Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- XÜLAS Ə
- N.Nosov.
- M.Bulqakov. Master v
- Kadr idar əetm əsinin
|
Partisipativ təşkilat mədəniyyəti Partisipativ təşkilat
mədəniyyətindəişçi heyəti üzrə menecer öz fəaliyyətində bunlardan çıxış edir: 1) şçilərin böyük əksəriyyəti onların maraqlarından kənar məq- sədlərə nail olmaq üçün gərgin işləməyə hazırdırlar; 2) Hər bir fərd unikal olduğuna görə standart idarəetmə yanaş- maları işə yaramır və veilmiş situasiyada konkret şəxsə münasibətdə formulə edilməlidirlər; 3) Fərdlər öz şəxsi məqsədlərini komanda nəyə can atdığını özü aydın təsəvvür etdikdə komanda məqsədlər lə üzvi şəkildə uzlaşdıra bilir: 4) Komanda üzvlərinin qabiliyyətlərinin bir-birini tamamlaması və əsas dəyər ustanovkalarının ümumiliyi ümumkomanda məqsədlərinə nail olan zaman fərdi bacarıq və vərdişlərdən tam istifadəni təmin edir; 5) Çox insanların səylərinin koordinasiyası üçün qrup üzvləri arasnıda düşünülmüş kommunikasiyanın olması zəruridir və qeyri-di 14
məqsədlər elə ifadə edilməlidirlər ki, komandanın enercisi onlara nail ol- maq üçün yaradıcı şəkildə yönləndirilsin, yeni tip rəhbərlik və ko- mandanın bütün üzvləri yeni vərdiş və bacarıqlarının mənimsənilməsi zəruridir; 6) Komanda əmələ gəlmə prosesi komandanın bütün üzvlərinin problem və perspektivlərin təhlilində, birgə fəaliyyətlərin planlaşdırıl- ması, alınmış nəticələrin və ümumi işə fərdi töhfənin qiymətləndirilmə- sində (və özünüqiymətləndirmə) fəal iştirakı nəzərdə tutur. Bir şeyi nə- zərə almaq lazımdır ki, XX əsrin kadr idarəetməsinin qeyd edilən para- diqmləri müasir qlobal dünyanın sosial-mədəni dinamikasını müəyyən edən mədəni dərin mədəni arxetiplərindən (ənənəvi model) qaynaqlanır. Ə
Mədəni möhkəmlənmə
Sinxron təşkilati sistemlər. Kollektiv idarəetmə forması. Üzvi təşkilatimədəniyyət. Birgə qarşılıqlı təsirdə olan təşkilat formaları üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi sahəsi-müxtəlif sosial qrupların maraqları. Təsərrüfat növü-məhv etmək həddində olan, «təbii sərvətlər»in azalan mənbələrinin yerinin doldurulması zərurəti ilə əlaqədar olan qeyri- istehsal fəaliyyəti («meyvələrin yığılması, ovçuluq, balıqçılıq; daha inkişaf etmiş təsərrüfat formasiyalarında-faydalı qazıntıların və digər növdən olan xammal resurslarının çıxarılması). Özəl mülkiyyətin ictimai, kollektiv formaları. Hakimiyyət mexanizmi-referent qrupun ictimai rəyi («bizimlə olmayan-bizə qarşıdır»); əsas funksiya-sosial qrupların həyat və fəaliyyət- lərinin özünü tənzimləməsi. qtisadi mexanizm-növbədir. Siyasi mədə- niyyət-ənənəvi və ya radikal növlüdür; bu tipin siyasi mədəniyyətinin geniş spektri üçün ümumidir (dini, siyasi-sinfi, etnomilli, feminist, gənc, sosio- mədəni) - sosial səfərbərliyin əsas etik kollektivist mexanizmi-ölçüsü avtoritetlə (dini, ruhani, siyasi) müəyyən edilən sosial ədalət. Baza mənəvi- psixoloci prinsip-kollektivizm.
