Muxammad al-xorazmiy nomidagi toshkent axborot texnologiyalari universiteti pedagogika psixologiya 5-topshiriq Guruh : 650-21 Bajardi: Yakubova Diloromxon Tekshirdi: Xamrayeva Gulnoza Toshkent 2023
Yüklə 126,29 Kb.
|
|
MUXAMMAD AL-XORAZMIY NOMIDAGI TOSHKENT AXBOROT TEXNOLOGIYALARI UNIVERSITETI Pedagogika psixologiya 5-topshiriq Guruh : 650-21 Bajardi: Yakubova Diloromxon Tekshirdi: Xamrayeva Gulnoza Toshkent 2023 Topshiriq Yetakchilik nazariyalari va turlari. Liderning innovatsiya faoliyatidagi roli. Psixologiya ko‘proq boshqaruvchi shaxs faoliyatining psixologik asoslarini o‘rganadi va shu asosda xodimlar ishlarini samarali tashkil etish, aniq va to‘g‘ri qarorlar chiqarish uchun qanday psixologik holat va jarayonlarni o‘zida tarbiyalash lozimligi kabi qator muammolarni yechadi. konkret hayotiy sharoitlarda agar boshliq majlis olib borayotgan bo‘lsa, har bir so‘zga chiquvchilarning fikrlari, ma’ruzalari va hokazolar orqali ularnig psixologik holatlari aniqlanadi. Boshqaruv psixologiyasi boshliq faoliyatini analiz qilganda asosiy diqqatni boshqarish uning ehtiyoji yoki qobiliyatlariga mos yoki mos emasligi, qaysi individual xususiyatlariga ko‘ra u boshliq darajasiga ko‘tarildi, ishni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun u boshqaruvning qay usullaridan foydalanyapti. . Shuning uchun ham kundalik hayotimizda ham ilmiy adabiyotlarda tez-tez yonma-yon ishlatiladigan “lider” va “rabar” tushunchalarining psixologik mazmunlarini tahlil qilib chiqish maqsadga muvofiqdir. Yetakchi va rahbar so'zlari, ko'pincha, bir xil ma’noda ishlatiladi, lekin aslida ularning orasida sezilarli farq bor. Hozirgi kunda o'zida Yetakchilik qobiliyatlarini mujassamlashtirgan rahbarlarga talab oshib bormoqda Shunday qilib, har qanday lider obro‘ga ega. Liderlik hodisasi to‘g‘risida gap ketar ekan, liderlik nazariyalari haqida ham qisqacha to‘xtalib o‘tish o‘rinlidir.. Birinchisi “liderlik sifatlari nazariyasi”dir yoki xarizmatik nazariya. Uning mohiyati shuki, hamma ham lider bo‘la olmaydi, ayrim shaxslarda shunday sifatlar yig‘indisi tug‘ma mavjud bo‘lib, bu sifatlar majmui uning guruhda lider bo‘lishini ta’minlaydi. Masalan 1940 yilda amerikalik K.Berd 79 sifatdan iborat bo‘lgan liderlik qirralari ro‘yxatini tuzdi. Bu ro‘yxatda, jumladan, tashabbuskorlik, muloqotga kirisha olish, yumor hissi, o‘ziga ishonch, tez va aniq qarorlar qabul qila olish, tashkilotchilik kabi sifatlar bor edi Yuqoridagi ikki nazariyani tanqid qilish natijasida paydo bo‘lgan uchinchi nazariya liderlikning sintetik nazariyasidir. Ko‘plab olimlar, jumladan, rossiyalik ijtimoiy psixologlar oxirgi yillarda rus psixologi A.N.Leontyevning faoliyat konsepsiyasiga tayangan holda, liderlikni faoliyat mahsuli, guruhning ushbu faoliyatga munosabati va guruhda qabul qilingan normalar va ijtimoiy kutuvlarga kim ko‘proq javob berishiga qarab liderni aniqlash mumkin, deb hisoblashmoqda. YA’ni, bunday jamoalarda hokimiyat