AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naziRL
Yüklə 0,57 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
2.2. Antiböhranlı idarəetmə sistemində insan amilinin təsiri
Təşkilatda insan qruplarının idarə edilməsi psixoloji faktor kimi qiymətləndirilə bilər. Hal-hazır ki, dövrdə belə fikr ayrılıqları problemlərin aradan qalxmasına mənfi təsir göstərir. Böhranın yaranma səbəblərinə görə xarici təsirlər öndə durarsa cəmiyyətdəki qarışıq proseslərin təşkilatdakı vəziyyətə təsirsiz ötüşməsi çətin məsələlərdən hesab edilir. Rəhbərlik tərəfindən istehsalın bütün amillərinin idarəetməsi müəssisədə çox əhəmiyyətlidir və şübhəsiz ki, aparıcı yeriheyətin idarəetməsitutur. Adətən böhran vəziyyətində rəhbərlər çalışırlar ki, təşkilatdakı prosesləri stabil olaraq davam etdirsinlər, əgər bu hal mümkün deyilsə mənfi təsirlərdən az zərərlə qurtulmaq üçün bəzi profilaktik önləyici tədbirlər olaraq istehsal prosesini qənaətli rejimə salsınlar. Hər növ böhran – unikal hadisədir və xarici mühitdə hadisələrin şirkət daxili proseslərətəsiri effektiv idarəetmə hesabı tələb edir. M. Armstronq inkarı və münaqişəni özünə daxil edən böhranların ümumi prinsipləri ayırmışdır. Həmçinin bir sıra böhran vəziyyətində idarəetmənin normaları mövcuddur, hansılar ki, bütovlükdə istifadə olunandır və hər təsadüfi hadisəyə uyğunlaşdırmaq olar. Belə normalar sırasına aşağıdakılar aiddir 27 : 1. Hamıya anlatmaq ki, rəhbər heyətin idarə olunmasında böhranlı vəziyyəti həqiqətən bilir; 2. Böhran vəziyyətində iş üçün komandanı seçmək, rolları, tapşırıqları və hüquqları bölüşdürmək rəhbərə tərəfindən həyata keçirilir. Hər bir əməkdaş hər hansı tapşırıqların icrası ilə məşğul olmalıdır; 3. Tabe olan soyuqqanlılığı itirməmək, təlaşa düşməmək, çox coşqun reaksiya verməmək, başı itirməmək kimi özünü aparmağa çalışmalıdır; 4. Addımı yavaşıtmaq xüsusi haldır ki, heyət düşünsün ki, hamı rəhbərin kontrolunun altındadır və nəzərdə tutulmuş plan üzrə gedir.
27 «Антикризисное управление» по ред. К.В. Балдина, М., Изд. «ГАРДАРИКИ», 2007 г. səh 164 45 M. Armstronq həmçinin böhran şəraitində heyətin idarəetməsi məsələsini vaxtaşırı yaranan iş rejimi kimi, idarəetmə işini araşdırmış:“Böhran vəziyyətlərində firmanın kadrların idarəetməsi – bu gərgin şəraitdə yaxşı idarəetməni tələb edir”. Böhran vəziyyətlərində kadr siyasətinin əsas əhəmiyyəti heyətin idarəetmə sisteminin düzgün yerinə yetirilməsidir. Onun məqsədi - optimal balansın qorunub saxlanması və yeniləşdirilməsi əmək bazarının vəziyyəti və müəssisənin tələbatına uyğun kadr təminatının təmin edilməsidir. Müəssisələrin böhranı şəraitində kadr siyasətinin dörd tipi mövcuddur 28 : 1. Passiv kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyində personal barəsində dəqiq ifadə fəaliyyət proqramı yoxdur, müəssisədə kadr fəaliyyəti böhran şəraitində ən yaxşı halda işin mənfi nəticələrinin aradan qaldırılmasına ibarətdir. 2. Reaktiv kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi böhran vəziyyətinin (münaqişəli vəziyyətlərin yaranması, məsələnin həlli üçün kifayət qədər ixtisaslaşdırılmış iş qüvvəsinin yoxluğu, həmçinin məhsuldar əməyə motivasiyalar) simptomlarına nəzarəti həyata keçirir və böhranın lokallaşdırması üzrəölçüləri təşəbbüs edir. 3. Önləyici kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi vəziyyətin inkişafının əsaslandırılmış proqnozları var, lakin bu vəziyyətə təsir göstərmək üçün vəsaiti yoxdur. 