Loyiha menejerlarining ob'ektiv va sub'ektiv martaba muvaffaqiyatiga hissa qo'shadigan omillar

Loyiha menejerlarining ob'ektiv va sub'ektiv martaba muvaffaqiyatiga hissa qo'shadigan omillar
Shilimi Moono ; Yibin Li
Kirish
Elektronika, nukleonik, astronavtika, avionika va kriogenika kabi yangi va kengayib borayotgan sohalarda menejerning yangi turi yetishtirilmoqda. U ko'plab unvonlarga ega bo'lsa-da, eng ko'p ishlatiladigan loyiha menejeri. Uning zamonaviy sanoatdagi roli menejment talabalari va professional menejerlardan ko'ra ko'proq tekshirilishi kerak. Umuman olganda, loyiha menejerining ishi mahsulot - ilg'or texnologiyali apparatni yaratishdir. Uning uchun mavjud bo'lgan asosiy vosita turli sohalarda professional mutaxassislar bo'lgan erkaklarning aqliy qobiliyatidir. U ushbu vositadan o'z mahsulotini yaratishning barcha bosqichlarida, kontseptsiyadan tortib dastlabki sinovdan foydalanish va ishlab chiqarish bosqichlarida foydalanadi.
Loyiha deb atash uchun korxona muayyan shartlarga javob berishi kerak. Agar korxona ushbu shartlarga javob bersa, u tashkilot tomonidan belgilangan loyihani boshqarish metodologiyasiga amal qilishi kerak. So'nggi 10 yil ichida loyiha boshqaruvi sezilarli o'zgarishlarga duch keldi. Bitta yondashuvga ega bo'lish o'rniga, endi sizda loyihaning xususiyatlariga asoslangan turli xil yondashuvlar mavjud. Shunday qilib, loyihaning o'ziga xosligi uni boshqarish uchun eng mos yondashuvning o'ziga xosligiga aylanadi (Wysocki 2012).
An'anaga ko'ra, loyiha menejerining karerasi tashkiliy ierarxiyalarda ko'tarilish bilan chegaralangan edi, bugungi kunda asosiy e'tibor ob'ektiv va sub'ektiv jihatlarga qaratiladi. Bundan tashqari, chegarada kamroq martabali shaxslar nafaqat zinapoyaga ko'tarilish, balki hayotiy martaba, shu jumladan o'zlarining professional va shaxsiy sohalarida qoniqish uchun intilishadi. Karyera bo'yicha adabiyotlar martaba muvaffaqiyatini aniqlash va amaliyotga tatbiq etish uchun umumiy asos topilmaganiga qaramay (Abele-Brehm va Stief , 2004; Dette , Abele va Renner, 2004), martaba adabiyotida ob'ektiv / sub'ektiv dixotomiya keng tarqalgan. (Abele-Brem va Stief , 2004; Abele va Spurk , 2009b). Ob'ektiv martaba o'lchovlari neytral bo'lsa va o'lchov adabiyotlarda unchalik farq qilmasa ham, sub'ektiv muvaffaqiyatni turli yo'llar bilan baholash mumkin. Shunday qilib, ushbu muhokama hujjati ikkalasining ham turli xil to'g'ri o'lchovlarini taqdim etadi.
Adabiyot manbalarini haqida umumiy ma'lumot; Adabiyot sharhi
Loyihalar boshqaruvi
Loyiha boshqaruvini istiqbolga kiritish uchun sizga ta'rif kerak - umumiy boshlang'ich nuqta. Ko'pincha odamlar o'zlari bajarishi kerak bo'lgan har qanday ishni "loyiha" deb atashadi. Loyihalar juda aniq ta'rifga ega. Agar vazifalar to'plami yoki bajarilishi kerak bo'lgan ishlar qat'iy ta'rifga javob bermasa, uni loyiha deb atash mumkin emas. Ta'rifga ko'ra, loyiha - bu bitta maqsad yoki maqsadga ega bo'lgan va ma'lum bir vaqt ichida, byudjet doirasida va spetsifikatsiyaga muvofiq bajarilishi kerak bo'lgan noyob, murakkab va bog'liq harakatlar ketma-ketligi (Wysocki 2012).