markazlashtirilgan, jamoa rahbari ushbu markazning yakka hokimi – shuning uchun ham bu yerda “mening odamlarim”, “mening ishim”, “mening fikrim bo‘yicha” kabi iboralar tez-tez ishlatiladi Shu sabab bo‘lsa kerak, bunday rahbar har bir odamning kundalik ish faoliyatini, uning natijalarin juda yaxshi biladi. Bunday jamoalarda tanqid ishi juda sust, chunki o‘zini ham, boshqalarni ham tanqid qilishlariga yo‘l qo‘ymaydi. Tanqid qilishga uning fikricha faqat undan yuqori turadigan boshliq xaqli. Yig‘ilishlarda so‘zni o‘zi boshlab, tashabbusni oxirigacha boshqalarga bermaydi, odamlarning takliflari, ularning hissiyotlari e’tiborga olinmaydi. G.Gibsh va M.Forverglarning tahlil qilishlaricha, avtoritar lider bosh bo‘lgan ishlarning samaradorligi yuqori bo‘lib, ishlab chiqarish ko‘satkichlari ham yuqori bo‘lar ekan. Demokratik rahbar, aksincha, xodimlariga mustaqillik, erk berish tarafdori. Ish mobaynida xodimlarga topshiriqlar berganda ularning shaxsiy qobiliyatlarini hisobga olgan holda taqsimlaydi. Bunda u xodimlarning shaxsiy moyilliklarini, hoxish va istaklarini ham hisobga oladi Jamoada tanqid va o‘z-o‘zini tanqid shunday yo‘lga qo‘ilganki, uning oqibatida hech kim aziyat chekmaydi. Boshliqning xodimlaridan siri yo‘q, shuning uchun ham majlislarda ko‘proq u emas, balki barcha xodimlar gapiradilar, oxirgi qaror chiqarish va so‘zlarni yaknlash, umumlashtirish huquqidan u to‘liq foydalanadi. Gibsh va Forverglarning tahliliga ko‘ra, bunday boshliq rahbarlik qilgan jamolarda ma’naviy –ruhiy muhit juda yaxshi, ishchilar jamoadan, ishdan qoniqish hosil qilganlar, ishdan ketish hollari kam ekan-u, lekin ishlab chiqarish zo‘rg‘a norma holatida bo‘lar ekan, chunki bunday rahbardan tabiatan dangasa xodimlar foydalanadilar. Liberal (loqayd) uslubda ishlaydigan rahbarning kayfiyatini, ishga munosabatini, ishdan mamnun yoki mamnun emasligini bilish qiyin. Unda taqiqlash, po‘pisa bo‘lmaydi, uning o‘rniga ishning oxirgi oqibati bilan ttanishish bilan cheklanadi, xolos.\
Olimlar fikricha, bunday rahbar ishini olib borgan jamoalarda barcha ko‘rsatkichlar doimo orqada, xodimlar qo‘nimi ham yo‘q. Liberal rahbar ishda anarxiyani keltirib chiqarib qo‘yib, ko‘p turmay boshqa yerdan ish qidirishga harakat qiladi. XXI asrda ko‘plab qadriyatlarga munosabat o‘zgargani sir emas. Shular qatorida insoniy munosabatlar, odamlar faoliyatini demokratik o‘zgarishlar sharoitida boshqarish masalalariga nisbatan ham qarashlar birmuncha o‘zgardi. Sotsial psixologiya , boshqaruv asoslari, menejment sohasida chop etilayotgan yangi davr adabiyotida rahbarlik san’ati va mahoratiga biznes manfaatlar nuqtai nazaridan yonlashish an’anaga aylangan. Ma’lumki, xorijiy mamlakatlarda boshqaruv ishlariga mas’ul bo‘lgan kishilarni yuqorida ta’kidlaganimizday “lider” deb atashadi
