Marketing strategiyasi firma imkoniyatlarining bozordagi holatga muvofiqlashtirish, qo‘yilgan maqsadlarga erishishning kompleks vositalarini belgilashdan iborat. Amerikalik yetuk iqtisodchi olim I. Ansoffning ftkricha, strategiya o‘z mohiyati va jihatidan tashkilotning o‘z faoliyatida qaror qabul qilish jarayonida qo‘llash uchun mavjud bo‘lgan qoidalar majmuidir.
Strategiya birmuncha qiyin va mavhumlashtirilgan amaliy faoliyat falsafasi sifatida namoyon bo‘ladi. U aniq sharoitda va o‘zgarishlar ta’sirida oydinlashtirilib orientirlarga aylanadi. Tegishli davr mobaynida, qisqa muddatda, tegishli sharoitdan kelib chiqqan holda qabul qilinadigan qarorlarda, tavakkalchilik siyosatida (uni xavf-xatar darajasiga ko‘ra) uslublar yig‘indisi — taktikasi tarzida ushbu strategiyani amalga oshiradi. Umumlashtirib aytganda, marketing strategiyasi o‘zaro bir-biriga asoslangan besh asosiy jihat bilan tavsiflanadi: bozorni tanlash, maqsadni tanlash, mablag‘ va muddatlarni tanlash, samaradorlikni nazorat qilish, muqobil strategiyani tanlashdan iboratdir.
Katta korxonalar, kompaniyalar strategiyasini yaratish jarayoniga oliy rahbariyat bilan birgalikda ofis rahbarlari, ishlab chiqarish va tijorat bo„limlari boshliqlari, funksional bo„lim rahbarlari ishlab chiqarish korxona rahbarlari va konstruktiv buyumlarni ishlab chiqarish rahbarlari ham qatnashadilar. Diversifikatsiyalashgan korxonalarda strategiya to„rt alohida tashkiliy pog„onalarda yaratiladi.Tashkilot strategiyasi tashkilotni hozirgi holatidan kelajakda egallashi lozim bo’lgan mavqega qanday o’tkazish mumkin degan savolga javob berishi ya‟ni strategic natijalarga erishish vositalarini o’zida mujassam etishi lozim.
Operativ strategiyalar - tayanch ishlab chiqarishni (korxonalar, savdo nuqtalari,taqsimot markazlarini) boshqarishda va strategik ahamiyatga ega kundalik operativmuammolarni hal etishda (reklama, materiallarni sotib olish, zahiralarni boshqarish, texnik xizmatlar, ta’minot) tor strategik tashabuss sifatida foydalaniladi. Operativ strategiya kichik masshtabga ega bo’lsa ham funksional biznesni va umumiy biznes rejasini muhim tushunchalar bilan to’ldiradi. Operativ strategiyalarni quyi pog’ona rahbarlari yaratadilar. Masalan: Santexnik buyumlari distribyuteri buyurtmalarni aniq va tez bajarishni xohlaydi. Ushbu strategiyani bajarish uchun omborxona mudiri:1) Buyurtmalarni to’liq bajarish uchun zahiralarni boshqarish strategiyasiniyaratadi.2) Xodimlar bilan kelishib 24 soat davomida buyurtmalarni bajarishni tashkiletadi.
Funksional strategiya - bu aniq bo’lim yoki tayanch funksional biznesniboshqaruv rejasidir. Kompaniya biznesning muhim sohalari bo’yicha ya’ni: ilmiyizlanishlar, ishlab chiqarish, marketing, servis xizmati, moliya taqsimoti, kadrlar bo’limi va boshqalar uchun funksional strategiyalarga ega bo’lishi lozim. Funksional strategiyalar biznes strategiyasiga nisbatan tor ma’noda bo’lsa ham, biznesning umumiy rejasini muhim tushunchalar bilan to’ldiradi. Funksional strategiyaning asosiy vazifasi biznesning umumiy strategiyasini qo’llab-quvvatlashdan iborat. Odatda funksional strategiyani yaratish majburiyati funksional bo’lim rahbariyati zimmasida bo’ladi. Lekin biznes rahbari funksional strategiyaga o’z ta’sirini o’tkazishi ham mumkin. Funksional strategiyani yaratishda funksional bo’lim rahbarlari o’z yordamchilari kuchidanfoydalanishi yoki boshqa funksional bo’lim rahbarlari bilan hamkorlikda ishlashimumkin. Agar funksional bo’lim rahbarlari bir - biridan mustaqil ravishda funksional strategiyalarni yaratsalar, ular bir-biriga Kuchli biznes strategiyasi mustahkam raqobat ustunligini yaratishi lozim. Biznes strategiyasi raqobat ustunligini ta’minlamasa, demak u kuchsiz yaratilgan hisoblanadi.
Stratеgik muvofiqlik tahlil divеrsiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilashbo'yicha stratеgik qadamlarni ishlab chiqish uchun zamin yaratadi. Nima qilmoqkеrakligi to'grisida asosiy xulosa portfеldagi faoliyat turlari yig’indisiga tеgishlixulosalarga bog’liq.Xo'jalik portfеlida juda xam jozibali tarmokqarda faoliyat ko’rsatayotgan biznеs birliklar yеtarli miqdordadir. Ishbop faollik portfеlida hayotiy sikl oxirgi bosqichida bo’lgan xo’jalik qismlari yoki «So’rov bеlgili» kompaniyalar juda ham ko’p emas. Yetuklik va tushkunlik bosqichida bo'lgan xo’jalik qismlari o’rtasida nomutanosibliklar (disproportsiya) yo’qmi? Agar mavjud bo’lsa, kompaniyani o’sishini sеkinlashtiradigan darajada katta emas.«Yulduzlar»ni va yangi paydo bo’layotgan g’oliblarni moliyalash uchun firmada«Sogin sigirlar» yеtarli miqdorda bo‟ladi.Xo’jalik portfеli mavsumiy yoki bo’ronlitеbranishlarga moyil emas. Bu kabi savollarga javoblar korporativ stratеgiya mualliflari faoliyatining ba'zi turlaridan kеchish, yangi xaridorlar yoki xo’jalik portfеlini qayta tarkiblash xaqida o’ylab ko’rishlari kеrakmi yoki yo’qmi ekanligini ko’rsatadi.