Loyihani boshqarish instituti (PMI) loyiha boshqaruvini rasmiy ravishda quyidagicha ta'riflaydi: " Loyiha talablariga javob berish uchun bilim, ko'nikma, vositalar va texnikalarni loyiha faoliyatiga qo'llash ". Bir jumla bilan aytganda, loyiha menejeri loyiha boshqaruvi sohasidagi professionaldir. Loyiha menejerlari loyihani rejalashtirish, xarid qilish va amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, ular aniq ko'lamga, belgilangan boshlanishga va belgilangan tugatishga ega bo'lgan har qanday korxonada; sanoatdan qat'i nazar (Loyihalarni boshqarish instituti, 2008).
Noyob xususiyatlar
Loyiha - bu maqsadga erishishga bag'ishlangan tashkiliy birlikdir - odatda ishlab chiquvchi mahsulotni o'z vaqtida, byudjet doirasida va oldindan belgilangan ishlash spetsifikatsiyalariga muvofiq muvaffaqiyatli yakunlash. Loyiha xodimlari turli xil aqliy kuchlarning "aralashmasi" bo'ladi loyihaning missiyasi bilan. Masalan, yuqori darajadagi rivojlanishni o'z ichiga olgan loyiha, masalan, keyinchalik raketada qo'llanilishi mumkin bo'lgan ion harakatini amaliy ko'rsatishga bag'ishlangan loyiha, muhandislar uchun olimlarning yuqori ulushiga va nazariy jihatdan moyil bo'lgan xodimlarning yuqori ulushiga ega bo'ladi. Bundan farqli o'laroq, tasdiqlangan qattiq yoqilg'idan foydalangan holda harakatlantiruvchi dvigatelni to'liq quvvat bilan muvaffaqiyatli sinovdan o'tkazishga qaratilgan loyihada olimlardan ko'ra ko'proq muhandislar bo'ladi. Loyihalar odatda funksiya (gorizontal tashkilot) o'rniga vazifa (vertikal tuzilma) bo'yicha tashkil etiladi. "Loyiha" va "tizim" tashkilotlarining nisbiy afzalliklari keng ko'lamli bahs-munozaralarga sabab bo'ldi va bu erda men bu masalaga batafsil to'xtalib o'tishni maqsad qilgan emasman. Aniq tashkiliy maqsad ikkalasining afzalliklarini izlashdir - ma'lum bir loyiha uchun avtonom boshqaruv bilan bog'liq nazorat va samaradorlikni ta'minlaydigan vertikal tuzilma va yaxshi uzluksizlik, moslashuvchanlik va tanqis iste'dodlardan foydalanishga erishish mumkin bo'lgan gorizontal tuzilma. texnik guruhda.
Loyiha menejeri funktsiyasini o'rganish ushbu mavzularni o'rganishi kerak: u nima qiladi, nima qilishi kerak va u qanday ta'limga muhtoj. Bularni ko'rib chiqishda men o'zimni "haqiqiy" boshqaruv va xodimlar mas'uliyati loyiha menejerida bo'lgan ko'proq yoki kamroq avtonom loyiha bilan cheklayman. Ushbu avtonomiya loyiha funktsiyasini "loyiha muhandisi" bajaradigan tashkilotdan farqli o'laroq, u ko'pincha o'z vakolatlaridan ancha yuqori bo'lgan mas'uliyatli xodimlar lavozimiga tushiriladi va u katta mahorat va mahorat bilan zaif munosabatlarni davom ettirishi kerak. hatto oddiy maqsadlarga erishish uchun qat'iyatlilik.
Yuqorida aytib o'tilganidek, loyiha menejeri uchun hayot zerikarli emas. U menejment va texnolog o'rtasidagi odam - tashkilotdagi yagona odam, u uyda bo'lishi kerak bo'lgan old ofisda byudjetlar, vaqt jadvallari va korporativ siyosatlar haqida gapiradi va laboratoriyada esa texnik tadqiqotlar va ishlanmalar muammolari haqida gapiradi. Ammo u supermen emas. Undan ijroiya qo'mita a'zosi sifatida ham, olim sifatida ham ikki barobar ko'tarilishini kutish mumkin emas. Ikkalasidan ham ozgina bo'lgani uchun u ikkalasidan farq qiladi - va aynan shu fazilat uni juda qadrli qiladi. O'z-o'zidan u na front-ofis rahbari, na olimlar qila olmaydigan narsani qiladi: muhandislar va olimlar faqat o'zlari belgilashi mumkin bo'lgan texnologik maqsadlarga erishishlari uchun doimiy bufer bo'lib xizmat qilgan holda o'zining korporativ boshqaruvi maqsadlarini amalga oshiradi. faqat ularning chiqishi javob berishi mumkin. Shuning uchun, ish g'ayrioddiy.