Olimlar oddiy rahbar yoki liderning superliderga aylanishini bir necha bosqichlarda kechashini ta’kidlaydilar: I bosqich: dastlab inson, ya’ni, bu o‘rinda lider-rahbar o‘zi uchun lider bo‘lishi, ya’ni shaxsiy maqsad va maslaklar, o‘zini o‘zi kuzatish, o‘zini o‘zi rag‘batlantirish, hayoliy mashqlar va kognitiv tahlillar orqali o‘zining mustaqil inson, shaxs ekanligini, o‘zida boshqalarga o‘rnak bo‘luvchi sifatlar borligini anglashi va kamchiliklarini bartaraf eishga qodir bo‘la boradi;
Mustaqillik shaxs qiyofasini belgilovchi muhim psixologik xususiyatdir. Rahbarda mustaqillik bo‘lsa, unda o‘ziga ishonch ham bo‘ladi, bu esa o‘z navbatida rahbardagi subyektiv talablar darajasining yuqori bo‘lishiga olib keladi. Ko‘pincha rahbarning boshqalarga talabchanligi haqida gapiriladi. . Muomala madaniyati – bu o‘rinli, aniq, qisqa, samimiy gapirish san’ati va ikkinchi tomondan, suhbatdoshni tinglash qobiliyatildir. Chunki, boshliq bilan xodimlar o‘rtasida kelib chiqadigan shaxsiy ziddiyatlarning asosida yo tinglay olmaslik yoki gapni to‘g‘ri yo‘sinda gapira olmaslik yotadi. Jamoa faoliyatini va o‘z faoliyatini rejalashtirish qobiliyati rahbar uchun muhim bo‘lgan talablardan biridir. Chunki rejalashtirish asosida o‘z-o‘zini boshqara olish va boshqalarni tashqi faoliyatini maqsadga muvofiq tarzda boshqara olishni ta’minlovchi muhim psixologik xususiyat yotadi yaxshi rag‘bar uchun oldida turgan ishning har bir alohida detallarigacha tasavvur qilib, uni amalga oshirishning barcha bosqichlari va vositalarini oldindan ko‘ra bilish qobiliyati ham zarur. Shunday taqdirdagina u ishga dadil kirishishi, o‘zgalarni o‘z ortidan ergashtirishi va ishlab chiqarishda yuksak ko‘rsatkichlarga erishishi mumkin. .
Insonlarning psixologik turlari va ularning ishda, biznesda, muloqotda namoyon bo'lishi Yetakchilikning Tannenbaum-Shmidt yetakchilik modeli (xatti-harakati kontiliumi)da yetakchilikning uch faktori munosabati ta’sir kuchiga bog’liq ravishda yetakchi yetti xatti-harakat namunasidan birini tanlab oladi (yetakchining o’zi, uning izdoshlari va yuzaga kelgan sharoit). Xauz va Mitchellning yetakchilik modeli. „Yo’l - maqsad” ham deb ataladigan bu usul asosiga xodimlar kuch-g’ayratlari va mehnat faoliyatlari natijalari kutishni asoslagan, shuningdek, bu natijalarga muvofiq rag’batlantirish o’zaro qat’iy bog’liq degan qoida qo’yilgan ( Stinson-Djonson sharoitiy yetakchilik modeli. Uning mohiyati shundaki, ishga qiziqish darajasi izdoshlarning xarakteristikasi va ular bajarayotgan ishning o’zini xarakteriga bog’liq ravishda aniqlanishi kerak. Vrum-Iston-Yago sharoitiy modeli. Uning o’ziga xosligi - qo’l ostidagilarning qarorlarini qabul qilishda ishtirok etishga jalb qilishga yo’naltirilganligidir. Yetakchilikni o’rganishning yangicha yondashuvlarini ishlab chiqishga ehtiyoj, yetakchilikni o’rganishga an’anaviy yondashish yetakchining belgilari va xatti-harakati yo u o’zi tanlagan usul sharoitiga zo’r bergani uchun kelib chiqqan edi. Omma oldida nutq so'zlash - bu bir ma'ruzachi tomonidan turli darajadagi ma'lumotlarni keng auditoriyaga etkazishdir. Ishbilarmonlik