının tətbiqi
baxımından diaqnostikanın növləriaşağıdakı kimi
göstərilmişdir.(şəkil 1.3.4)
36
Şə
Aparılan tədqiqatlara və təşkilatı təcrübəyə söykənərək, nəticə çıxartmaq olar ki, diaqnostika antiböhran idarəetməsində: - sosial-iqtisadi sistemin təsərrüfat fəaliyyətinin baza göstəricilərinin tədqiqatı; - müəssisənin maliyyə-iqtisadi və texniki-texnologiya vəziyyətinə daxili və xarici amillərin təsirinin hərtərəfli təhlili; - hazırlanmış tədbirlərin, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırmasının və önləyici müayinənin proqnozlaşdırmanın, hədəflərinin və ya perspektivlərinin ekspert qiymətləndirməsi.
Ekspress diaqnostika Ümumi
diaqnostika Kompleks diaqnostika
Sistemin elementlərinin sistem diaqnostikası İstiqamət
Diaqnostikamüntəzəm menecmentin elementi kimi
Diaqnostikapreventiv sanasiyanın elementi kimi
diaqnostikası
obyektin vəziyyətinin diaqnozu Problemlərin meydana çıxmasının simptom və səbəblərinin, mümkün perspektivlərin üzə çıxarılması Anti-böhran idarəetməsində diaqnostika Obyekti əlamətlərin unikal birləşməsi kimi (baza göstəricilərinin olmadığı zaman) qiymətləndirməyə imkan verən diaqnostika
Normadan kənarlaşmanı, patalogiyanı müəyyən edən diaqnostika
Konkret sinifə və ya qrupa mənsubiyyəti müəyyən etməyə imkan verən diaqnostika
37 Fəsil 2. Xarici mühitin dəyişkənliyi şəraitində antiböhranlı idarəetmə sisteminin təhlili. 2.1. Antiböhranlı idarəetmə sistemində təşkilatın xarici mühitin aspektlərinin qiymətləndirilməsi. Müəssisələrinantiböhranlı idarəetməsi xarici mühitin müxtəlif amillərinin təsiri altında formalaşır.Elmi ədəbiyyatda xarici mühit amillərinin qiymətləndirilməsinə, əsasən strateji idarəetmə kontekstində böyük diqqət göstərilir. İ.Toyminseva qeyd edir ki, antiböhranstrategiyasının hazırlanmasının əsas istiqaməti müəssisənin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, məlumatların təhlili və bazarda müəssisənin reqlanemtinin qiymətləndirilməsi, rəqabət üstünlüklərinin üzə çıxarılmasına xidmət edir 18 . Bubütovlükdə, iddianın təsdiqi kifayət qədər mücərrəd xarakter daşıyır, çünki yalnız müəssisənin fəaliyyətinin ümumi gələcək istiqamətlərini müəyyən edir. Çox vaxt elmi ədəbiyyatlarda diqqət xarici mühit vəziyyəti bir qayda olaraq, vurğulanır ki, xarici mühit öz parametrlərini dəyişir və müvafiq olaraq müəssisəyə təsir xarakteri bu zaman görülür. Belə ki, V. Draşkoviç qeyd edirdi ki,firmanın adaptasiya strategiyasının seçilməsi üzrə qərarın qəbulu üçün zəmin olan xarici mühitin dəyişən şəraiti təşkil edir 19 . Güman edirik ki, xarici mühitdə olan dəyişikliklər haqqında iddia düzgündür, amma məhz hansı dəyişikliklər strateji qərarların qəbulu vaxtı nəzərə alınmalıdır, bu aspektdən qərarların qəbulu dəqiq müəyyən edilməmişdir. Müəssisənin xarici mühiti onun banklar və kredit verənlərlə, yerli hakimiyyətlə, xammal göndərənlərlə, rəqiblərlə və bazardakı vəziyyətlə bağlı olan münasibətləridir. Kreditorlarla münasibətdə antiböhranlı idarəetmə hesab edir ki, əgər müəssisə müflis olmusdursa müəssisəni bütöv və ya hissə - hissə satmaqla ilk növbədə borcları bağlamaq lazımdır. Əgər müəssisə müflis elan edilmişdirsə, ona xüsusi antiböhranlı idarəetmə rejmi tətbiq edilir və bu zaman əsas idarəetmə orqanı kreditorların toplantısı