4. Fəal (rasional) kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi kafi diaqnoza və vəziyyətin inkişafının əsaslandırılmış proqnozuna, həmçinin ona təsir üçün vasitələrə malikdir. Antiböhranlı idarəetmə sistemində insan amili önəmli yerdə durur. Çünki ən çox təşkilatda böhran alt təbəqəyə yəni aşağı səviyyəli işçi qrupuna təsir edir ki, bu da sonda onların ixtisarı və ya onlara əmək haqqı verilməsində fasilələr səbəb olur. Bu
28 Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007, səh 283 46 kimi hallarda ümumiyyətlə böhran vəziyyətində işçi qrupu ilə rəhbərlik arasında narazıçılıqlar, münaqişələr yarana bilər. Münaqişə - idarəetmə metodu kimi böhranlı vəziyyətdə mühüm yer tutur. Münaqişə – bu iki və ya daha çox tərəfin arasında razılığın yoxluğundan əmələ gələn insanlar arasında ziddiyətdir.Böhran vəziyyətlərində münaqişəli vəziyyətlər demək olar ki, qaçılmazdır. Münaqişələr ən başlanğıcda ən təsirli və ya görünməyə bilər. Bu prosesin ilk simtomlarını hiss etmək rəhbərin üzərini böyük öhdəliklər yaradır. Çünki mövcud vəziyyətin stabil olaraq davam etməsi rəhbərin böhran dövründə ali məqsədlərindən biri kimi hesab edilir. Böhranda təşkilatlarda yaşananmünaqişə dağıdıcı nəticələri xüsusilə arzuolunmazdır. Amma eyni zamanda konstruktiv münaqişə - konkret müəssisənin böhrandan çıxış yollarının axtarışı üçün yeganə üsuldur.Rəhbər heyətin daxili qarşılıqlı təsiri və kollektivin real imkanları haqqında informasiyaya malik olur.Bu potensialınreallaşdırması biznesin yenidən strukturlaşdırmasında onun
maddiləşdirməsi, münaqişələrsiz yeniliklərin mənimsənməsi ağlasığmazdır. Müəyyən şərtlərdə münaqişələr təşkilat üçün funksional, pozitiv nəticələrə malik olur: dəyişikliklərin tətbiq edilməsi, yeniləmələr, tərəqqi; yetişmiş problemin aydın təsəvvürü və bu və ya digər məsələ üzrə tərəflərin real mövqelərinin açıqlığına görə onun qərarı üçün əlverişli mühitin yaradılması, həmçinin dəlillər, dəqiq qısa fikir və maraqların ifadələri; problemlərin həlli üçün diqqətin, marağın və resursların səfərbərliyi və nəticə kimi – iş vaxtının və təşkilatın vasitələrinin formalaşması; münaqişə nəticəsinin formalaşması,ortaq qəbul etdiyi qərar münaqişə iştirakçılarının onun reallaşdırılmasını asanlaşdırır; fikirləşilmiş və əsaslandırılmış hərəkət öz haqlılığını sübut etmək üçün stimullaşdırma; iştirakçıları yeni, daha səmərəli qərarların problemin özünü aradan qaldıran və ya azaldan qarşılıqlı fəaliyyətin hazırlanması; 47 gələcəkdə əməkdaşlıq qabiliyyəti münaqişəiştirakçılarında inkişafı, münaqişə tərəflərin qarşılıqlı təsiri nəticəsində qaydaya salınır.Razılığa gətirən dürüst rəqabət sonrakı əməkdaşlıq üçün lazım olan qarşılıqlı hörməti və etibarı artırır; insanların arasında münasibətlərdə psixoloji gərginliyin boşalması, onların maraqlarının və mövqelərin daha dəqiq təyini; qrup düşüncəsinin ənənələrinin öhdəsindən gəlməsi, konformizm, “itaətkarlığın sindromu”, sərbəstfikirliliyin və şəxsiyyətin inkişafının işçisində formalaşma; potensial problemlərin ağrısız qərarı haqqında bacarıqların münaqişəsinin iştirakçılarında təkmilləşdirmə; qruplararası münaqişələrin yaranması halında
