Azәrbaycan Vәtәndaş Cәmiyyәtinin

partnerships  

 

Potensiala sahib olmaq üçün 

Bərabər fürsətlər   

 

 

 

 

İ

nam 

 

Daxil etmə   

 

 

 

İ

nsanları dəyərləndirmə 

 

Bütövlük 

 

 

35 

 

Vizyon/Baxış 

 

Bir  QHT-nin  vizyonu/baxışı  təşkilatın  gələcəkdə  yaratmaq  istədiyi  bir  vəziyyətin 

söznən  ifadəsidir.  Vizyonlar,  idealların  ifadəsidir  və  bir  ömür  müddətində  əlçatan 

olmayada  bilər.    Paylaşılmış  bir  vizyon,  çox  zaman  insanları  birgə  hərəkatə  gətirən 

təməl gücüdür. Vizyon fərdlərə enerji, sürət və güc təmin edə və bir təşkilatı böhran 

vaxtı davam gətirməməkdə  əsas paya sahibidir. 

 

Vizyon ifadəsi, təşkilatın dəyərlərini əks etdirən real və sadə şəkildə göstərilməlidir.   

 

Vizyon İfadələri  

 

Bu dünyada  

 

Həyatımla bağlı qərarları özüm verirəm və ehtiyacım olan köməyi alıram 

 

Cəmiyyətdəki hər bir şəxslə istənilən bir şeyi edirəm  

 

Mənfi rəy və qorxudan uzağam 

 

Bunu potensialıma sahib olma fürsətinə sahib olmaq üçün verilən dəstək 

sayəsində edərəm. 

 

 

(Mencap, öyrənmə bacarıqsızlığı olan şəxsin dilindən) 

 

Dünyada inkişafa, sülh və mədən sivil cəmiyyətə töfhə olaraq bütün uşaqların 

bacarıqlarını inkişaf etdirməsinə hörmət göstərilməsi. (UNICEF) 

 

 Kor vəya görmə problemi olan insanların, görəbilən insanlarla eyni hüquqlara və 

həyat keyfiyyətinə sahib olacaqları bir dünya. (RNIB) 

 

Bizim vizyonumuz bütün uşaqların seviləcəyi, dəyər veriləcəyi və bacaraıqlarını 

inkişaf etdirə biləcəkləri bir cəmiyyətdir. (NSPCC) 

 

Bərabər sosial iqtisadi hüquqlar,qərar vermədə ictimai iştirak və kasıbçılığa yox. 

(CESD) 

 

Keyfiyyətli idarəçilik və inkişaf xidmətlərinin beynəlxalq standardlara təklif etmək 

istiqamətində  dünya üzrə güvənilən təşkilat olmaq (MC) 

 

 

 

36 

 

Missiya 

 

Missiya açıqlamasl, dəqiq , motivasiya edici və təşkilatın bütün fəaliyyətini əhatə edən və 

məqsədi  açıqlayan  bir  ifadə  olmalıdır.  Təşkilatın  niyə  var  olduğunu,  gələcəkdə  onun 

vizyonuna doğru nəyi irəli çəkdiyini qeyd etməlidir.  

 

Vizyonda  eyni zamanda aşağıdakıları göstərməlidir:  

-  Fayda götürəcək tərəflər kimlərdir 

-  Harda fəaliyyət  göstərəcək 

-  Təşkilati xüsusi( yada bəzən bənzərsiz) göstərən nələrdir 

 

Missiya açıqlamaları 

 

Universal İnsan Hüquqları Deklarasiyasının dəyərlərini irəli çəkmək və dünya səviyyəsində 

vicdan məhbuslarının azad qalması üçün çalışmaq, siyasi məhbuslar üçün ədalətli 

mühakimə, işgəncə və ölüm cəzasına son qoymaq.  (Amnesty International Mandate) 

 

UNİCEF i Birləşmi Krallıqda (Britaniya) təmsil etmək, dünya səviyyəsində uşaq  haqqlarının 

dəstəklənmək uşaqların ehtiyaclarının qarşılanması üçün layihələr yaratmaq və yeni fondlar 

tapmaqla onlara yardım etmək . (UNICEF) 

 

Köməyə ehtiyacı olan yada təhlükədə olan uşaq və gənc insanlara ödənişsiz və gizli kömək 

xəttiylə, tövsiyyə və konsulatsiya etmək. (Childline) 

 

Sosial İqtisadi baxımından yarasız  vəziyyətdə olan,  Nepalın kənd və şəhər bölgələrində 

yaşayan insanların daha yaxşı həyat şərtlərinə sahib olması üçün təşəbbüs göstərmək və 

mövcud resurslardan  (insan, maddi ) səmərli şəkildə faydalanmaq  (Search, Nepal) 

 

Yeni imkanlar təklif edən bir təşkilat olaraq məhrum olan şəxslər üçün tədris proqramları, 

aktiv fəaliyyət proqramları və araşdırma təşəbbüsləri təklif etməklə , insanların bacarıqlarını 

artırmaq və davamlılığı təmin etmək (The Centre for Youth and Social Development, India) 

 

