Fəsil Menecmentdə proqnozlaşdırma və planlaşdırma. 1 Proqnozlaşdırma

Qəbul olunan qərarların üslubu
Qərarları qəbul edən insanın, şəxsiyyəti bu qərarlarda öz ifadəsini tapır. Buna görə, idarəçilik qərarlarını qəbul edən şəxsiyyətin kimliyi (profili) maraq doğurur, yəni menecerin fərdi xüsusiyyətləri özünü göstərir.
Menecerlər müxtəlif üslubda qərarlar qəbul edirlər. Qərarların qəbulunda üç əsas üslub var. Bunlar problemlərdən qaçmaq, problemləri həll etmək və problemləri aşkar etmək üslublarıdır. Bu üslubların hansı səviyyələri var?
Problemlərdən qaçmaq istəyən menecer sadəcə problemlər haqqında olan informasiyalara etinasız yanaşır. Problemlərdən qaçan menecer təşəbbüskar deyil və problemləri aradan qaldırmaq istəmir.
Problemləri həll etmək istəyən menecer yaranan problemləri tez bir zamanda həll etməyə çalışır.
Problemləri aşkar edən menecer, problemləri özü axtarır və onların yeni həlli yollarını tapır. Bir qayda olaraq menecerlər hər üç yanaşmanı tətbiq edir.
Qəraların qəbuluna aid yanaşmanın digər üslubları da var. Elmdə qərarları qəbul edən şəxslərin müxtəlif profilləri (kimliyi) var.
Təmkinli insanın qərarı, problemi təhlil edir və vəzifənin tələbatına uyğun əvvəlcədən formalaşdırır. Təmkinli insan ehtimalları yoxlayır və daha sonra qərar verir.
İmpulsiv (qeyri-iradi hərəkət) menecer ehtimallar və fərziyyələrə daha çox üstünlük verir. Problemləri dəqiq yoxlamır.
Belə insan ideyalara uyur və qiymətləndirməyə diqqət vermir. Təcrübədə, impulsiv qərarlar qəbul edən menecer, dərindən dərk etmir və əsaslandırmır.
Ətalətli (inersiya) qərarlar qəbul edən menecer, ehtiyatlıdır və özünə əmin deyil. Qərarların qiymətləndirilməsinə həddən artıq tənqidi yanaşır və hər bir addımını dəfələrlə yoxlayır. Bu qərarların qəbulunu uzadır.
Riskli qərarlar, impulsiv qərarları xatırladır, lakin fərdi taktikada bir sıra xüsusiyyətləri ilə fərqlənir.
Ehtiyatlı menecer, ehtimal, fərziyyə və tənqidlərin qiymətləndirilməsinə xüsusi diqqətlə yanaşır. Hər hansı bir qərara gəlmək üçün, müxtəlif hazırlıq işləri aparır. Ehtiyatlı menecer qərarları əvvəlcədən qiymətləndirir. Bu tip menecerləri uğurlarından çox, səhvləri çaşdırır. Buna görə ehtiyatlı menecerin əsas taktikası səhvlərdən qaçmaqdır . Ehtiyatlı menecer, müsbət hadisələrə nizbətən mənfi hadisələrə daha çox həssasdır.
Hər halda, yuxarıda göstərilən üslubların hər hansı birindən menecerlər istifadə edirlər.
Bundan başqa, qərar qəbul edən menecer bu üslubların qarışıq (kombinasiya) variantından istifadə edir. Lakin hər bir menecerin qərarların qəbulunda özünə xas olan üslubu üstünlük təşkil edir. Digər üslubları yardımçı kimi istifadə edir.
Çevik və cəld menecerler, qərarların qəbulunda, şəraitə uyğun olaraq bu üslublardan müxtəlif şəkildə istifadə edirlər.