Loyiha menejeri ishni harakatga keltirish bo'yicha kundalik ishiga qo'shimcha ravishda, rejalashtirishda yaxshi fikr yuritishi kerak. Har qanday loyihaning samarali bajarilishining asosi tashkilot tuzilmasi va shaxslar o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikda yotadi. Tashkilotni rejalashtirish san'ati tashkiliy tuzilmani mavjud shaxslarga va aksincha, to'g'ri moslashtirishni o'z ichiga oladi. Ilmiy boshqaruv adabiyotlarida tez-tez takrorlanadigan fikr shundan iboratki, loyihaning tashkiliy tuzilmasi muhim bo'lsa-da, hayotiy bo'lmasa ham, u tashkilotdagi texnologlarning etarli malakasini to'lamaydi. Boshqa tomondan, yomon tashkiliy tuzilma yuqori darajadagi muhandislar va olimlarning natijalarini bog'lashi mumkin. Ilg'or texnologik sohalarda tashkilotni to'g'ri rejalashtirish, tanqis bo'lgan iste'dodlarni ham asosiy tashkilot ichidan ham, ularsiz ham jalb qilishda mahorat talab qiladi. Bu, shuningdek, ba'zi hollarda loyiha uchun oqilona talablarga javob bermaydigan muhandislar va olimlardan foydalanish qobiliyatini o'z ichiga oladi - kerak bo'lganda "boshi ustida o'ynay oladigan" jamoani shakllantirish qobiliyati. Ovozli tashkilot
Loyihada oldindan rejalashtirishni barcha texnologlarning ham individual, ham o'ziga xos professional metodologiyasining a'zolari sifatida shaxsiyatini, xususiyatlarini va munosabatlarini chuqur tushunmasdan amalga oshirib bo'lmaydi. Loyihada rejalashtirish muhim ahamiyatga ega . Ushbu sohada loyiha menejerining muhim vazifasi dizayn, ishlab chiqarish va tekshirish bosqichlarida tez-tez namoyon bo'ladigan inqirozlarning oldini olishdir . Mukammallikka hech qachon erishib bo'lmaydi va menejerning eng yaxshi sa'y-harakatlari faqat bu inqirozlarni kamaytirishga xizmat qilishi mumkin. Shunday bo'lsa-da, rejalashtirish o'zini ko'p marta to'laydi . Texnologik inqirozlar ilg'or texnologik loyihalarimizning ajralmas qismi sifatida qabul qilingan bo'lsa-da, har doim shuni tushunish kerakki, bu muhim davrlarning har biri loyihaning qolgan qismi davomida qoldiq ta'sirlarni qoldiradi.
Shunday qilib, bunday inqirozni hal qilish, odatda, maqsadga muvofiqlik uchun muhandislik printsipini qurbon qilishni o'z ichiga oladi, bu esa, o'z navbatida, keyingi inqirozlarga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, har bir inqiroz, zudlik bilan hal qilish zarurati bilan, loyiha muhandislari va olimlarining, xususan, nazariyotchilarning konstruktiv munosabatini buzadi. Shuning uchun, bu vaziyatlarni oldini olish uchun qancha ko'p harakat qilish mumkin bo'lsa, shuncha yaxshi bo'ladi. Afsuski, loyiha davomida yuzaga keladigan inqirozlarning aksariyati adekvat rejalashtirish etishmasligidan kelib chiqishi mumkin.
