LayihəLƏrin idarə edilməsi nədir

II. LAYIHƏNI İŞLƏYƏNLƏRIN KOLLEKTIVDƏ FUNKSIONAL ROLLARI

Əməkdaşlar tərəfindən yerinə yetirilən layihənin inkişafında və tipik proqram layihələrində layihəni işləyənlərin funksiyaları təyin olunur; layihə yerinə yetirilərkən hansı rollar qarışa bilər. Müzakirə olunan sualın həlli Microsoft kompaniyası tərəfindən təqdim edilir.

Layihənin məqsədli istiqamətdə yerinə yetirilməsi üçün bir sıra işlər yerinə yetirilməlidir, necə ki, öz təyinatının müxtəlifliyinə görə, eləcə də kvalifikasiya tələblərinə görə, layihəni işləyənlərə təqdim edilir. Başqa sözlə, layihənin inkişafı dövründə layihəçilər komandası bu və ya digər funksiyaları yerinə yetirir.

Layihəni hazırlayanlar tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar – fikri formalaşmamışdır. Müxtəlif layihələrdə o, öz məzmununu tapa bilər. Hər halda müəyyən tipə uyğun funksiya, bütün proqram layihələrində praktiki olaraq ehtimal edilənlərin hamısını saymaq olar. Beləliklə, layihə proqramında kodlaşdırma funksiyası var, daha doğrusu spesifikasiyaya malik alqoritmik dildə yazılmış proqram yazısı, tələbatların analizi, daha doğrusu yaradılan proqramda həqiqi tələbatların üzə çıxarılması, yoxlanılması və sazlanmasına malikdir. Sonra layihə ilə bağlı layihəni işləyənlərin bu və ya digər funksiyalarına baxılır, ancaq indi o qeyd edilir ki, ixtiyari layihə çərçivəsində menecerin fəaliyyəti icraçılar arasında layihənin funksiyasının paylanmasının təşkil edilməsidir. Tam təbii saymaq olar ki, bu menecerin funksiyalarından biridir. Nəticədə layihəni yerinə yetirənlərin komanda üzvləri müvafiq rollar oynamağa başlayırlar.

Adətən rol yaxın funksiyaları birləşdirir. Həmçinin onların əsas funksiyalarla rollarının təyin edilməsi qəbul edilmişdir. İndi göstərilmiş illüstrasiyanın funksiyalarının layihəçilərin yerinə yetirdikləri layihədə sonrakı rollarını göstərək: kodlaşdırıcı – fəaliyyət göstərən şəxsdir, hansının ki, əsas funksiyası kodlaşdırmaqdır, analitik – kim ki, analizlərin tələbatları ilə məşğul olur. Müvafiq xarakteristikanı testləşdiriciyə də vermək olar. O ki, qaldı sazlayıcının funksiyasına, onda onlar real layihələrdə bir neçə hala: komponentlərin sazlanması, hansı ki, komponentləri işləyib hazırlayanlar və kompleks sazlayıcılar məşğul olurlar, hansı ki, xüsusi ayrılmış əməkdaşa həvalə oluna bilər və yaxud ona işçilər qrupunun tapşırığı kimi də baxmaq olar. Belə işlər spesifikasiyanın sazlanmasında, layihənin dekompozisiyasında və s. tez – tez yerinə yetirilir. Başqa sözlə, adətən sazlama funksiyasına rol əmələ gətirən kimi baxılmır, lakin bir neçə rolla layihənin inkişafı üçün qəbul edilmiş strategiyaya müvafiq olaraq paylanır.