qrup birliyinin gücləndirilməsi. Antiböhranlı inkişafı – bu böhranın mütləq yoxluğu deyil və belə vəziyyətin mövcudluğu inkişafın (fərdlərin maraqlarının mövqelərində) müvəffəqiyyətlinin impulsudur. Yalnız insan hədəfə və maraqlara malik ola bilər. Məhz onlar tanımanın və böhranların öhdəsindən gəlməsinin əsasıdır. İnsan amili böhranlı vəziyyətlərin yaranması, onun müxtəlif mərhələlərində təzahür forması kimi çıxış edir, həm də böhranların idarə edilməsində əsas fiqur kimi özünü göstərir. İdarəetmə – bu insan fəaliyyətidir, hansı ki, onun keyfiyyətləri ilə təyin edilir: təcrübə, təhsil, həqiqətə və insanlara münasibət, metodoloji yanaşmalar və s. Böhran təkcə mənfəətitkisi ilə yox, həm də nəzərdə tutulan qazancın əldə edilə bilinməməsi iləxarakterizə olunur. Bu halda, sahibkar bütün xərclərin məbləğində itkiyəməruz qalır, yəni bu gözlənilən mənfəəti üstələyən və sahibkar tərəfindən verilmiş sazişə ayrılan vəsaitlərin əvəzi ödənilməz şəkildə
48 itirilməsinəgətirib çıxaran itki təhlükəsi ilə səciyyələnir 29 .Obyektiv hadisə olaraq, böhran həmişə özündə insan təbiətinin amillərini əks etdirir – mentalitet, mədəniyyəti, maraqlar, ictimai şüur, təhsil səviyyəsi, dünyagörüşü. İnsan kapitalı - bu bilik, intellektual potensialı (problemlərin həllində bilik və təcrübəsi istifadə imkanları), bacarıq fəaliyyəti, strukturu və xarakteri ehtiyatıdır 30 .
portativlik, axtarışın və informasiyanın alınmasının imkanını birləşdirir.Maddi çəhətdən fərqli olaraq pul və maddi dəyərlər kimi insan kapitalı satıla və ya ötürülə bilməz, vəsiyyət üzrə mirasa qoyula bilmir. Antiböhranlı idarəetmədə insan kapitalı aşağıdakı amillərdə göstərilir: Böhranlı vəziyyətlərin (insan kapitalının keyfiyyəti, miqdarı və xarakteri səhvlər üçün qərarların qəbul edilməsində tsiklik siqnalların mövqeli- binar vaxtında qəbulu antiböhranlı fəaliyyətin layihələndirilməsi, inkişafı, obyektiv qiymət hallar təsir göstərir) profilaktikası; Sabitləşdirici amildir (savadlı adamlar dərindən və ətraf gerçəkliyin hadisələrini başa düşür, deməli, onlar az arxayınçılıq, intizamsızlığa, dəhşətli əhval-ruhiyyə kimi xüsusiyyətlərə az məxsusdur); Böhrandan çıxış prosesinin sürətlənməsi. İdarəetmə mexanizminin elementi insan kapitalı vasitəsi kimi çıxış edir və onun reallığı və xüsusiyyətləri əsasında böhrandan çıxış probleminin təşkilatın layihələndirilməsi və
istehsalın modernləşdirilməsi, texnologiyaların yeniləşdirilməsində müxtəlif innovasiyalar istifadə olunur. Antiböhranlı idarəetmə sistemində insanın maraqları onun qeyri – bərabər və qeyri – mütənasib dəyişən maraqları və istəklərinin ödənilməsinə yönəldilmişdir. Bu maraqlar nəinki ayrı-ayrı adamlarda, o cümlədən bütöv bir sosial quruplar və cəmiyyətin siniflərində çox vaxt toqquşmalar və əksliklər yaradır. Maraqların müxtəlifliyi və onların qeyribərabər dəyişmələri böhranların yaranmasına imkan
29 Biznesin təşkili və idarə edilməsi, dərslik, Bakı 2011, səh 416. 30 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. – СПб.: «Специальная литература», 2006. Səh387.