o'z loyihasiga korporativ tuzilma va kompaniyaning rivojlanish maqsadlariga nisbatan ta'sir ko'rsatadigan siyosatni shakllantirish yoki o'zgartirishga yordam berish uchun frontman sifatida chaqirilishi mumkin . Ilg'or texnologiyali sohalar haqidagi ko'plab fikrlardan farqli o'laroq, "sotish" korporativ tashkilotdagi boshqa yuqori darajali menejerlar kabi loyiha menejerining tugamaydigan ishi. Kam mablag'lar, odamlar va materiallarni sotib olish masalalarida loyiha menejeri har doim qisqa vaqt ichida samarali taqdimot qila olishi kerak . Ko'pgina loyihalar menejerlari to'satdan o'zlarining loyihalari mavjudligi uchun kurash olib borishdi. Ko'pgina bunday kurashlarning natijasi ko'pincha menejer tomonidan amalga oshirilgan har qanday xatti-harakatlarning ta'siridan tashqarida bo'lsa-da, to'g'ri, boshqa ko'plab hollarda uning loyihaning to'liq xabardor vakili sifatida harakatlari natijaga chuqur ta'sir qiladi.
Muvaffaqiyat uchun malakalar
Muvaffaqiyatli loyiha menejeri ega bo'lishi kerak bo'lgan ba'zi malakalar oldingi muhokamadan mantiqiy ravishda kelib chiqadi:
(1) Uning karerasi ilg'or texnologiya muhitida shakllangan bo'lishi kerak.
(2) U fanning ko'plab sohalari bo'yicha amaliy bilimga ega bo'lishi kerak, bu ma'lum bir texnologiyaning nozik tomonlarini o'rganish uchun zarur bo'lganda oshirishi mumkin bo'lgan asosiy bilim turi.
(3) U umumiy boshqaruv muammolarini, xususan marketing, nazorat, kontrakt ishlari, xaridlar, huquq va xodimlarni boshqarish masalalarini yaxshi tushunishi kerak. Daromad tushunchasi unga tanish bo'lishi kerak.
(4) U o'z rahbarlarini o'qitish, o'qitish va rivojlantirishga kuchli, doimiy, faol qiziqish bildirishi kerak.
Ushbu malakalarni ko'rib chiqishda, loyiha menejerining operatsiyalarida integrativ funktsiyaga urg'u berilishini kuzatish mumkin. Ko'p qismlarni tizimli bir butunga birlashtirish uchun doimo mavjud talab mavjud. Integrativ ong ishlaydigan jarayonlarni tavsiflash, albatta, qiyin, chunki ular ko'p jihatdan aniqlab bo'lmaydi, xuddi boshqaruv xodimlari uchun zarur bo'lgan fazilatlar ilmiy ta'rifga bo'ysunmaydi. Shu bilan birga, integral ong moddiy omillar bilan bir qatorda nomoddiy omillar bilan ham shug'ullanishi kerakligi va ba'zida hukm va qarorni shakllantirishda intuitiv jarayonga ehtiyoj borligi (ayniqsa, erkaklarning reaktsiyasi muhim omil bo'lganda) aniq. . Ehtimol, shu jihatdan yaxshi loyiha menejerining dunyoqarashi tadqiqotchinikidan keskin farq qiladi:
Ilmiy tahlil va eksperiment metodologiyasi ko'p yillar davomida puxta ishlab chiqilgan bo'lib, yosh yigitlarni ilmiy martaba tayyorlashga singdirishning bir qismidir. Bunday singdirish sezgiga ishonchsizlikni va nomoddiy narsalarga e'tibor bermaslik tendentsiyasini keltirib chiqaradi. Bundan tashqari, analitik ong barcha tegishli ma'lumotlar kuzatilmaguncha va sharhlanmaguncha o'z gipotezasini yaratmaydi. Agar bundan oldin gipoteza tuzish kerak bo'lsa, u to'liq malakali bo'lishi va ilmiy aniqlik manfaati uchun himoyalangan bo'lishi kerak. Loyiha tashkilotlarida analitik ong loyihani o'z maqsadiga olib keladigan kontseptsiyalarni ishlab chiqarishi tan olinadi. Ammo integrativ funktsiyasiz, ko'pincha analitik funktsiyadan kelib chiqadigan tushunchalar bilan hech narsa bajarilmaydi. Ilg'or texnologiya loyihasining yuqori darajadagi menejeri ham integratsiya, ham tahlil qilish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak va tahlilga urg'u beradigan professional texnologlarning jiddiy tayyorlanishi ba'zan ularning integratsiya qobiliyatini susaytirishini tushunishi kerak.