Bəzi funksiyaları qarışdırmaq olmaz, hansılar ki, layihəçilər tərəfindən yerinə yetirilməyə yazılıb və layihə tapşırığında icraçıya müəyyən rol kimi tapşırılır. Tapşırılmış iş – bu birdəfəlik və yaxud sistematik tapşırıqdır, hansından ki, adətən fəaliyyətlər toplanılır, bu da bu və ya digər funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün vacibdir. Əgər funksiya üçün tapşırılmış işin yerinə yetirilməsinə reqlament təyin edilibsə, onda, icraçı üçün onu təşkil edən tapşırılmış işlərin yerinə yetirilməsində əlavə izahata ehtiyac qalmır və onda belə funksiya texnoloji funksiya adlanır. Qeyri texnoloji funksiya hallarında əməkdaşlar müvafiq rolları yerinə yetirirlər və özləri lazım olan ardıcıllıqları düzəldirlər. Başqa sözlə, burada texnologiya öz işini güzəştə gedir.

İxtiyari layihənin yerinə yetirilməsində onun texnolojiliyinin yüksəldilməsinə, nə qədər mümkündürsə bir o qədər çox funksiyalar üçün reqlamentlərin təyin edilməsinə cəhdlər edilir. Bunlara nail olmaq menecer üçün lazım olan üsullardan biri də lazımi səviyyədə kvalifikasiyası olan işçilərin istifadə olunmasıdır, hansılar üçün ki, tapşırılmış rol texnoloji olur, daha doğrusu ancaq texnoloji funksiyalardan ibarət olur. Təəssüflər ki, reallıq belədir ki, menecer kadr seçimində məhdud imkanlar səviyyəsində işləməli olur, buna görə də, müqayisədə layihənin yerinə yetirilməsində texnolojiliyin səviyyəsi ideal vəziyyətlə aşağı düşür.

Beləliklə, ixtiyari layihə çərçivəsində əməkdaşların kvalifikasiyalarının artırılması məsələsi baş qaldırır. Müxtəlif sxemlər üçün layihələrin daxil edilməsi tapşırığı müxtəlif üsullarla yerinə yetirilir. İşçilərin müvafiq kvalifikasiyalarına olan layihələrin tələbatlarının son həddi ekstremal proqramlaşdırma ideyasıdır, nə vaxt qeyri formal təşkilat qrupları istifadə edilirsə, onda layihə icraçıları rolların paylanmasında qeyri dəqiq olurlar. Bu halda, prinsip elan edilir, onda qrupda hər bir kəs hamıdan yaxşı edə biləcəyini yerinə yetirir. Baxmayaraq ki, yerinə yetirilməli bütün funksiyalar yerinə yetirilməmiş qalır, belə fikir yaradılır ki, icraedici qrupda rollar yox olur. Nəticədə, işləmədə boşdayanmalar mümkündür, o cümlədən, analizdə və layihə olunan sistemin dekompozisiyasında. Bundan qaçmaq üçün, layihəni işləyənlər başa düşməlidirlər ki, hər bir konkret anda onlar hansı bir abstrakt rol icra edirlər, hansı layihə funksiyaları həmin anda yerinə yetirilməlidir, işlər öz aralarında necə bağlıdır, resurslar necə paylanmalıdırlar. Bir sözlə, onlar qrupa görə paylanmış işlərin yerinə yetirilməsində menecer funksiyasına diqqət yetirməlidirlər. Hətta bu halda belə ekstremal proqramlaşdırmanı, yalnız yüksək kollektiv cavabdehliyi səviyyəsində mürəkkəb qruplar üçün vermək olar.

Layihədə layihəni işləyənlər tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar, təşkilati və istehsal sahələrinə ayrılırlar. Birinci layihə tapşırıqlarını yerinə yetirməyə şərait yaradır, ikinci birbaşa bu tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Tez-tez layihənin uğursuzluqları baş verir, bu menecerin təşkilati funksiyanın yerinə yetirilməsinin vacibliyinin nəzərə alınmamağı hesabına baş verir. Beləliklə, adətən layihə tapşırığı onuda qeyd edir ki, sifariş verənə keyfiyyətli nəticələr göstərmək lazımdır. Nəticələr baxımından sadəcə aşağıdakıları bilmək tələb olunmur, məsələn, layihə materiallarının layihə işləyənlər arasında ötürülməsi necə təşkil olunub, hansı əməliyyat haqqında hesabatın verilməsi nəzərdə tutulur, ancaq informasiya axınlarının tapşırığın istifadə olunmasının nəzərə alınmamağı xaosa gətirib çıxara bilər ki, bu da yekun son nəticələrdə əks olunur.