suhbati - muayyan so'rovlar yoki muammolar bo'yicha ma'lumot va fikr almashish. Ish uchrashuvi - bu bir guruh mutaxassislar tomonidan biznes masalalarini ochiq jamoaviy muhokama qilish usuli. Ishbilarmonlik suhbati - biznes aloqalarini o'rnatish uchun zarur vakolatlarga ega bo'lgan suhbatdoshlar o'rtasidagi muloqot. Ishbilarmonlik suhbati tushunchasi odatda norasmiy sharoitda o'tkaziladigan manfaatdor tomonlarning ish suhbati va biznes sheriklarining rasmiy aloqalarini o'z ichiga oladi. Ishbilarmonlik suhbatining asosiy vazifalaridan biri sherikni aniq takliflarni qabul qilishga ishontirishdir. Ushbu vazifani bajarish uchun uni shartli ravishda quyidagi bosqichlarga bo'lish tavsiya etiladi: biznes uchrashuvini rejalashtirish (kerakli materiallarni tanlash; suhbatni o'tkazish strategiyasi va taktikasini ishlab chiqish); - suhbatning boshlanishi (qisqa salomlashish; ishtirokchilarni tanishtirish; aloqa o'rnatish, uning davomida suhbatdoshlarning individual-shaxsiy va xulq-atvor xususiyatlari baholanadi); - munozara uchun muammo qo'yish; - har bir tomonning o'z pozitsiyasi to'g'risida ma'lumot almashish va argumentatsiya qilish; - sarhisob qilish (aniq qaror qabul qilish yoki oraliq natijalarni sarhisob qilish va birgalikdagi faoliyatning keyingi bosqichlarini belgilash). Eng maqbuli prinsipial muzokaralar usulidir (bu usulning mualliflari yuqorida qayd etilgan R.Fisher va V.Ureydir). Har qanday muzokaralar ikki darajaga ega: birinchisi, masalaning mohiyati, ikkinchisi, bu masalani hal qilish tartibi bilan bog'liq. Muayyan jamoada ishchilar, xizmatchilar, ishbilarmonlar guruhi ma'lum an'analar rivojlanadi, ular vaqt o'tishi bilan axloqiy tamoyillar kuchini oladi va shu guruhning, jamoaning odobini tashkil qiladi. Ishbilarmonlik munosabatlari amaliyotida har doim oldini olish mumkin bo'lmagan standart vaziyatlar mavjud. Bunday holatlar uchun ular xatti-harakatlarning shakllari va qoidalarini ishlab chiqadilar. Ushbu qoidalar to'plami ishbilarmonlik muloqotining odob-axloq qoidalarini tashkil qiladi. Bu yerda ishbilarmonlik odob-axloqining ta'riflaridan biri - bu ishbilarmonlik muloqotining tashqi tomonini ifodalovchi ishbilarmonlik xatti- harakatlari to'plamidir. Odob - o'zini tutish usuli, xatti-harakatlarning tashqi shakli, boshqa odamlarga munosabat, nutqda ishlatiladigan iboralar, ohang, intonatsiya, odamga xos yurish, imo-ishoralar va hatto yuz ifodalari kiradi. Xushmuomalalik - bu odamlarga hurmat bilan munosabatda bo'lish tanish usuliga aylangan shaxsning madaniy xatti-harakati shakli. Bu boshqa odamlarga hurmat tuyg'usidan, ularning manfaatlarini hisobga olish qobiliyatidan va har bir shaxsning e'tiborga olish huquqini tan olishdan kelib chiqadigan xulq-atvor madaniyatining elementar talabidir. Xushmuomalalikning aksi - qo'pollik, qo'pollik, boshqalarga nisbatan mensimaslik va takabburlik. Xushmuomalalikning ko'plab soyalari bor: siz do'stona muloyim (bu ayniqsa