Karyeralarni belgilash
Muvaffaqiyatli martaba tushunchasiga kirishdan oldin, bizning kasbiy ta'rifimizni berishimiz kerak. Biz Xollning (1976 yil, 4-bet) martaba haqidagi tushuntirishiga murojaat qilamiz: "Inson hayoti davomida ish bilan bog'liq tajriba va faoliyat bilan bog'liq bo'lgan munosabat va xatti-harakatlarning individual ravishda idrok etilgan ketma-ketligi". Ushbu ta'rif bizga zamonaviy jamiyatdagi ish bilan bog'liq tajribalarni ko'rib chiqishga imkon beradi , bu erda odamlar bitta tashkilotga kamroq bog'lanadi. Xuddi shunday, u martabani yuqoriga ko'tarilish yoki faqat professional kasblar bilan cheklamaydi, avvalgi tarixiy ta'riflar ( Grinxaus , 2003). Shunday qilib, ushbu maqolaning qolgan qismida martaba muvaffaqiyati haqida har qanday eslatma bu kengroq va martaba ta'rifini qamrab oladi.
Karyeradagi muvaffaqiyatni aniqlash
Karyeradagi muvaffaqiyat Artur va boshqalar tomonidan belgilanadi. (2005) "vaqt davomida insonning ish tajribasining istalgan nuqtasida ish bilan bog'liq istalgan natijalarga erishish" (179-bet) sifatida. Yuqorida aytib o'tilganidek, martaba muvaffaqiyati ob'ektiv va sub'ektiv mezonlarni o'z ichiga oladi (Hughes, 1958). Adabiyotlar odatda ob'ektiv mezonlarni to'g'ridan-to'g'ri kuzatilishi mumkin bo'lgan va shuning uchun osongina o'lchanadigan va tekshiriladigan narsa sifatida belgilashda birlashadi. Ob'ektiv martaba muvaffaqiyati odatda muvaffaqiyatga erishish uchun hukm qilish vositasi sifatida odamlar orasida osongina taqqoslanadigan "belgilar" ga tayanadi (masalan, Artur va boshq., 2005; Abele va Wiese, 2008; Heslin, 2005; Hughes, 1958 ) . Subyektiv muvaffaqiyatning ta'riflari ancha noaniqdir, jumladan "mansab taraqqiyotining o'zini-o'zi baholashi" (Artur va boshq., 2005, 179-bet, Stebbins, 1970 tomonidan taklif qilingan), "shaxsning o'z martabasini sub'ektiv tushunishi va baholashi. "(Van Maanen , 1977, 9-bet), "shaxslarning o'z martabalarini idrok etuvchi baholashlari va ta'sirchan reaktsiyalari" (Ng va Feldman tomonidan taklif qilingan, 2014, p. 170, Greenhaus va boshqalar, 1990; Turban . va Dougherty, 1994).
Ushbu ta'riflarni ikki xil talqin qilish mumkin. Birinchidan, ular odamlarga ob'ektiv omillar ta'siri ostida bo'lishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin bo'lgan martaba muvaffaqiyatining umumiy sub'ektiv bahosini shakllantirishni taklif qilishadi. Ikkinchidan, ta'riflar mansab muvaffaqiyatining sub'ektiv baholashni talab qiladigan ob'ektiv omillardan tashqari qo'shimcha komponentlar mavjudligini anglatadi (ya'ni, standart tashkiliy ma'lumotlar bazasidan olish mumkin emas). Bir nechta zamonaviy martaba nazariyalariga asoslanib, biz insonning martaba muvaffaqiyatiga unchalik sezilmaydigan va sub'ektiv talqinni talab qiladigan narsalarga qo'shimcha ravishda ob'ektiv omillar ta'sir qiladi, deb ta'kidlaymiz. Biz ushbu asosiy sub'ektiv omillarni aniqlashga va ularni o'lchash vositalarini yaratishga va shaxslar o'rtasida taqqoslashni osonlashtirishga intilamiz. Keyingi bo'limlarda biz mansab nazariyalari umumiy sub'ektiv baholashdan tashqari sub'ektiv omillarni kiritishni qanday qo'llab-quvvatlashini tasvirlaymiz. Keyinchalik, biz SCS ni baholash vositasi sifatida ushbu operatsionizatsiyaning kamchiliklarini ta'kidlab, bugungi kungacha adabiyotda SCS qanday ishlaganligini muhokama qilamiz (Shockley, Ureksoy , Rodopman , Poteat , & Dullaghan , 2016).