49 verməklə, həm də onları zəruri edir. Məhz bu səbəb sosial iqtisadi sistemlərdə böhranların əsasını təşkil edir. Bir çox hallarda təbiət hadisələrindən siyasi məqsədlərlə istifadə edərək, onların siyasi və sosial-iqtisadi böhranlara çevrilməsi hadisələri də məlumdur.Sosial iqtisadi sistemlər inkişaf etdikcə, antiböhranlı idarəetmədə insan amillərinin rolu kəskin hiss edilməyə başlayır, bu isə böhranı sadəcə aradan qaldırmağa, dəlicəsinə müqavimət göstərməyə yox, onu əvvəlcədən görməyə, hiss etməyə, vaxtında və mümkün qədər ağrısız aradan qaldırmağa yönəlir. Antiböhranlı idarəetmə, tamamilə böhranın yox olması demək deyildir, bu elə böhran-ların olmasıdır ki, onlar insan maraqları daxilində müsbət inkişafa zəmin yaradır. Yalnız insanın məqsədləri və uzunmüddətli maraqları ola bilər. Məhz bu məqsədlər və maraqlar böhranı hiss etməyin və aradan qaldırmağın əsas səbəbləri kimi çıxış edir. Sahibkar böhranın öncədən hiss edərsə bu ilk növbədə onun şəxsi fəaliyyətində o cümlədən bank faizi dərəcəsinin hərəkəti və s. kimi makroiqtisadi amillər təsir göstərir. Menecer belə proseslərlə şərtlənən riski istehsalın diversfikasiyanın köməkliyi ilə azalda bilmir. Belə olan zaman ən çox əziyyət çəkən məhz işçi qüvvəsinin üzərinə düşür ki, əmək haqqlarının geçikməsində, bir sıra sosial problemlərə həsr edilmiş maddi vəsaitlərin azaldılmasında özünü göstərir. İri şirkətlərdə böhranlar nəticəsində çoxlu sayda işçi qüvvəsi ixtisar olunur. Neqativ sayılan bu hal müvəqqəti hal kimi böhranın ən pis insan faktoruna təsir etdiyi cəhətlərdəndir. Çünki stabil olmayan bu vəziyyətin sonradan dircəliş formasına daxil olması yenidən itirilmiş işçi qüvvəsinin bərpasını tələb edir. Belə olan zaman əlavə vəsaitlər sərf etmək qaçılmaz olur. Böhran situasiyası üçün insan amili nöqteyi nəzərindən minimum iki problemin yaranması xarakterikdir 31 :
razılaşdırılması; təşkilatdaxili norma və qaydaların yeni şəraitə uyğun gəlməməsi. Beləliklə, təşkilatın formalaşması fazasından onun intensiv artım fazasına keçməsi, aydındır ki, birinci böhran situasiyası ilə müşahidə olunur. Bunu böhranın
31 Heyətin idarə edilməsi, T. Y.Bazarov, B.L. Yeremininredaktorluğu ilə, (tərcümə) Bakı 2012 50 artımı adlandırırıq. Lakin təşkilatda böhran müddəti idarəetmə prinsipləri və xarici təsirlərdən asılı olaraq qısa və ya uzunmüddətli ola bilər. Bu baxımdan böhran dövründə yeni şəraitə uyğunlaşmaq işçi heyətinin üzərinə düşən vacib məsələlərdən biri hesab edilir. İnsan amili (rəhbər və işçi qüvvəsi arasında) qarşılıqlı razılaşmanın optimal səviyyələrində böhranın vurduğu ziyandan maksimum uzaqlaşa bilər. Menecmentin metodoloji əsasları baxımından böyük tədqiqatlar aparmış fransız R.Ouenin böyük xidmətləri olmuşdur. O, özü bir fabrikant kimi bizneslə menecment arasında üzvü əlaqə yaratmağa iqtisadi sistemin yeni qaydada təşkil etməyə. işçilərə hətta böhran şəraitində belə təminatlıəmək haqqı verməyə, fabrikdə uşaq bağçası açmağa, bütövlükdə menecment sistemini yenidən qurmağa, özünün sosial dəyərlər sistemini əsas gətirməyə çalışmışdır 32 . Bu prizmadan yanaşsaq görərik ki, R.Ouen insan amilinə daha çox qiymət verilmişdir. Fikrimizcə təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə deyil, insan davranışına daha çox diqqət edən R.Ouenin fikrlərini birmənalı başa düşmək olmaz. Çünki insan təşkilatın aparıcı fiquru olmasına baxmayaraq təşkilat insanın gələcəyinin qarantı baxımındanböhran dövründə təşkilatda insan faktoruna verilən dəyərin dəyişilməməsini daha riskli addım kimi qəbul etmək olar. Müəssisənin heyəti — bu dərin və mürəkkəb strukturdur, həmçinin o böhran dövründə bərk və qaydaya salınmış idarə sisteminə ehtiyac duyur. İnsan resurslarının idarəetməsi prosesi rəhbərin hərəkətlərinin tam məcmusunu təşkil edir, yəni bura daxildir: işçi qüvvəsinin seçimi və heyətin bölgüsünü; planlaşdırma və əməkdaşların işinin təşkilini; heyətin diaqnostikası; əmək münasibətlərini (əlaqələrini) idarəetməsi; ixtisasın artırılması üzrə proqramlar; motivasiya və əməyin stimullaşdırılması; əməyin əlverişli və təhlükəsiz şəraitinin təmin edilməsi;