forması. Bürokratik təşkilat mədəniyyəti. Birgə- ardıcıl fəaliyyət təşkilatı forması üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyən edilməsi sahəsi-“yuxarı”ların marağıdır. Təsərrüfatçılıq növü-insanlara tə- biətin qanunauyğunluqlarını kəşfindən istifadə edən texnologiyaların tətbqi. Mülkiyyətin dövlət forması. Hakimiyyət mezanizmi-bürokratik aparatla vahid rəhbərlik («Sən-rəhbərsən, mən-axmağam; mən-rəhbərəm, sən-ax-
15
maqsan»); əsas funksiya-resursların yenidən paylanmasıdır. qtisadi mexa- nizm-rasionallaşdırmadır. Siyasi mədəniyyət-konervatizmdir (hakim par- tiya); sosial səfərbərliy mexanizmi-icbaridir. Əsas etik dəyər-rəhbərə tabeçilik (ierarxiya). Baza mənəvi-psixoloci prinsip-konformizm.
formaları. Sahibkarlıq təşkilati mədəniyyəti. Birgə-fərdi fəaliyyət təşkili formaları üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi sahəsi- gəlirin əldə eilməsi. Təsərrüfatçılıq növü-bazar iqtisadiyyatı. Özəl mül- kiyyət forması. Hakimiyyət mexanizmi-bazar mübadiləsi («sən-mənə, mən-sənə»); əsasa funksiya-malların, xidmətlərin, kapital və əməyin bölgüsü. qtisadi mexanizm-hərrac. Siyasi mədəniyyət-liberalizm. Əsas etik dəyər-müvəffəqiyyətin zəmanəti kimi şəxsi azadlıq. Baza mənəvi- psixoloci prinsip-fərdiyyətçilik.
Demokratikidarəetmə forması. Partisipativ (iştiraklı)təşkilat mədəniyyəti. Birgə-yaradıcı fəaliyyət növləri üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyən edilməsi sahəsi-azlıqların maraqlarının icbari şəkildə nəzərə alınması ilə xalqın əksəriyyətinin qanuni maraqlarının nəzərə alınması. Təsərrüfatçılıq növü-bərpa edilə bilən resursların və ilk növbədə, insanın istifadəsinə yönəlmiş inkişaf edən təsərrüfat. Mülkiyyətin pay formaları (kooperativ, səhmdar). Hakimiyyət mexanizmi-hakmiyyət bölgüsü («irə- liləyiş və əks ağırlıq sistemləri»); əsas funksiya-ictimai həyatın müxtəlif tərəflərin tənzimlənməsi. qtisadi mexanizm-qoyuluşlar üzrə təkrar bölgü (əmək, kapital) və ictimai-tanınmış təlabatlara görə yenidən bölgü Ə sas etik dəyər-hamının qanun qarşısında bərabərliyi. Baza mənəvi- psixoloci prinsip-humanizm.
1. Kadr idarəetməsinin ixtisaslaşmasının aktuallığı XX əsrdə başlamış peşə inqilabı ilə əlaqədardır. Bu Yeni dövrün sayca üçüncü inqilabıdır. Birinci mikroinqilab (XVI-XVII əsrlər) biliyin dünyəviləşməsi və azad peşələrin əmələ gəlməsi və müxtəlif növlü bazarların artırılmasına yönəlmiş peşə cəmiyyətlərinin əmələ gəlməsinə gətirib-çıxardı. kinci peşə mikroinqilabı XVIII əsrin sonu-XX əsrin əvvəl- lərində başladı və peşə fəaliyyəti və düşüncə tərzinin standartlaşmasına ə saslanan texnoloci sıçrayışlarla müşaiyət olunurdu (sənaye inqilabı). 16
Onun nəticəsi-üfüqi və şaquli həmkarlar ittifaqlarında təşkil edilmiş kütləvi peşələrin yaranması və təkrar yaradılması.
Üçüncü peşə mikroinqilabı bizim günlərdə yeni növdən olan peşəkarların-mürəkkəb təşkilati fəaliyyətin «kastomizasiyası»na orien- tasiya olunmuş transpeşəkarların meydana çıxmasında büruzə verdi- hansı ki, transsahələr bilik sintezi vasitəsilə bir qayda olaraq unikal problemləri kompleks şəkildə həll edir. Transpeşəkarların sosial təşkilat forması zəruri hallarda xüsusi və çoxfunksiyalı sahələrarası komanda yaratmağa imkan verir. Üçüncü peşə mikroinqlabının başlanğıc döv- ründə kadr xidmətləri işçilərinin üzləşdiyi əsas problem-peşəkar reso- sializasiya problemidir.