Maqsadli martaba muvaffaqiyati
So'nggi yillarda Qo'shma Shtatlarda boshqaruv lavozimlarini egallagan qora tanlilar soni sezilarli darajada oshdi. Ozchiliklar guruhlari ulushi 1977 yildagi milliy umumiy sonining 3,6 foizidan 1982 yilda 5,2 foizgacha oshdi (Jons, 1986), 1986 yilda esa qora tanlilar barcha menejerlarning 6 foizini tashkil etdi (Uilyams, 1987). Biroq, so'nggi yutuqlarga qaramay, ko'plab kuzatuvchilar qora tanlilarning (shuningdek, boshqa ozchilik guruhlari a'zolari va ayollar) quyi yoki o'rta boshqaruv lavozimlaridan tashqariga ko'tarilishiga to'sqinlik qiladigan ko'rinmas to'siq yoki "shisha shift" mavjudligini sharhlaydilar. (Crotty & Timmons, 1974; Davis & Watson, 1982; Dickens & Dickens, 1982; DiTomaso , Tompson, & Blake, 1986; Jones, 1986; Morrison, White & Van Velsor , 1987). Shunday qilib, qora tanlilar boshqaruv ishlariga ko'proq kirish imkoniga ega bo'lishsa-da, qora tanli menejerlar "davolash kamsitilishiga" duch kelishi mumkinligi haqida tashvishlanish uchun sabablar mavjud.
Aholining kichik guruhi a'zolarining ishga yoki tashkilotga kirishiga to'sqinlik qiladigan "kirish diskriminatsiyasi" dan farqli o'laroq, muomala kamsitish kichik guruh a'zolari ish bilan bog'liq mezonlarga ko'ra qonuniy ravishda loyiq bo'lganidan kamroq mukofotlar, resurslar yoki imkoniyatlar olganlarida yuzaga keladi. . Shunday qilib , bunday kamsitish xodimlarga nisbatan munosabat ularning xizmatlari yoki yutuqlaridan ko'ra ko'proq kichik guruhga a'zoligiga asoslangan vaziyatni ifodalaydi (Levitin, Quinn & Staines , 1971). Davolanishdagi kamsitish nafaqat lavozimga tayinlash, o'qitish imkoniyatlari, ish haqini oshirish, lavozimga ko'tarilish, ishdan bo'shatish va ishdan bo'shatish kabi aniq hodisalarga, balki ishchi guruhiga qabul qilish yoki rahbarlar va boshqalardan martaba oshirish va psixologik yordam olish kabi nozik masalalarga ham ta'sir qilishi mumkin. Ilgen va Youtz , 1986). Darhaqiqat, kamsitishlarga duchor bo'lgan kichik guruh a'zolari dominant guruh a'zolari tashkilot ichida duch keladigan tashkiliy tajribaga duch kelishadi.
Kanter (1979) dastlabki nazariy tekshiruvda yoki tashkilotning diskriminatsiyasida ozchilik a'zolari, ayollar va boshqa token xodimlarining tashkilotlarda imkoniyat va kuchdan foydalanish imkoniyati past ekanligini ta'kidladi. U imkoniyatlarni hozirgi ishdan kelib chiqadigan o'sish istiqbollari deb hisobladi va cheklangan imkoniyatlarga ega bo'lgan xodimlarga oxir-oqibat o'zlarining intilishlari va majburiyatlarini kamaytirishni va tashkilotga qo'shadigan potentsial hissalari haqida salbiy fikrlarni kuchaytiradigan xatti-harakatlarni amalga oshirishni taklif qildi. Bundan tashqari, hokimiyatga kirishning cheklanganligi - muntazam topshiriqlar yoki norasmiy ijtimoiy tarmoqlardan chetlatish orqali - tashkiliy harakatlarga yoki ularning martaba yo'nalishiga ta'sir o'tkaza olmaydigan ozchilik a'zolari uchun noqulayliklar tsiklini keltirib chiqaradi (Kanter, 1979). Kanter ozchilik bo'lmagan xodimlarga nisbatan kamroq qulay tajriba va imkoniyatlarni taqdim etish tashkilotlardagi institutsional irqchilikni ko'rsatishini taklif qildi.