18 Тойменцева И. А. Оценка стратегической позиции автотранспортного предприятия на рынке услуг грузовых перевозок, И. А. Тойменцева, Вектор науки ТГУ. – 2011. Səh 254 – 258. 19 Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента / В. Драшкович // Проблемы теории и практики управления. – 2004. Səh 98 – 103. 38 olur ki, bütün qərarlar orada təsdiq edilir. Iclasda səsvermə hüququ kreditorlar arasında müflisin onlara olan borclarına uyğun bölüşdürülür. Əlbəttə kreditorlar arasında əsaslarını secmək və xüsusi antiböhranlı idarəetmə rejimində onların mümkün mövqelərini qiymətləndirmək lazımdır. Mühitin qiymətləndirilməsi adətən missiyanın təyini üçün bazanı təmin edən, o cümlədənmüəssisənin hədəfləri, müəssisənin missiyasını yerinə yetirməyə və öz hədəflərinə nail olmağa icazə verən strategiyaların hazırlanmaları (təkmilləşdirmələri) strateji idarəetmə sisteminin formalaşmasında ilk an hesab edilir.Qeyd edək ki, missiya xarici mühitin cari dəyişikliklərindən asılı olmayan müəssisənin fəaliyyətinin ən əhəmiyyətli sabitidir.Demək olar ki, məhz missiya müəssisənin fəaliyyətinin mahiyyətini müəyyənləşdirir, missiyanın dəyişdirilməsi - müəssisənin özünün mahiyyətinin dəyişikliyi, faktiki olaraq – əvəzetmə kimi başa düşülür. O. Vixanski müəssisənin mühitinə üç mühitin məcmusu kimi baxır: makro mühit; yaxın ətraf mühit; təşkilatın daxili mühiti 20 . Q. Franovskoyun fikrincə, makro mühit və yaxın ətraf mühit müəssisənin xarici mühitini yaradır.Xarici mühit – bu müəssisə tərəfindən nəzarətə təslim olmayan və müxtəlif sferalara və onun fəaliyyətinin aspektlərinə təsir edənlər qarşılıqlı əlaqəli və ya müstəqil subyektlərdən və amillərdən ibarət olan sistemdir. 21
eyni zamanda, onlar xarici mühit olan zəruri resursları alır və bütün xarici mühitə öz həyat fəaliyyətinin məhsulları ötürürlər. 22
mühit amillərinin təsirimühüm əhəmiyyətli xarakteri daşıyır.Adətən onlar tərkibbaxımından iki əsas qrupa ayırırlar – birbaşa və dolayı. Q. Franovskaya yazır ki, firmaya təcili və bilavasitə təsiri göstərən amillər düz təsir (yaxın ətraf mühit) mühitinə; bütün başqaları, firmaya vasitəçiliklə təsir göstərənlər — vasitəli təsir
20 Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник . О. С. Виханский. М.: Гардарика, 1998. səh 20. 21 Франовская Г. Н. Учебное пособие по курсу «Малый бизнес» / Г. Н. Франовская. Воронеж, 2007. Səh 58. 22 Лапыгин Ю. Н. Теория организаций: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. Səh 276. 39 (makro mühit) mühitinə aiddir. 23 Biz güman edirik ki, müxtəlif təbiətli proseslərin əsaslandırılmış uyğunlaşdırılması, təsirin üsulu və obyektlərin səviyyəslərinin dəqiq müəyyən edilməsi mürəkkəb bir proseduradır.Eyni zamanda, mikrosəviyyədə bilavasitə hərəkət edən amilləri məsələn, təşkilat strukturu, işgüzar mədəniyyət, müəssisə-kontragentlərin(tərəf müqabillərinin) korporativ idarəetməsigöstərmək olar. Xarici mühitin təsirinin təhlili əsaslı makro mühit və mezo mühitin əlamətlərinin məcmusu üzrə təqdim edilir. Makro mühit müəssisələrin fəaliyyətinin ümumi şəraitini təşkil edir və özündə ictimai-siyasi, iqtisadi, sosial-demoqrafik, beynəlxalq, elmi-texnoloji, hüquqi, təbii- coğrafi amilləri birləşdirir.Bu göstərilən müxtəlif amillər böhran proseslərinə meyillidir. Makro mühit və onların böhran proseslərinə dayanıqlılıq baxımından amillərin tərkibi 2 nömrəli cədvəlində təqdim olunur.