Aydındır ki, tərkib, eləcə də layihəni işləyənlərin və digərlərinin kim onlarla bağlıdırsa, rolunun əhəmiyyəti, yerinə yetirilən layihədən asılı olaraq fərqlənirlər, icraedici kollektivdən, qəbul edilmiş texnologiyadan, digər faktorlardan və s. Rolların bir mənalı olmayan seçimləri onların siyahılarını ölçülməz həddə gəlib çıxır (ona illustriasiyalarla sənədlərin Rational Unified Processing-ə görə ilkin redaksiyası xidmət edə bilər, hansı ki, 20-ən artıq rol müəyyən edilmişdir, sənədlərin başqa variantlarında bu rəqəm təhlil edilə bilən həddə qədər azalır). Müvafiq olaraq funksiyaların qohumluluq anlayışı nəzərə alınmasa sayların hədsiz dərəcədə artması rol və funksiyaların eyniləşməsidir. Əgər həmin vaxtda rollar kifayət qədər seçilməyibsə, onda təhlükə var ki, layihədə lazım olunacaq bütün funksiyalar planlaşdırma və idarəetmədə cəlb olunmur.

Layihəçi konkret şəxs kimi eyni zamanda bir neçə rol ala bilər və rol bir neçə icraedicilər arasında paylanıla bilər.

Yuxarıda deyilənlər çərçivəsində abstrakt fəaliyyətdə olan şəxslərlə biz rolları və fəaliyyət göstərən şəxsləri eyniləşdirə bilərik. Ancaq bu mövcudluğun bölünməsi istiqamətində material təqdim etməkdən artıq bir şey deyil. Nə vaxt ki, konkret şəraitlərdə menecerə kollektivin rəhbərliyi ilə birlikdə rolları paylamaq lazım gəlir, onda o, layihənin spesifikasiyası və icraçılar kontingenti ilə toqquşur. Bununla bağlı olaraq onun həlli yollarından birinin adının xatırlanması məqsədəuyğundur, hansını ki, Microsoftun mütəxəssisləri universal yanaşmada təklif edirlər.

Layihə qrupu modeli konsepsiyasını Microsoft Solution Framework (MSF) kiçik mobil kollektiv yaratmaq təklifini etmişdir, necə ki, yerinə yetirilən tapşırıq ümumi vahid istehsalat məsuliyyətli olsun – necə ki, layihə qrupu adlandırılır. Belə qruplar çoxprofilli komandalar kimi qurulur, hansının ki, üzvləri məsuliyyəti öz aralarında paylayırlar və bir-birinin bacarıqlar sahələrini genişləndirirlər. Qrup 10 nəfərdən artıq olmur. Onların hamısı uyğun professional səviyyəyə malik hesab edilirlər, ancaq bəzi sahələrdə fərdi ixtisaslaşmaya malikdirlər. Tapşırığın yerinə yetirilməsində kollektiv cavabdehlik və qrup üzvlərinin bərabərhüquqlu olmaları elan edilir. Bütün bunlar qrup daxili münasibətləri qeyri-rəsmi saxlamağa imkan verir.