ictimai cəhətdən-hüquqi bazanı idarə etmə;
32 Menecmentin(idarəetmənin)əsasları,Tofiq Əvəz oğlu Quliyev, Bakı 2006, səh 13 51 personalla idarə sisteminin informasiya təminatı. Antiböhran idarəetmə bütün yuxarıda göstərilən ölçülərdən başqa, əməkdaşların fəaliyyətinin əlavə proqramlarının mövcudluğu güman edir, həmçinin ictimai cəhətdən psixoloji amillər bura daxil edir. Bildiyimiz kimi ali rəhbərliyin alt sistemini böyük və orta əlaqəli menecerlər ümumi və xətt rəhbərliyi təqdim edir və onlar ümumi idarəetmə prosesi həyata keçirir. Qeyd etmək lazımdır ki, çoxlu sayda insan resurslarının idarəetmə prinsipləri mövcuddur. Bu prinsiplər aşağıdakı qruplar ayrılır: 1. baza; 2. şəxsi; 3. spesifik. Baza prinsiplərə bir qayda olaraq, dövlət idarəetmə orqanlarının səviyyəsində, onlara qanuniliyi, demokratizm, elmilik aiddir. Şəxsiprinsip heyətin tərkibinin işiylə bağlı prinsiplər daxildir: axtarış, bölgü, hazırlıq, əlavə təhsil və s. Spesifik prinsiplər, bu təsərrüfat təşkilatlarında heyətin idarə olunmasında istifadə olunur: təşkilatın işçi heyətinin optimallaşdırılması; təşkilatda idarəetmə rolların bölünməsi; kadr potensialının formalaşdırılması. Böhran vəziyyətlərində işci qüvvəsinin qoruyub saxlamaq rəhbərliyin gələcəkdə kadr problemi ilə qarşılaşmaması baxımındanda çox vacibdir. Ona görə ki, yaxşı kadr böhranda ya ixtisar olunur və ya böhran səbəbindən təşkilatla işçi arasında narazılıqlar yaradır ki, gələcəkdə təşkilatın inkişafı baxımından onda marağı azaldır.
52 2.3. Antiböhranlı idarəetmədə risklərin təhlili İstənilən idarəetmə fəaliyyəti bu və ya digər dərəcədə təhlükəli xarakterə malikdir ki, idarəetmənin təsir prosesində insan amili roluvə onun xarici mühiti çox amilli dinamik proseslərlə qarşı-qarşıya dayanır. “Risk” anlayışı həmçinin çoxprofilli təbiətə malikdir, hansı ki, “qeyri-müəyyənlik”, “ehtimal”, “qeyri-müəyyənliyin şəraiti” kimi anlaşıla bilər 33 . Azərbaycan dilinin izahlı lüğətində “risk”–“təhlükə imkanı”, “ola biləcək təhlükə”, “qorxulu iş” sözlərinin sinonimi kimi verilmiş və “yaxşı nəticələnəcəyi ümidi ilə hərəkətetmə, işgörmə, cəsarətetmə” sözləri ilə izah edilmişdir 34 . İdarəetmə təcrübəsində riskin aşağıdakı xarakteristikalarından istifadə olunur: ehtimal edilən zərərin ölçüsü və ya risk-vəziyyətdə fəaliyyətin nəticəsi kimi gözlənən əlavə gəlirin ölçüsü; riskin ehtimalı – 0-dan 1-ə qədər qiymətlər daxilində ölçülən riskin mənbəyinin təsirinin dərəcəsidir. Başqa sözlə, riskin hər növü ehtimalın sərhədinin alt və yuxarı dərəcələri var; riskin dərəcəsi – riskin və onun ehtimalının ölçüsünün keyfiyyət xarakteristikasıdır. Dərəcələrə ayrılır: yüksəyi, ortanı, aşağını və sıfırı. Böhranlı vəziyyətlərdə müxtəlif risklərin çox böyük ehtimalı mənfi nəticələrinin və mümkün itkilərin ölçüsü məzmununa, bütövlükdə iqtisadiyyatın biznes təzahürlərində yaranır.Bütün bunlar “riskli menecerlərin” ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb olunması ilə idarəetməyə dair təhlükəli hallarda risk idarəetmə sisteminin yaradılması tələbatını şərtləndirir.