İ
Sahibkarlıq fəaliyyətinin dövlət tənzimlənməsi sistemi - İ
Vergitutma qaydası, əmək məhsuldarlığı ÜDM, inflyasiya, işsizlik səviyyəsi, faiz dərəcəsi və əmanət, normaları toplamaq, ödəmə balansı, istehlak, yığım norması Sosial- demoqrafik Həyat tərzi, vərdişləri, mənəvi və etik normalar, dini normalar, əhalinin strukturu cins və yaş Əhalinin müxtəlif qruplarının həyat səviyyəsi Beynəlxalq - Böyük siyasi hadisələr, müharibələr, təbii və texnogen qəzalar və s. Elmi-texnoloji Texnika, texnologiya -
Hüquqi normativ aktlar -
Fiziki mühit, iqlim şəraiti və s.. -
23 Франовская Г. Н. Учебное пособие по курсу «Малый бизнес» / Г. Н. Франовская. Воро-неж, 2007. Səh 58. 40 Təqdim olunan cədvəldə makro iqtisadi mühitin böhranlara qarşı davamlılığının qiymətləndirilməsinin 8 aspekti göstərilmişdir və böhranlı proseslər üçün müxtəlif reaksiyalar onların faktını vəziyyətini əks etdirmək məqsədi daşıyır.Ona diqqət yetirək ki, cədvəldə adıçəkilənmakro mühitin qruplarınınhər 1 amiliheç bir konkret müəssisə tərəfindən təsirə məruz qalmır və onlara ciddi təsir göstərə bilməz əgər o inhisarçı vəziyyətində durmursa.Buna görə makroiqtisadi amillər yalnız antiböhranlı idarəetmə prosesində diqqət cəlb edə bilər və idrak funksiyasının informasiya əsası kimi xidmət edə bilər. Müəssisənin böhranlı vəziyyətdən çıxarılmasında mühüm rolu idarəetmənin təşkilati quruluşunun təkmiləşdirilməsi oynayır 24 . İdarəetmənin təşkilati quruluşunu müəyyən edən parametrlər aşağıdakılardır: müəssisənin idarəetmə sisteminin ierarxiya səviyyələrinin sayı; idarəetmə funksiyaları üzrə idarəetmə heyətinin sayı; xətti idarəetmə heyətinin sayı; hər bir səviyyədə struktur bölmələrinin sayı; idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilmə səviyyəsi.
Müəssisənin fəaliyyət meydanı ətrafında mikro mühit amillərinin daşıyıcıları daha genişdir. Antiböhranlı idarəetmə sisteminin formalaşması nöqteyi-nəzərindən M. Porteranın rəqabət güclərinin klassik analizinə diqqəti yeyirək.Müəllifin fikrincə, xarici mühitlə qarşılıqlı təsir əsasında rəqabət strategiyasını formalaşdırmaq lazımdır.Baxmayaraq ki, xarici mühit çox geniş, müxtəlif iqtisadi və sosial qüvvələri əhatə edir, həmçinin o, rəqib olduğu firmanın xarici mühitin əsas elementlərindən sayılır.Sahə strukturu firma üçün hazırlanan strategiyanın variantlarını həmçinin, rəqabət oyun qaydalarını müəyyən edir.Ona diqqəti yönəldək ki, xarici mühitin ən əhəmiyyətli elementləri böhranlaraqarşı müxtəlif davamlılığı malikdir.Hesab edirik ki, yaxın ətraf mühitiaşağıda təqdim etdilən cədvəldə(2) komponentlər üzrə təhlil etmək məqsədəuyğundur.
24 “Menecment” dərslik, K.A.Şahbazov, M.H.Məmmədov, H.S.Həsənov, Bakı 2007, səh 951 41
Cədvəl 2 - mikroiqtisadi mühitin dövri böhranlara qarşı davamlılıq amilləri. M.Porteranın fikrincə bu güclərin təsiri bütovlükdə sahədə gəlirliliyin potensialını müəyyən edir.Porterin beş gücünün struktur xarakteristikalarına baxaq. Sahəvi rəqabət aşağıdakı formada özünü göstərir: rəqiblərin (nə qədər çox, daha pis) sayı; bazarın (nə qədər az olarsa, rəqabət daha kəskin) artım sürəti; oxşarlıq məhsulları Mikroiqtisadi mühitinamilləri Böhranlara qarşı davamlıdır Böhranlara qarşı dayanıqsız Təchizatçılar Əmək resurslarının (məşğulluq xidmətinin, təhsil müəssisələri və s) tədarükçüləri, əmək bazarı xammalvə materiallar, avadanlıq, enerjidaşıyıcıları, kapital
(banklar, səhmdarlar, qeyri-kommersiyatəşkilatları) İstehlakçılar
Birbaşa istehlakçılar (şəxsi istifadə üçün təsərrüfat, xidmət və mal alan); firmalar, istehsal hədəfləri üçün mallar və xidmətləri alanlar; vasitəçi-firmalar; Büdcə təşkilatları; şəxsi istehlak və istehsal üçün mallar və xidmətləri əldə edən xarici istehlakçılar Rəqiblər