Davolashning kamsitilishi bo'yicha oldingi empirik tadqiqotlarning aksariyati ishlaydigan ayollar tajribasiga qaratilgan. Ayollarga nisbatan kompensatsiya (Levitin va boshq., 1971; Terborg & Ilgen , 1975), ishda vakolat va mas'uliyatga ega bo'lish (Olson & Becker, 1983; Styuart va GudyKunst , 1975), vakolat va mas'uliyatga ega bo'lishda ayollarga nisbatan kamsitish dalillari mavjud. ish (Harlan & Weiss, 1982; Wolf & Fligstein , 1979) va murabbiylar, homiylar va tengdoshlar bilan rivojlanish munosabatlarini rivojlantirish imkoniyatlari (Fernandez, 1981; Rosen, Templeton, & Kichline , 1981).
Ilgen va Youtz (1986) irqiy ozchiliklarga nisbatan gender kamsitish bo'yicha tadqiqot natijalarini qo'llagan holda, ozchilik a'zolari ko'p jihatdan kamsitishlarga duchor bo'lishlari mumkinligini va bunday noqulay tajribalar ularning martaba muvaffaqiyati uchun disfunksional oqibatlarga olib kelishi mumkinligini aytdi. Xususan, ushbu mualliflar ozchiliklar tomonidan boshdan kechirilgan kamsitilish ularning ish samaradorligi va martaba istiqbollarini kamaytirishi mumkinligini ta'kidladilar, chunki ular boshqa xodimlarga qaraganda ish bilan bog'liq ko'nikmalarni oshirish va tashkilot ichida qo'llab-quvvatlovchi munosabatlarni rivojlantirish uchun kamroq imkoniyatlarga ega bo'lishadi. Kuchli homiyning yo'qligi yoki odatiy vazifalarni belgilashda aks etishi mumkin bo'lgan ushbu yo'qotilgan imkoniyatlar ozchilik xodimlarining qobiliyatini, motivatsiyasini yoki ikkalasini ham susaytiradi va shu bilan ularning ish samaradorligini pasaytiradi. Aslida, Ilgen va Youtz (1986) ish unumdorligidagi irqiy farqlarni hech bo'lmaganda turli guruhlar tajribasidagi odamlarga nisbatan differentsial munosabat bilan izohlash mumkinligini taklif qildi. Bundan tashqari, ushbu mualliflar ozchilik a'zolari tashkilotning ularga nisbatan salbiy baholarini o'z ichiga olishi va ozchilik va ozchilik bo'lmagan xodimlar o'rtasidagi ishlash farqini davom ettiruvchi "o'z-o'zini cheklovchi xatti-harakatlar" ni - masalan, qiyin ish topshirig'ini rad etish yoki qo'shimcha trening imkoniyatini rad etishni taklif qilishdi.
Baholovchi qora tanlilarning ish unumdorligini oq tanlilarning ish ko'rsatkichlariga qaraganda unchalik qulay emasligi haqida ko'plab dalillar mavjud, ayniqsa baholovchilarning o'zlari oq tanli bo'lsa ( Kraiger va Ford, 1985). Qora tanli menejerlar cheklangan rivojlanish imkoniyatlarini boshdan kechirishlari haqida dalillar mavjud (Alderfer, Alderfer, Taker va Taker, 1980; Brown & Ford, 1977; Fernandez, 1975; Irons & Moore, 1985; Nixon, 1985a) va ulardan keng norozilik va umidsizlik haqida xabar berishadi. ularning martaba (Fernandez, 1975; Jones 1986). Biroq, ushbu salbiy natijalarni keltirib chiqarishda tashkiliy tajribalarning roli hali ham o'rganilmagan.