Bununla əlaqədar olaraq, işçi heyəti üzrə menecerin peşə missiyasını hazırkı şəraitlərdə aşağıdakı kimi ifadə etmək olar: trans- peşəkaları tapmaq və inkişaf etdirmək, onlardan müxtəlif profilli ko- manda formalaşdırmaq və onların kompleks problemləri həll etməsinə nail olmaq. Bu missiyanı həyata keçirmək üçün heyət üzrə menecer birgə-yaradıcı fəaliyyət formalarını inkişaf etdirmək və yendən yaratmaq qurmaq texnikalarını mənimsəməlidir.
2. Birgə-yaradıcı fəaliyyətin genezisi təşkilati mədəniyyətlərin davamlı transformasiyası ilə müşaiyət olunurdu ki (bürokratik, üzvi və sahibkarlıq), bunun əsasında da prinsipcə yeni olan korporasiyalarda ək- sini tapan partisipativ təşkilati mədəniyyət yaranır: «sərhədsiz təş- kilatlar», «qlobal korporasiyalar», «öyrənən təşkilatlar». Birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları verildiyi kimidir:
Fərdi yaradıcılıq prinsipi-hər bir fərdin bacarıqlarının davamlı inkişafı (hərəkəti öyrənmək, davamlı təhsil və özünütəhsil sisteminə cəlbolunma yolu ilə);
Sosial yaradıcılıq prinsipi-sosial mədəniyyətin qarşıda duran vəzifələrinin həlli üçün zəruri olan hazırlanma və institusionallaşma;
Mədəni yaradıcılıq prinsipi-birgə fəaliyyətdə yüksək mədəni nailiyyətlərə, innovasiyalı proseslərə və ixtiraçılığa oriyentasiya;
Mənəvi yaradıcılıq prinsipi insanın başqaları və özü üçün mənəvi nümunə olmağa hazırlıq deməkdir.
3. XX əsr boyu korporasiyada hansı təşkilatı mədəniyyətin dominantlıq etməsindən asılı olaraq, kadr idarəetməsində mədəni ar- xetipli dörd kadr idarəetməsi paradiqması yarandı:
1) əməyin elmi təşkili-bürokratik mədəniyyət (münaqişənin mədəni arxetipi);
17
2) insani münasibətlər-üzvi mədəniyyət (birləşmənin mədəni arxetipi);
3) fərdi məsuliyyətin kontraktasiyası-sahibkarlıq mədəniyyəti (kontraktasiyanın mədəni arxetipi);
4) komanda idarəetməsi-partisipativ mədəniyyət (koopera- siyanın mədəni arxetipi).
1. Kadr menecmentinin meydana gəlməsində heyətin idarə edilməsinin peşəkarlaşması hansı rol oynamışdır? 2. XX əsrdə və yeni dövrdə institusialist peşəkar fəaliyyətin rolunu xarakterizə edin. 3. XXI əsrdə kadr üzrə menecerin yeni missiyası nədər ibarətdir? 4. Birgə-yaradıcı fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqələrini göstərin. 5. Kadr menecmentinin müasir texnologiyalarının qəbul edilməsinin təşkilati-mədəni əsasları hansılardır? 6. XX əsrdə kadr menecmentinin əsas paradiqmalarını xarakterizə edin. 7. Müasir korporasiyaların fəaliyyəti və həyatda mədəni münasibətlərin qarşılıqlı əlaqələrini təhlil edin.
18
Fəsil 2. Kadr idarəetməsinin təkamülü
Bizim «şən ailəmiz» çox mehriban yaşayırdı. Cücülər birlikdə özlərini çox yaxşı və sakit hiss edirdilər, amma aralarından bir cücə itəndə onlar səs-küy etməyə başlayırdılar və həmin cücə tapılmayanacan bu səs küy davam edirdi.