Risklərin idarə edilməsi (Risk Management) – şirkətin riskə məruz qalma səviyyəsininanalizi prosesi və bu riskə həssaslığın aradan qaldırılması üçün ən optimal seçimlərin müəyyənedilməsidir 35 . Antiböhranlı idarəetmə sistemində isə, mükəmməl idarəetmə direktorlar şurası vəyüksək rəhbərliyə imkan verir ki, yaranan problemləri
33 Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002, səh 432 34 İqtisadi risklərin qiymətləndirilməsi və idarə edilməsi, 2011, səh 11 35 Böhran vəziyyətində şirkətlərin idarə edilməsi, Müşahidə Şurası üzvləri üçün Təlimat, Bakı 2010, səh 76 53 aşkar etsin və onların böhran və ya fəlakətəçevrilməsinin qarşısını alsın. Əgər problem baş veribsə, o zaman düzgün idarəetməninolmasına baxmayaraq (məs, kənar amillər səbəbindən) qərar qəbul edən məsul şəxslər öz vəzifələrinidəqiq yerinə yetirir, rəhbər işçilər nə etməli olduğunu bilir, gözlənilməzvəziyyətlər açıq müzakirə edilir və onların həlli yolları tez tapılır. Risklərin təhlilinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır: risk hadisəsinin yaxınlaşmasını və başlanmasını müəyyən dərəcədə proqnozlaşdırmaq; risk amillərini seçmək; layihənin reallaşma prosesini modelləşdirmək, xoşa-gəlməz hadisələrin başvermə ehtimalını qiymətləndirmək; onların təsirini minimumlaşdıran üsulları seçmək və ya müvazinətləşdirici tədbirlər təklif etmək; risk amillərinin dinamikasını izləmək və onları lazımi istiqamətdə dəyişmək; risk dərəcələrini azaltmağa imkan verən tədbirlər görmək və s. Risqlər mövcud, cari dövrlərdə strateji məqsədlərin, proqramların icrası ilə bağlı gözlənilən xoşagəlməz hallar, itkilərlə də şərtləşə bilər 36 .Böhran vəziyyətində riskli idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün metodoloji əsasda prosesinin idarə edilməsi daha əyani şəkildə baxmaq olar.Xatırladaq ki, konkret problemlərin həlli istiqamətində məqsədyönlü proses idarəetmə funksiyalarının qarşılıqlı məntiqi ardıcıllıqla istifadə etməklə idarəetmə vasitələri və metodlarının təsiri birgə istehsalat-təsərrüfat fəaliyyəti ilə məşğul olan heyət yerinə yetirilməsini nəzərdə tutur.İstənilən risk konkret obyektə və özünəməxsus təzahür formasına malikdir.Bu fəaliyyət növlərindən asılı olaraq maddi və digər dəyərlərin və münasibətlərin əsk olunduğu fəaliyyətinə cəlb olunan risklərin təsnifatını qurmağa imkan verir. Risk menecmentiidarəetmədəçoxprofilli kateqoriya kimi müvəqqəti, informasiya, təşkilati, iqtisadi, sosial və hüquqi parametrlərinə malik idarəetmənin məqsədyönlü dövri prosesinin dinamikasını araşdırır.Riskli idarəetmə prosesinin informasiya aspekti amillər və istehsalat proseslərində və məhsulun realizasiyasində qeyri-müəyyənliyin
36 Menecmentin əsasları, T.Ə. Quliyev, Bakı 2006, səh 502 54 şəraitinin ehtimal səviyyələri haqqında informasiya mənbələrində dəyişikliyini təşkil edir, hansı ki, sonra informasiya dəyişdiriləcək, effektivliyin səviyyəsinin göstəriciləri və ya risk şəraitində fəaliyyətin neqativ təsiri haqqında müxtəlif nəticələr gözlənilə bilər 37
olar. Cədcəl 3. Antiböhranlı idarəetmədə risklərin növləri Ə