qadrlanadiganlarga), hurmatli (masalan, oqsoqollarga nisbatan) yoki vazmin (begonalarga), xushmuomala va hokazo bo'lishingiz mumkin. Siz shunchaki muloyim bo'lishingiz mumkin, ya'ni. kayfiyatingiz va xohishingizdan qat'i nazar, har qanday vaziyatda odob-axloq qoidalariga rioya qiling. Ishbilarmonlik xushmuomalaligining muhim elementi - belgilangan muddatlarda aniqlik. O'z joyingizda uchrashuv tayinlashda yoki hamkorlar bilan uchrashuvga kelishda iloji boricha aniq bo'ling, kechikish va kechikishlarga yo'l qo'ymaslikka harakat qiling. Takt (Vaziyat)- bu shaxsning muayyan holatlarga, vaziyatlarga qarab boshqa odamlar bilan muloqot qilish shaklini topish qobiliyati. Suhbatda to'g'ri ohangni topish, biror narsani to'g'ri qilish yoki aytish, harakatlaringizda o'lchovga rioya qilish - bu xushmuomala bo'lishni anglatadi. Hayotda biz har qanday tayyor qoidalarga hayolimizga sig'dira olmaydigan turli xil holatlar, vaziyatlar, holatlarga duch kelamiz. Bolalikdan insonda rivojlangan va tarbiyalangan xushmuomalalik tuyg'usi unga har qanday vaziyatda harakat qilish va to'g'ri echim topishga yordam beradi. Taktli xulq-atvorning chuqur asosi insonning o'zini boshqa odamlar o'rniga qo'yish qobiliyatidir. Buning uchun esa xushmuomalalik qoidalarini hurmat qilish va bilishdan tashqari, ijodiy tasavvurga, zukkolikka ega bo'lish, odamlarga nisbatan sezgir va g'amxo'r munosabatni rivojlantirish kerak. Insoniy muloqot va xatti-harakatlarning bunday kutilmagan hodisalari hammaga yaxshi tanish: siz kulgili voqea yoki latifani aytib berasiz va u bir holatda boshqalarning zavqini uyg'otsa, ikkinchisida u sovuqqonlik bilan, dovdirashlik hissi bilan qabul qilinadi. Buni nima tushuntiradi? Ma'lumki, har bir insonning o'ziga xos kamchiliklari va tashqi ko'rinish xususiyatlari (biri past, ikkinchisi juda baland, bu qizning yuzida sepkil bor, ikkinchisining burni qirrali), lekin siz xushmuomalalik bilan hazillashib yoki omma oldida to'planganingizda ham. bunga e'tibor bering, siz bilmagan holda odamni xafa qilmahg. Bunday barcha holatlarda ular sizni beparvolik, odamlar bilan muloqot qilishning to'g'ri ohangini va o'lchovini topa olmaslik haqida gapirishadi. Kamtarlik. Kamtar odam hech qachon o'zini boshqalardan yaxshiroq, qobiliyatli, aqlliroq ko'rsatishga intilmaydi, o'zining ustunligini, fazilatlarini ta'kidlamaydi, o'zi uchun hech qanday imtiyozlar, maxsus qulayliklar, xizmatlarni talab qilmaydi. D.Karnegi quyidagilarni oltin qoidalardan biri deb hisoblaydi: “Odamlarga xuddi siz o‘rgatmagandek o‘rgatish kerak. Va notanish narsalarni unutilgandek taqdim eting. Xotirjamlik, diplomatiya, suhbatdoshning munozaralarini chuqur anglash, aniq faktlar asosida puxta o‘ylangan qarama-qarshilik – muhokamadagi “odob- axloq” talablari va o‘z fikrini himoya qilishda qat’iylik o‘rtasidagi ana shu qarama- qarshilikning yechimidir. 