Kadr idarəetməsinin peşə fəaliyyəti kimi XX əsr boyu təşək- kül tapmasında kadr işinə prinsipial olaraq yeni ideya, doktrina və ya- naşmaların irəli sürülməsi ilə əlaqədar olan kifayət qədər dəqiq müəyyən olunmuş dövrlər ayırd edilir. Birinci və kinci Dünya müharibələri arasnıda əsas etibarilə inkişaf etmiş Qərb ölkələrinin təcrübəsinə istinad edərək adətən işçi heyəti ilə işdə iki əsas yanaşma haqqında danışılır: 1. Elmi idarəetmə və ya əməyin elmi idarə edilməsi doktrinası; 2. nsani münasibətlər doktrinası. Ə gər birinci doktrina diqqəti istehsal sistemlərinin təşkilati, texniki və sosial komponentlərinin optimallaşdırılması metodlarından istifadəyə diqqət yetirirdisə, ikinci doktrina mənəvi-psixoloci və sosial- təşkilati amillərin təşkilatın işçi heyətinin səmərəli fəaliyyətində əhə- miyyətini üzə çıxarmağa səy göstərirdi. XX əsrin ikinci yarısında heyətlə işdə tətbiq edilən yanaşmalar üçün birmənalı təsnifatı vermək kifayət qədər mürəkkəb bir işdir. Kadr idarəetməsi sahəsində çoxsaylı məktəblərin yaranması (o cümlədən milli), qarşılıqlı təcrübə mübadiləsi bu yanaşmaların birmənalı təsnifatını vermək inandırıcı görünmür. Burada daha çox darəetmə düşüncəsinin dominant konseptual sxemlərində baş verən «tektonik» irəliləyişlərin paradiqmal yö- nündən danışmaq olar. Hümanist psixologiyası ideyalarının nüfuz etməsi, sahibkarlıq qəhrəmanlığı nümunələri, işçi heyətinin firmanın işinə mak- simal cəlb olunması, təşkilati davranışın və vəzifənin tapşırılması tərzinin demokratikləşdirilməsi, məhsulun, xidmətlərin və işçi heyətinin iş mü- hitinin keyfiyyəti, insan kapitalına sərmayənin qoyulması, çoxfunksiyalı işçi və idarəetmə komandaları-qeyd edilən dəyişikliklərin mühüm xarak- teristikalarının tam olmayan siyahısı bu cürdür. Onların mənbəyi-XX əsrdə birgə fəaliyyətin formasının dəyişməsidir.
19
Kadr menecmentinin modeli və özünəməxsusluqları - Başımı Verin! Mənim başımı verin! Evimi götürün, rəsmlərimi götürün, ancaq başımı qaytarın!
Xarici kadr idarəetməsinin nəzəriyyə və təcrübəsinin təkamülü prosesində həm yeni idarəetmə texnologiyalarının uyğunlaşdırılması və həm də kadr işinə xüsusi yanaşmalarla əlaqədar olan fazalar ayırd etmək mümkündür.
Kadr işində həqiqi inqilab kinci Dünya müharibəsindən ida- rəetmədə sistemli yanaşmalardan ideyasının tətbiqi ilə əlaqədar ortaya çıxdı. Sistemli idarəetmənin təşəkkülü kdar idarəetməsinin prinsipial olaraq yeni texnologiyasının yaranmasını-insan resurslarının idarə edil- məsini-şərtləndirdi. Bu texnologiya strateci idarəetmə sisteminə daxil edildi və işçi heyətini idarə etmək funksiyası korporasiyanın yüksək vəzifəli şəxslərin səlahiyyətinə daxildir. Kadr siyasətinin xarakteri də dəyişilmiş oldu: o daha fəal və məqsədyönlü oldu.
ə
1. Müəssisədə sağlam iş şəraiti və əlverişli mənəvi- psixoloci atmosferin qayğısına qalan işçi heyəti üzrə menecer. Bu paternalist model XIX əsrin sonları XX əsrin əvvəllərində sosial- reformist ideyalarına gedib çıxır və öz üzvi təcəssümünü insani müna- sibətlər doktrinasının çoxsaylı variantlarında tapdı. Menecerin bu mo- deldə vəzifə statusu kifayət qədər aşağıdır: bu sənaye sosiologiyası (və ya psixologiyası) sahəsində hazırlığa malik olan və xətti rəhbərlərə, muzdlu işçilərə münasibətdə effektiv korporasiya siyasəti aparmaqda kömək edən klerkdir.