Qrup üçün vəzifə anlayışı bütövlükdə vəzifə klasteri kimi müəyyən edilir, hansı ki, rolların paylanmasında olduğu kimi baş verir. Bu zaman layihənin uğuru üçün bütün komanda cavabdehdir, onun hər birinin vəzifə klasteri, modellə müəyyən edilən, layihə məqsədlərinin birində onları fikrən bir-birinə bağlamaq və onların müvəffəqiyyətləri üzərində işləməkdir. Elə bu məqsəd üçün verilmiş modellər layihəçilərə klasterlərlə təyin olunan rol verir. MSF terminologiyasında bilik sahəsi sahəsində təssəvvürdən və yaxud bu və ya digəri rolu qeyd edən funksional ixtisaslaşmadan (functional area) istifadə edilir. Vəzifə klasterinə görə icraçıların paylanmasının rol paylanmasından prinsipial fərqi ondadır ki, burada məsuliyyətə menecer yox, qrupun özü cavabdehdir. Layihə meneceri tapşırığı verir və ümumi qrup üçün onların yerinə yetirilməsinə nəzarət edir.

Altı vəzifə klasteri müəyyən edilmişdir ki, müvafiq qaydada layihəçilərin layihə funksiyalarını strukturlaşdırır (şəkil 2.1)

Şəkil 2.1. MSF layihə qrupunun vəzifə klaster modeli

• 
  Məhsulların idarə edilməsi (product management).
  

Klasterin əsas məqsədi – sifarişçinin qənaətbəxş tələblərini təmin etməli. Ona nail olmaq üçün klaster aşağıdakı səlahiyyətlərə malik olmalıdır:

• 
  məhsulun planlaşdırılması,
  
• 
  gəlirin planlaşdırılması,
  
• 
  sifarişçinin maraqlarını təsvir etməli,
  
• 
  marketinq.
  
• 
  Proqramın idarə edilməsi (program management). Tapşırığa – layihənin məhdud çərçivədə həllinin həyata keçirilməsini təmin edən, layihə büdcəsinin təlabatının təmin olunması və onun nəticələri kimi baxılır. Klasterin səlahiyyət çərçivəsi:
  
• 
  layihənin idarə edilməsi,
  
• 
  həllin arxitekturasının işlənməsi,
  
• 
  İstehsal prosesinə nəzarət,
  
• 
  Inzibati xidmətlər.
  
• 
  İşləyib hazırlama (development). Klasterin birinci dərəcəli işi spesifikasiyaya görə uyğunluğun qurulmasıdır. Klasterin səlahiyyət sahəsinə aiddir:
  
• 
  texnoloji məsləhətləşmələr,
  
• 
  layihələndirmə və istifadəni həyata keçirməli,
  
• 
  əlavələrin işlənilməsi,
  
• 
  infrastrukturun işlənməsi.
  
• 
  Testləşdirmə (test). Klasterin tapşırığı – məhsul buraxılışının bəyənilməsini o vaxt qəbul etsin ki, haradakı bütün defektlər üzə çıxarılır və aradan qaldırılır. Klasterin səlahiyyət sahəsi:
  
• 
  testlərin işlənməsi,
  
• 
  testlərin hesabatı,
  
• 
  testlərin planlaşdırılması.
  
• 
  Tələbatçının razı salınması (user experience). Klasterin məqsədi – məhsulun istifadə edilmə effektinin artırılmasıdır. Klasterin səlahiyyət sahəsi: münasiblik (əlverişlilik) (görmə, eşitmə və s. çatışmamazlıqları olan insanlar üçün iş imkanı olsun),
  
• 
  beynəlmiləlçilik (xarici dilli mühitində istismar),
  
• 
  texniki təchizatı təmin etməli,
  
• 
  istismarın rahatlığı,
  
• 
  qrafiki dizaynı.
  
• 
  Buraxılışın idarə edilməsi (release management). Klasterin tapşırığı – sərbəst tətbiq etmə və məhsulun yola salınması. Klasterin səlahiyyət sahəsi:
  
• 
  Infrastruktura (infrastructure),
  
• 
  Yola salma (support),
  
• 
  Bizness-proses (operations),
  
• 
  Hazır məhsul buraxılışının idarə edilməsi (commercial release management).
  