Rəqabət aparan satıcılar; rəqabət aparan mal-əvəzedicilər; rəqabət aparan alıcılar; yeni rəqiblər Əlaqə auditoriyaları Nəzarətin və sahibkar fəaliyyəti- nin nizama salmasının dövlət idarələri;KİV; vətəndaş cəmiyyəti institutları (həmkarlar ittifaqları, ictimai rəyin vətəndaş qrupları və başqaları); yerli cəmiyyət (icma- lar, dini təşkilatlar və başqaları)
İşçi qüvvəsi bazarı Kadrlar ixtisası, təhsil səviyyəsi, işçi qüvvəsinin dəyəri
42 (nə qədər çox, daha pis); rəqiblərindən fərqli cəhətləri; reklam üçün rəqiblərinin xərclərin səviyyəsi. 25
M. Porter və başqa tədqiqatçıların əksəriyyətinin fikrincə xarici mühit –nəzarətə təslim olmayan müəssisənin müxtəlif fəaliyyət sahələrinə təsir edən qarşılıqlı əlaqəli və ya asılı olmayaraq mövcud aktiv subyektlərdən və amillərdən ibarət olan sistemdir.Xarici mühitin təhlili müəssisəyə xarici mühitin tərəfindən imkanlar və təhlükələr üzə çıxarmağa imkan verir.Bazar özü kifayət qədər sabitdir, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin yalnız ayrı-ayrı aspektlərini qiymətləndirmək mümkün olsa da, onun fəaliyyətinə xarici mühitin təsirini təhlil etmək və müəssisənin daxili imkanlarını nəzərdə tutan kompleks qiymətini vermək olmaz, dövri tərəddüdlər, rəqabət güclərinin dəyişikliyi üçün əsas kimi M. Portera analizində təqdim edilməmişlər. Qeyd etmək lazımdır ki, iqtisadçılar tərəfındən firma, əlahiddə müəssisə, sahə yaxud bütün iqtisadiyyat kimi nəzərdən keçirilən istehsalçıların rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinin hamılıqla qəbul edilmiş vahid metodikası hələlik yoxdur. Ədəbiyyatda bu problemin həllinə bir sıra yanaşmalara rast gəlinir. Lakin onların əksəriyyətinin köməyilə müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin yalnız ayrı-ayrı aspektlərini qiymətləndirmək mümkün olsa da, onun fəaliyyətinə xarici mühitin təsirini təhlil etmək və müəssisənin daxili imkanlarını nəzərdə tutan kompleks qiymətini vermək olmaz. 26
İdarəetmə potensialı resurslarının qiymətləndirilməsi nəticəsində rəhbərlik müəssisənin təşkilati quruluşunun dəyişdirilməsi üzrə aşağıdakı ilkin qərarları hazırlayır: saxlanılacaq, ləğv olunacaq və ya da bölmələrlə birləşdiriləcək idarəetmə və istehsal bölmələrinin təxmini tərkibinin müəyyənləşdirilməsi; yeni kadralarla möhkəmləndirmək, rəhbər və mütəxəssislərin dəyişdirilməsi və yenidən hazırlanması işlərinin görülməsi;
25 Портер М. Указ. соч. Səh 38. 26 İqtisadi təhlil(dərslik) H. A. Cəfərli səh 123. 43 idarəetmə əməyini yeni hesablama və təşkilati-texnika ilə təmin olunması işlərinin müəyyənləşdirilməsi; müəssisədə idarəetmə informasiyasının tərkibinin həcminin, axın texnologiyasının və idarəetmə qərarlarının yerinə yetirilməsinə nəzarətin müəyyənləşdirilməsi; mövcud problemlərin həll olunması üçün lazım olan maliyyə, əmək və maddi resursların təxmini səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi.
Böhranın səbəblərini araşdırmaq məqsədilə xarici amillərin qiymətləndirilməsi çox mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Vəziyyətin inkişafının dəqiq və aydın mənzərəsini formalaşdırmaq üçün alınmış nəticələr bir neçə mərhələdən təhlil, müqayisə etmək düzgün hesab etmək olar: • Makromühitin təhlili dörd sektora bölmək olar: siyasi mühit, iqtisadi mühit, sosial mühit, texnologiya mühiti; • Rəqabət mühitinin təhlili üzrə beş aspektdən: Alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, potensial yeni sahələr daxilində - rəqiblər, malları-əvəzediciləri.Xarici mühitin analizi üçün həmçinin tətbiq edilən kifayət qədər məşhur üsul SWOT metodur.
|