mütəxəssisi kimi işçi heyəti üzrə menecer. Kütləvi aşağı ixtisaslı ə məkdən istifadə edən böyük təşkilatlarda onların rolu ikilidir: muzdlu işçilərin əmək müqaviləsi şərtlərinə riayət etməsinə inzibati nəzarətin aparılması, vəzifə yerdəyişmələrinin uçotu; həmkarlar ittifaqı ilə danı- ş ıqlar prosesində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi. Bu funksiya- ların yerinə yetirilməsi işçi heyəti üzrə menecerlərə təşkilatda kifayət qədər yüksək status təmin edən hüquqi hazırlıq tələb edir. 20
3. Təşkilatın kadr potensialının arxitektoru kimi uzunmüddətli korporasiya strategiyasının işlənib-hazırlanması və gerçəkləşdirilməsin- də aparıcı rol oynayan menecer. Onun missiyası, korporasiyanın kadr potensialının təşkilati və peşə nizamlılığını təmin etməkdən ibarətdir. O, yüksək rəhbərliyin tərkibinə daxil olur və idarəetmə biliyinin, insan resurslarının idarə edilməsi kimi yeni iş sahəsində hazırlığa malik olur. Sonuncu modelin əvvəlki iki, ənənəvi modeldən fərqi nəzə- rəçarpan qədər böyükdur. Bununla belə, hələ kadr idarəetməsinin tex- nologiyalarını mənimsəyən yerli kadr xidmətləri üçün ənənəvi heyət ida- rəetməsi metodları ilə insan resurslarının idarə edilməsi metodologiyası arasnıdakı fərq məlum səviyyədə mücərrəd xarakter daşıyır. Ona görə də kadr idarəetməsinin bu iki istiqamətinin üstünlükləri və çatışmazlıqları arasında cizgi çəkmək üçün gəlin, xarici təcrübənin təhlilinə müraciət edək.
ş çi heyətinin ənənəvi idarəetmə metodlarının özünəməxsusluqları. şçi heyətinin milli idarəetmə ənənələrində müxtəliflikləri çox olsa belə, kadr idarəetməsinin inkişaf etmiş ölkələrin korporasiyalarında XX əsrdə təşəkkül tapmış və geniş yayılmış bir sıra xarakteristikalarını ayırd etmək lazımdır. 1. şçi heyətinin idarə edilməsinə mövcud yanaşmalarda milli, institusional və təşkilati kontekstlərdə olan müxtəlifliklərlə şərtlənən geniş yanaşma (həm də tarixi) ona gətirib çıxardı ki, indiyə kimi nə peşə biliyinin hər hansı vahid korpusu, nə də bu idarəetmə təliminin ümumi peşə ideologiyası təşəkkül tapa bilmişdir. 2. Kadr işi ənənəvi olaraq korporasiya rəhbərlərinin diqqətinin kənar ucunda qalmışdır. şçi heyətinin idarəedilməsi üzrə mütəxəs- sislərin original rolu onların rəhbərlikdə məsləhətçi funksiyalarını yerinə yetirməsi təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanması və gerçəkləş- dirilməsinə görə birbaşa məsuliyyət daşıması ilə əlaqədardır. Maliyyə və istehsal mülahizələri isə bir qayda olaraq, korporasiyanın ümumi strate- giyasına qarşı gedən kadr işçilərinin təklifləri üzərində həmişə üstünlüyə malik olurdu. 3. şçi heyətinin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərdə lap başlan- ğ ıcdan bir sıra işçilərin maraqlarının müdafiəsi rolu yarandı və bu on- ların həmkar-menecerlərinin fikrinə görə təşkilat qarşısında duran məq- sədlərə mane olurdu. 4. şçi heyətinin idarə edilməsi xüsusi hazırlıq tələb etməyən fəaliyyət
21
kimi izah edilirdi; digər idarəedici mütəxəssislərdən fərqli olaraq, onda sağlam düşüncə əsasında mühakimənin yürüdülməsinə qane olmaq olardı; amma fərqli bir yanaşma da var idi ki, istənilən təcrübəli rəhbər heyət üzrə menecerin funksiyalarının öhdəsindən gələ bilər. 5.Kadr işçilərinin xüsusi peşə hazırlığının və müvafiq peşə kvalifi- kasiyasının olmaması onları müdiriyyətin, xətti rəhbərlərin gözündə aşağı salırdı. Son 15-20 il ərzində korporativ idarəetmədə baş vermiş radikal dəyişikliklər fonunda özü-özlüyündə aid və əhəmiyətsiz idarəetmə fəa- liyyətini ifadə edən heyət idarəetməsi tamamilə yoxa çıxmayaraq əksinə, ə sl çiçəklənmə dövrünə qədəm qoydu. Bunun əsas səbəbi - 80-cı illərdən başlayaraq kadr idarəetməsində «üçüncü-arxitektur» idarəetmənin üstün- lük qazanmasıdır. ş