Hətta MSF layihə qrup sxeminə funksiyanı necə yerinə yetirdiyi detallarana girmədən biz görürük ki, menecmentin əsas tapşırıqları təcrübəli qrup səviyyəsinə gətirilib. Layihənin idarə edilməsində menecer strateji xarakterdə olur. Bu hal əsasən ekstremal proqramlaşdırma sxeminə oxşardır, hansı ki, öz səlahiyyət sahələri ilə məxsusi klasterlər yazışmaları ilə fərqlənirlər. Əgər konkret hal təcrübilik sahəsindən hər-hansı bir təminatı tələb etmirsə, onda müvafiq klasterlər əmələ gəlmir. Layihə qrupunun təşkilatı meneceri əhəmiyyətli dərəcədə boşaltmağa imkan verir ki, faktiki olaraq MSF sxeminin məqsədi kimi elan edilsin. Əgər menecerlərə layihədə kollektiv rəhbəri kimi müraciət edilsə, onda çətin ki, MSF sxemi nəyi isə reqlamentləşdirsin. Ancaq, o deyilir ki, qrup necə olmalıdır və onun formalaşdırılması sualı cavabsız qalır. Rəhbərliyin formalaşdırılması postulatının mümkün olmamağını nəzərə alaraq bunu gözləmək lazım gəlir. Həmin vaxtda sxem menecerin təsir dairəsini məhdudlaşdırır. Bunun təsdiq olunması üçün müəlliflər təcrübəsindən bir misal göstərilir. Yüksək səviyyəli proqramçılar qrupunda, onların üzvlərinin məhsuldarlığının kəskin artması qeyd edilmişdir, nə vaxt ki, iclasda çox cəlbedici bir laborant xanım iştirak etmişdir, hansı ki, profesianallıqdan və bacarıqlılıqdan söhbət belə gedə bilməzdi. Bunun yeganə izahı – kollektivdə mübahisəliliyin ruhunun yüksəldilməsidir. MSF məntiqinə görə layihə qrupunda belə işçiyə yer yoxdur. Belə halda nəyi nəzərə alıb ondan necə istifadə etməli? Burada yeganə məsləhət onu vermək olar ki, təşkilatın sxeminin formalaşmasına çox da arxayın olmaq lazım deyil və bir qədər daha çox müşahidəçi olmaq lazım gəlir.

Layihədə abstrakt fəaliyyət göstərən şəxslərin konsepsiyası, rollarla və yaxud yerinə yetirmələrlə təyin olunanlar, layihənin idarə edilməsinin müzakirəsində kollektivin strukturuna fərdlər səviyyəsində baxılmamağına icazə verir. Bu, işçilərin funksiya rolları halında qruplaşdırılmasını daha dəqiq təqdim etməyə imkan verir ki, bu da öz növbəsində ixtiyari layihəçilər kollektivi strukturunda layihənin əhəmiyyətli proyeksiyasını almağa imkan verir.

Layihədə saxlanılan vəzifə strukturunu biz də qəbul edirik, hansı ki, İM kompaniyasının obyekt-oriyentir texnologiyalar mərkəzi təqdim edib. Bu struktur tipik rolların tam siyahısını daxil edir, hansı ki, bir çox layihə proqramlarının inkişafı fənləri ilə razılaşdırılmışdır. Həmin vaxtda da, o, təşkilati kontekstdə layihəni işləyənlərin rollarını təmsil edirlər, daha doğrusu, təkcə layihə işləyənlər nəzərdən keçirilmir, həm də, kim ki, icra edici kimi layihədə iştirak etmir, ancaq layihənin tapşırığının qoyuluşuna, resursların ayrılmasına və işin inkişafının həyata keçirilməsinə təsir göstərənlər diqqətdə olurlar. Sadalanan siyahının hər bir rolunun xarakteristikası, mahiyyətcə qohum təşkilatların və istehsalat funksiyalarının dairəsini verir, hansılar ki, rolların müəyyən edilməsi məqsədini birləşdirir.

•