Riskin təyinatı itkilər nəzərdə tutan risk; mənfəət nəzərdə tutan risk funksional xüsusiyyətli prosesin risk marketinq; innovasiyalı; investisiyalı; istehsal; sığorta; maliyyə nəticə baxımından məzmununa görə risk iqtisadi; sosial; hüquqi; təşkilat; innovasiya; psixoloji. qərarın reallaşdırmasının nəticələrinə görə risk sosial; siyasilər; ekoloji; demoqrafik xarici amillərin səviyyəsinə görə risk beynəlxalq; makroiqtisadi; regional riskin bazar amili rəqabət; konyuktura; qiymət; kommunikasiya riskin mənbələri kimi istehsal amilləri bazarları insan resursları; informasiya; maliyyə resursları; maddi resurslar təsirin vasitələri məqsədli; strateji; taktik; proqnozlaşdırılan; planlaşdırılan; konseptual; motivasiya yönümlü; stimullaşdıran; struktur təzahürün xarakteri subyektiv; obyektiv; qanunsuz (qanuni); sübutsuz (bəraət qazandırılmış); kriminoloji Metod (metodologiya) ekspert; iqtisadi-riyazi; statistik; intuitiv
İdarəetmə riskinə ayrı-ayrı araşdıraq. Marketinq riski - firmanın rəqabət inkişaf strategiyası bazarın payının itməsində ifadə edilmiş ola bilər, satış həcminin və gəlirin ölçüsünün azalmasında, həmçinin xarici mühitdə neqativ dəyişikliklərin təzahürünün ehtimalının ölçüsündə, məsələn
37 Гончаров Д.Л. Антикризисное управление риском // Экономист. – 2004, Səh 22. 55 enerjidaşıyıcısılara qiymətlərin artmaları, kreditlər üzrə (görə) faiz dərəcələrinin artımları zamanı meydana gəlir. Maliyyə riski - firmanın maliyyə strategiyası riskli maliyyə böhranına və valyuta kursunun düşməsinə görə və belə vəziyyətin yaranmasının ehtimalında qiymətli kağızların gəlirliliyinin itməsinin ölçüsündə ifadə edilmiş ola bilər. Qeyd etmək lazımdır ki, maliyyə riskləri ən hərəkətlidir və müxtəlifdir. Onların arasında risklər ayırır: faiz, kredit, valyuta, ödəyə bilməmələr, likvidliklər, bazar, inflyasiya, maliyyələr sui-istifadələr. İstehsal riski - gözlənilməyən vəziyyətlərə görə biznes plan müqayisədə müəssisənin cari xərclərinin aşılmasıdır, o cümlədən bu vəziyyətin yaranmasına səbəb kimi avadanlığın sadəliyi, materialların yarımçıq çatdırmalarını misal göstərmək olar. Belə vəziyyətlərin yaranmasının ehtimalı bilavasitə xarici və daxili amillərə görə müəssisədə idarəetmənin təşkilinin səviyyənin düşməsiylə bağlıdır. İnvestisiya riski - qoyulmuş vasitələrin qaytarılmasının və gəlirin alınmasının qeyri-müəyyənliyinin riskidir. Məsələn, layihəyə vasitələrin qoymasının riski onun reallaşdırmasının qeyri-müəyyənliyi ilə bağlıdır, natamamlıqla və reallaşdırma şərtləri haqqında ilk məlumatların səhvi ilə əlaqədar, xərclərin və nəticələrin ölçüsü haqqında, planlaşdırma vaxtı, həmçinin texnikinin amillərinin təsiriylə neqativ vəziyyətlərin yaranmasıyla, ticarət, siyasi xarakter ilə əlaqədar ola bilər. Antiböhranlı idarəetmə sistemində idarəetmə prosesinin mərhələsi kimi qərarların variantlarının hazırlaması riskin mümkün neqativ hüdudlarının müəyyən edilməsi ilə səciyyələnir. Qiymətləndirilmə riskin bütün məzmunlu aspektləri üzrə təhlil edilir: iqtisadi, sosial, ekoloji, təşkilat, hüquqi. Qərarın qəbul olunmasıqərarın özünün, həm də onunla birlikdə qəbul edilmiş ehtimala və mümkün riskin parametrləri kompleks əsaslandırılmanı özündə saxlayır. Bu proseslərə sistemli halda aşağıdakı şəkildə (2.3.1.) nəzər salaq.