3. Telefonda biznes suhbatlari va muzokaralari uyushtirish. Bizning progressiv asrimizda kommunikativ o'zaro ta'sir ustunlik qiladi. Eng murakkab masalalar va vazifalarni telefon orqali muloqot qilish orqali hal qilish mumkin. Ushbu aloqa vositasi orqali muloqot qilish tufayli odamlar eng foydali shartnomani tuzishlari yoki "noto'g'ri mavzu" bo'lsa, muhim mijozni butunlay yo'qotishlari mumkin. Shuning uchun ham har bir savodli odam telefon odobi asoslarini egallashi kerak. Har birimiz qanday qilib to'g'ri muzokara qilishni o'rganishimiz kerak, chunki suhbatni olib boradigan odam raqibni va uning harakatlarini ko'rish imkoniyatiga ega emas. Potentsial mijozni suhbatning dastlabki daqiqalarida telefonni qo'yishni istamaydigan tarzda sizning yo'nalishingizga ishontirish juda ko'p kuch talab qiladi. Shaxsning va u vakili bo'lgan tashkilotning obro'si telefon suhbatlarini o'tkazish qobiliyatiga bog'liq. Jiddiy telefon qo'ng'irog'idan oldin, unga quyidagi tarzda ehtiyotkorlik bilan tayyorgarlik ko'rishingiz kerak: O'zingizni axloqiy jihatdan tayyorlang va shakllantiring bo'lajak suhbatning maqsadini, rejasini va asosiy masalalarini qog'ozga yozib qo'yganingiz ma'qul, bu muzokaralar paytida doimo sizning oldingizda qoladi. - Telefon suhbatlarida foydali bo'lishi mumkin bo'lgan barcha materiallarni tayyorlaganingizga ishonch hosil qiling. - Suhbat boshlanishidan oldin ham salbiy va shaxsiy muammolardan voz kechish kerak, chunki ovoz orqali mijoz ko'pincha shaxsan qabul qiladigan tajovuzkor munosabatni berishi mumkin. - Muzokaralar uchun vaqt sizga ham, suhbatdoshga ham qulay bo'lishi uchun tanlanishi kerak. -Qo'ng'iroq qilayotganda, birinchi navbatda, o'zingizni tanishtiring va qo'ng'iroq qolishdan maqsadingizni ayting. Bunday holda, do'stona ohangni tanlash kerak. Telefon suhbati uzoq tanaffuslarsiz o'tishi kerak, u aniq va qisqa bo'lishi kerak. - Muzokaralar jarayonida siz psixologik bosimlardan yiroqlashing, chunki bu holda siz potentsial mijozning hurmatini qozonishingiz dargumon. Noto'g'ri savollar bermaslikka harakat qiling. - Agar telefon qo'ng'irog'i xalqaro yoki shaharlararo bo'lsa, uning davomiyligi olti daqiqadan oshmasligini ta'minlash kerak. Barcha biznes takliflari va talablari dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Savollarga to'g'ri va qisqacha javob berish kerak. Suhbat rejasini qog'ozda oldindan belgilab qo'yish yaxshiroqdir. Suhbat oxirida, suhbat davomida kelgan barcha kelishuvlaringizni yana bir bor ayting. -Siz qo'ng'iroqni boshlaganingiz uchun suhbatning oxiri ham sizdan kelishi kerak, suhbatdoshingiz kattaroq bo'lgan holatlar bundan mustasno. -Muzokaralar oxirida qayta qo'ng'iroq qilishga va'da berganingizda, uni kechiktirmaslikka harakat qiling va 24 soat ichida ikkinchi qo'ng'iroq qiling. -Qo'ng'iroq qilganingizda, sherigingizni ish joyida topa olmasangiz, unga qo'ng'iroq qilish uchun qulay vaqtni belgilang va uning hozir qayerdaligini so'ramang. Biznes etikasi nuqtai nazaridan bu noto'g'ri. Yüklə 126,29 Kb. Dostları ilə paylaş:
|