idarəedilməsinin dəyişməsi kadr idarəetməsinin aşağıda verilmiş əsas meyllərində əksini tapdı: • Son illər ərzində inkişaf etmiş ölkələrdə kadr xidməti işçilərinin nisbi və mütləq artımı müşahidə olunur; • Bu peşənin statusu yüksəlmişdir; əksər korporasiyalardakı kadr xidmətlərinin rəhbərləri idarəetmənin tərkibi və hətta direktorlar ş urasının tərkibinə daxil olmağa başladılar; • Heyət üzrə menecerlərin peşə hazırlığının səviyyəsinə diqqət kəskin surətdə artdı; • Artan rəqabət şəraitində (o cümlədən yüksək ixtisaslı kadrlarla ə laqədar) kadr siyasətinin ümumi biznes-strategiyasından təcrid olunması bütövlükdə korporasiyanın fəaliyyətinin müvəffəqiy- yətinə təsir göstərdi. Burada söhbət insan resurslarının idarə edilməsində strateji səviyyənin meydana gəlməsində əksini tapan kadr idarəetməsinin bütün funksiyalarının idarəedici «şaquli» xətti ətrafnda inteqrasiyadan gedir. Kadr idarəetməsinin, heyət idarə etməsinin birinci və ikinci dövrlərində mövcud olan kifayət qədər fraqmentar strukturunun əvəzinə ilk növbədə insan kapitalının inkişafına yönələn idarəetmə sistemi təşəkkül tapır. Bu sistemin missiyası-korporasiyanın digər prioritet strateji məqsədləri sıra- sında onun kadr siyasətinin mühüm məqsədlərini gerçəkləşdirilməkdir. Kadr idarəetməsi sahəsində mütəxəsss olan D.Qest hesab edir ki, korporasiyanın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etməlidir: 22
1) Təşkilati inteqrasiya-təşkilatın müdiriyyəti və xətti rəhbərləri insan resurslarının «öz şəxsi» resursları kimi işlənib-hazırlanmış və koordinasiya edilmiş strategiyasını qəbul edir və ştab strukturları ilə sıx qarşılıqlı təsirdə olaraq onları öz fəaliyyətlərində gerçəkləşdirirlər; 2) Korporasiyanın bütün işçilərinin yüksək səviyyəli cavabdehliyi həm təşkilatın bazar dəyərləri ilə identifikasiyanı, həm də gündəlik praktiki işdə onların qarşısında duran məqsədlərin ardıcıl şəkildə, təşəb- büs göstərməklə gerçəkləşdirilməsini nəzərdə tutur; 3) Funksional inteqrasiya- müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, sərt hədlərindən imtina edilməsini, həmçinin cürbəcür əmək müqaviləsi forma- larından geniş istifadə edilməsini (tam, natamam və müvəqqəti məşğuliyyət, subpodrat və s) nəzərdə tutan funksional vəzifə variabelliyi və struktur- arasıkəsilməz təşkilati dəyişikliklərə, sosial-mədəni yeniliklərə uyğunlaşma- təşkilati kadr potensialının çevikliyi; 4) şin və onun nəticələrinin, iş şəraitlərinin-iş şəraiti, işin dolğun- luğu, işdən razılıq, həmçinin işçi qüvvəsinin işdən razılığının yüksək səviyyəsi. Bu məqsəd qoyuluşlarını birgə-yaradıcı fəaliyyətin müasir kadr idarəetməsi praktikasında konkretləşdirilməsi kimi nəzərdən keçirmək mümkündür. Həqiqətən də bu məqsədlərin demək olar ki, hər birində tək sosial yox, həm də mədəni, fərdi və mənəvi yaradıcılığın impulsları aşkar edilir. Əgər birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları müasir təşkilat- larda əksini tapırsa (daha dəqiq, postmüasir), o zaman təşkilati sistemlər tamamilə unikal xüsusiyyətlər qazanır. 90-cı illərin daimi innovasiyalara açıq olan bu təşkilati sistemlərin idarəetmə ideologiyalarında hələ ki, metaforik olan adlar meydana gəldi: «qlobal təşkilatlar», «sərhədsiz təşkilatlar», «öyrənən təşkilatlar», «açıq kitab» təşkilatları. Aydındır ki, bu cür sistemlər üçün ilk növbədə kadr idaretməsi sahəsində yeni nəsil menecer-peşəkarlar lazımdır. Amma yeni formasiyadan olan heyət üzrə menecerlərin fəaliyyət xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmamışdan qabaq kadr idarəetməsinin bu iki istiqaməti arasnıda olan ciddi fərqləri müəyyən edək: işçi heyətinin idarə edilməsi və insan resurslarının idarə edilməsi. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|