56 Şə
Şə
İnformasiya təhlili Riskin mənbələri və onların təzahürünün ehtimalı
Firmadarisk-menecerinin funksiyalarının, strategiyasının və məqsədlərinin hazırlaması
Vəziyyətin diaqnostikası, Riskin dinamikasının təyini, Xarakteristikaların qiymətləndirilməsi Riski stimullaşdıran sərhədlərin və qanunauyğunluğun təyin edilməsi
Qərarların variantlarının hazırlaması, risk səviyyəsinin müqayisəli qiymətləndirilməsi Risk-itkilərin minimallaşdırılması yolları vəehtiyat resurslarının qorunmasıvasitələrinin müəyyən edilməsi metodlarının təyini
Qərarın qəbul edilməsi, riskin müəyyən parametrlərinin əsaslandırılması və məsuliyyət sisteminin hazırlanması Riski zamanı kompensasiya üzrə mənfi nəticələrinin neytrallaşdırılması üzrə tədbirlərinhəllinin hazırlanması Riskintəşkili və həyata keçirilməsi, planlaşdırma, nəzarət, tənzimləməhəlli üzrə qrupun formalaşdırılması: Riskin dərəcəsinin qiymətləndirilməsi, riskli- qərarların effektivliyinə onun təsirinin ölçüləri Riskin məqsədləri və həlli meyarları
57
Sxemin sağ tərəfi riskli idarəetmə vaxtı menecerin istifadə etdiyi təsirin əsas vasitələrini özündə
saxlayır.Göründüyü kimi,
riskin qiymətləndirilməsi təkmilləşdirmənin və təhlükəli qərarın reallaşdırmasının prosesi kimi idarəetmə prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi
hissəsi
kimi çıxış
edir.Qiymətləndirilmənin nəticəsi riskli idarəetmə prosesinin ayrı-ayrı elementlərinin düzəlişi üçün əsası verir.Konkret risklərin idarəetmə vaxtı bu prosesə uyğun olan təhlükəli vəziyyətin, onun xarakterinə açıq-aydın və ya qismən təsir edən daxili və xarici amillərin, həmçinin inkişafın tendensiyalarını və ehtimal edilən nəticələrin təzahürününxüsusiyyətlərini nəzərə alaraq detallaşdırılır. Antiböhranlıİdarəetmə sistemində elastik təşkilatı idarəetmə əlaqələri təşkilatlarda “ekspertiza və risklərin proqnozlaşdırılması” kimi, “təhlükəli fəaliyyət sahəsində konsultasiya xidmətləri” tərəfindən formalaşdırılır.Təhlükəli menecerin vəzifələrindən irəli gələrək ən sadə qərarlarla təşkilatın bütün bölmələri səviyyəsində riskinin əsas növləri ilə idarəetməsi üzrəhərəkətlərini əlaqələndirən orqanın yaradılmasıidarəetmə aparatına tətbiqi ola bilər. 38
Ümumiyyətlə müəssisəninproblemlərinin həllindərisklərin idarə edilməsi rəhbərliyə məxsusdur, çünki o, bu riskin azaldılması üzrə tədbirlər proqramının təsdiq edir, onların həyata keçirilməsinə başlandığını böhranlı vəziyyətlərdə həll edir, eyniləantiböhranlı proqramlar üzrə təklif olunan sınaq qərarlar qəbul edir və ya onları rədd edir.Demək lazımdır ki, riskin idarəetmə üzrətədbirlərin bilavasitə reallaşdırması müəssisənin əsas istehsal və idarə bölmələrinin fəaliyyətinə tez-tez zidd olur, onların hesabat göstəricilərini pisləşdirir, həmçininmüəyyən xərclər tələb edir.Buna görə yüksək səviyyədə işin sabitliyinin əldə edilməsi ilə, maliyyə durumunun yaxşılaşmasıvə təsərrüfat fəaliyyətinin miqyaslarının artması ilə bağlı qlobal hədəflər müəssisəqarşısında duran idarəetməqərarlarının antiböhranlı sistem şəklində qəbul edilməsini, ayrı-ayrı bölmələrin hədəfləri ilə müqayisəsini son dərəcə əhəmiyyətli edir.
38 Уткин Э. А. Риск-менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. –səh 288 58
Riskli idarəetmə bölməsi müəssisənin ənənəvi sərbəst funksional alt sistemlərinə məntiqli əlavədir və onlarla bir idarəetmə səviyyəsində yerləşir. Aşağıdakı şəkil 2.3.2.- də, başqa üsulla, amma mahiyyətləri dəyişdirmədən, sxematik riskli idarəetmə bölməsinin strukturunu əks etdirək.Burada bizim bölməmiz məsuliyyətli icraçılar vasitəsilə müəssisənin funksional bölmələrinin fəaliyyətini əlaqələndirir.
Şə
Şə
İstehsalı şöbəsinin rəisi
sizlik şöbəsinin rəisi
idarəetmə xidmətinin rəisi
şöbənin rəisi
Marketinq şöbəsinin rəisi
Riskli idarəetmə BÖLMƏSİ Məsul icraçılar
Baş direktor |