Karyera nazariyalari va sub'ektiv martaba muvaffaqiyati
Bir nechta zamonaviy martaba nazariyalari shuni ko'rsatadiki, ko'p odamlar uchun martaba muvaffaqiyati an'anaviy ob'ektiv omillardan tashqariga chiqadi. Bundan tashqari, ushbu nazariyotchilarning aksariyati SCS ko'p qirrali ekanligini ta'kidlaydilar. Misol uchun, Xoll (1976) zamonaviy martaba landshaftida harakat qilayotgan ko'plab odamlar uchun moslashuvchanlik, erkinlik, uzluksiz o'rganish va ichki mukofotlarning muhimligini ta'kidlab, professional martaba kontseptsiyasini taklif qildi . Artur va Russo (1996) chegarasiz martabani joriy qildilar, bu yagona tashkilot bilan an'anaviy tashkiliy martaba kelishuvlaridan mustaqil bo'lgan martaba sifatida tavsiflanadi ( DeFillippi va Artur, 1996). Mavzu bo'yicha keyingi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, o'rganish va rivojlanish ( Granrose & Baccili , 2006) va ish-hayot mojarosi (Wille, De Fruyt , & Feys , 2013) kabi cheksiz tafakkurga ega bo'lganlarda muvaffaqiyatga erishish uchun ba'zi omillar muhimroqdir . Nihoyat, kaleydoskopning martaba modeli ( Mainiero va Sullivan, 2006) odamlarning ish ichidagi va tashqarisidagi hayotlarining turli jihatlariga mos kelish uchun o'z martaba yo'lini qanday o'zgartirishini tasvirlaydi. Mualliflar uchta asosiy motivatorning rolini aniq ta'kidlaydilar: haqiqiylik, qiyinchilik va ish va hayot muvozanati. Shunday qilib, bu nazariy istiqbollar o'z yo'nalishi bo'yicha ma'lum darajada farq qilsa-da, muvaffaqiyat ko'p mezonlarga asoslangan ichki baholash komponentiga ega degan fikr izchil mavzudir.
Karyeradan qoniqish
Greenhaus , Parasuraman, and Wormley (1990) martaba qoniqish o'lchovida topilgan ( Heslin , 2005; Ng va boshq., 2005; Zhou, Sun, Guan, Li, & Pan, 2013). Ushbu shkala to'rtta sohada shaxsiy martaba maqsadlariga erishishdan qoniqishni baholaydi: umumiy martaba, daromad, ko'tarilish va yangi ko'nikmalar. Yuqorida muhokama qilinganidek, tadqiqotchilar SCS uchun muhimligini ta'kidlagan qoniqishdan tashqari ko'plab boshqa omillar ham mavjud. Qoniqish SCSning muhim tarkibiy qismi bo'lib ko'rinadi, lekin yolg'iz bu kontseptsiyaning etishmayotgan o'lchovidir ( Heslin , 2003, 2005).
Umumiy muvaffaqiyat tushunchalari
Turban va Dougherty (1994) shkalasi kabi umumiy muvaffaqiyat in'ikoslarining o'lchovlari yuqorida keltirilgan SCSning birinchi talqiniga mos keladi - odamlar o'zlarining sub'ektiv talqini asosida o'z martabalariga umumiy baho beradilar. O'z-o'zidan foydali bo'lsa-da, bu istiqbol muvaffaqiyatni umumiy baholashni boshqaradigan sub'ektiv omillar haqida ma'lumotga ega emas. Shunday qilib, bunday xarakterdagi o'lchovlar konstruktsiyani har tomonlama baholashni ta'minlay olmaydi va ko'p o'lchovli o'lchov kabi haqiqiy balldagi ko'p farqlarni hisobga olmaydi.
Metodologiya
Ko'p o'lchovli yondashuvlar
Ko'pgina tadqiqotchilar sifatli tadqiqotlarga asoslangan SCSning ko'p o'lchovli modellarini taklif qilishdi. SCSI rivojlanishining asoschisi sifatida sifatli tadqiqotlar asosida mavjud SCS choralarini ko'rib chiqish tuzilgan (2-jadvalga qarang). Tadqiqotlar PsycINFO ma'lumotlar bazasini qidirish, martaba muvaffaqiyati haqidagi maqolalarning ma'lumot bo'limlarini ko'rib chiqish va sharh bo'limidan (Dries, 2011) aniqlangan. Umumiy mavzular (ish/ish sifati, boshqalarga munosabatlar/ta'sir, moliyaviy omillar, taraqqiyot, ishdan tashqari hayot, o'sish va o'rganish, avtonomiya, qoniqish, hurmat/e'tirof va ta'sir/ma'noga ega bo'lish) aniqlandi. har bir o'lchov ushbu mavzularning bir yoki bir nechtasiga tasniflangan.