Eyni zamanda, yaddan çıxarmayaq ki, müxtəlif ölkə və xalqların nümayəndələri, qərarların qəbulunda, mentalitet, adət-ənənə, mədəniyyət, psixologiya və fəlsəfəsinə uyğun müxtəlif üslüblardan istifadə edə bilərlər.
Məsələn, Böyük Britaniyanın bir çox təşkilatlarında, mərkəzi orqanlar deyil yerli orqanlar qərarların qəbulunu həyata keçirir. Yerli orqanlara daha çox səlahiyyət verilir. Belə ki, yuxarı səviyyəli menecerlər adətən texniki detalları ayırd edə bilmir və qərarların qəbulunu orta səviyyəli menecerlərə həvalə edirlər.
Fransız təşkilatları tamam başqa üslubda işləyirlər. Fransız menecerlərinin çoxu universitet təhsili alırlar və orta səviyyəli menecerlərin düzgün qərar qəbul etməsinə şübhə ilə yanaşırlar. Beləliklə qərarların qəbulu mərkəzləşdirilmiş səviyyədə həyata keçirilir.
Almaniyada, müəyyən mənada qərarların qəbulu mərkəzləşdirilib və iyerarxiya və avtokratiyaya əsaslanır. Almaniyada hotel menecerləri, əsasən məhsulun keyfiyyətinə və istehsalat məsələlərinə daha çox diqqət verirlər. Çünki informasiyanın mənbəyini axtarmağa və işçiləri qərarların qəbul olunmasına cəlb etmək stimulu yoxdur.
İsveç hotel menecerləri, qərarların qəbulunda insan amilinə üstünlük verir və hər bir fərdin iştirakına əsaslanır. Qərarların qəbulunu yerli orqanlar həyata keçirir.
Yaponlarda, qərarların qəbuluna yanaşma prosesi avropalılardan fərqlidir. Yaponiyada qərarların qəbulu prosesi ringsei adlanan və ya konsensus əsasında qərar qəbul olunur.
Bu onu göstərir ki, hər hansı bir qərarın qəbulunda prosesə cəlb olunan hər bir nəfərin razılığı alınır və bu qərarın qəbuluna öz təsirini göstərir. Belə bir üslub çox vaxt tələb edir, lakin maraqlı tərəflər, qərarların qəbulunu bəyənir.
Bu üslub qərarların qəbulundan öncə mərkəzləşdirilmiş və qeyri-mərkəzləşdirilmiş kombinasiyadan istifadə etməklə yanaşmadır. Yüksək səviyyəli yapon menecerləri bir sıra məsələləri kiçik səviyyədə həll etmək səlahiyyətinə malikdir.
Müxtəlif ölkələrdə qəbul olunan qərarların fərqini başa düşmək üçün Hofstetin mədəni meyarlarını istifadə etmək olar. Məsələn Hindistanda, qərarlar yalnız yüksək səviyyədə duran menecerlər tərəfindən qəbul olunur. Digər mədəni dəyərlərə malik olan İsveçdə, hətta sıravi işçilərdən öz səriştəsinə uyğun müstəqil qərar gözləyirlər.
Qərarların qəbul olunmasına vaxt amili kömək edir. Misirli menecerlər, italyan və amerikalı həmkarlarından daha ləng qərar qəbul edirlər. Onlar ənənələrinə hörmət bəsləyir, qərarların qəbulunda yoxlanılmış və təcrübədən keçmiş variantlara üstünlük verirlər.
Yada salmaq lazımdır ki, bir sıra ölkələrdə, qərarların qəbuluna çox böyük önəm verilir, digər ölkələrin xalqlarında problemləri olduğu kimi qəbul edirlər.
Məsələn, Tailand və İndoneziyadan olan menecerlər amerikalı həmkarlarından fərqli olaraq problemlərin araşdırılmasına çox vaxt sərf edirlər. Bir sıra ölkələrdə fəaliyyət göstərən menecerlər, həmin ölkənin adət-ənənələrini, davranış qaydalarını, mədəniyyətini bilməlidir.