Dövlət, özəl və ictimai təşkilatların səmərəli fəaliyyət göstərmələrini təmin etmək üçün tədris, 

konsultasiya və araşdırma xidmətləri təklif etmək  

İ

darəçilikdə yenilikçi ideyaları tətbiq etmək  

Cəmiyyətin inkişafı üçün yerli və xarici layihələrin səmərəli fəaliyyətini mümkün edən yeni 

sistemlər qurmaq və mövcud sistemləri inkişaf etdirmək  

Təşkilatın toplumsal uzlaşma fəaliyyətinə töfhə vermək. Davamlı inkişaf fəaliyyətləri irəli 

sürmək və dəstəkləmək  (MC)

 

 

Təsirli bir missiya açıqlamasının dəyəri, bir təşkilatın nə etməli olduğunu, eyni dərəcədə 

nə etməməsi barədə dəqiq məlumat verməsidir. Əgər missiya geniş şəkildə başa 

düşülürsə o zaman insanların enerjilərinin və təşkilati resursların ortaq bir məqsədə 

xidmət etməsini təmin edir. Bu QHT-lərin fəaliyyətlərinə daha çox fikir verməsinə şərait 

yaradır prioritetləri müəyyən etməyə imkanı verir. Eyni zamanda, təşkilatın dəqiq  nə 

etdiyini qısa şəkildə göstərir.

  

 

37 

 

SESSIYA 11 vә 12 

Təşkilati Həyat Dövrəsi Modelləri 

 

Hədəflər:  

1.  Təşkilati təkamülü göstərən modelləri təqdim etmək  

2.  VCT-lərin fəaliyyətləri üçün həyat dövrəsi modelinin təsirlərini göstərin 

 

Metod 

 

•  Təşkilati həyat dövrəsi modelini gözdən keçirmək 

•  Hamı  – təşkilatların zaman içərisində necə təkamül keçirdiklərini fərqli 

yollardan görmək: (Manitoba) – təqdim etmə (15 dəq) 

•  İp çalışması –  fərdlər ip üzərində təşkilatlarının  harda olduğunu 

göstərmək üçün həmin yerə kart (5 dəq) 

•  Hamı – müzakirə: Bu bir qəlibdirmi? VCT-lər üçün nəticələr nələrdir (10 

dəq) 

•  İştirakçılar həyat dövrü modelinə uyğun şəkildə hazırlanmış çalışmanı 

araşdırıb öz təşkilatları üçün bənzər bir çalışma apararlar (30 dəq) 

•  Digər modellər (PACT, Sigmoid əyrisi) 

•  Sigmoid əyrisi təqdimatı (5 dəq) 

•  Təşkilatlara yeni bir həyat vermək üçün nə kimi bir dəyişikliklər gətirə 

bilərik (10 dəq) 

•  İştirakçılar qruplara ayrılıb PACT modelini araşdırar və qısaca fikirlərini 

bildirərlər (15 dəq) 

 

 

Müddət: 

1 saat 30 dəqiqə  

 

Vəsaitlər: 

 

Bildirişlər:  Manitoba təsviri; PACT; prezentasiya:   

Rəndli kartlar 

İ

p 

 

Resursu təmin edən şəxsin qeydləri: 

 

 

 

 

 

 

38 

 

 

- 

-Birth: Doğum 

 

- 

-Maturity: Yetkinlik    

-Adolescent: Yeniyetməlik 

 

-

Aristocracy: Aristokratlıq, Soyluluq   

-Consolidation: Konsolidasiya (güclənme, sağlamlaşma) 

-Prime: Həyatın Baharı (ən gözəl dövr)   

-Bureaucracy: Burokratiya  

-

Living Death: Yaşayan ölü 

 

 

 

39 

 

Təşkilati Həyat Dövrü 

 

Həyat dövrü mərhələsi 

Potensial təhlükə 

Həll yolu 

Doğum 

Təşkilat yaranmışdır!  Bu səviyyədə 

yalnız kiçik qaydalar/sistemlər inkişaf 

etdirilir. VCT-nin təcrübəsizliyi var.  

İ

mkanlar tərəfindən yönləndirilir.  

Kənar dəyişikliklərdən çox tez təsirlənir 

 

 

‘Uşaq ölümü’ 

 

 

Fond. 

Digər VCTlərdən 

kiçik maddi 

yardımlar 

Yeniyetməlik 

Dəyişiklik üçün bir çox fürsət tapır amma 

prioritetləşmədə təcrübəsizdir. Hər kəs 

başqalarının nə etdiyini bilir- yaxşı 

ə

laqə.  

Hər bir şəxs digərləri ilə məsuliyyəti 

paylaşır – çox. 

 

 

Qurucunun tələsi:  

Yeni meydana çıxmış 

təşkilatı sevgiyə 

boğmaq və onun 

müstəqil inkişafını 

ə

ngəlləmə.  

Çox erkən 

dəyişiklik/çeşidlilik etmə 

təhlükəsi nəticə olaraq 

parçalanma. 

 

Qeyri real işlər görmək 

iştənilir, təşkilat isə 

bunu bacarmaz.  

 

 

Digər üzvlərlə 

təcrübəni 

bölüşmək. 

Prioritetləşdirməni 

bacarmaq.  

 

Həyatın Baharı 

Güclü nəticə yönümlülük. 

Özünə nəzarət edəbilmə, Yumşaqlıq və 

məsuliyyət arasında balans.   

Bütün çalışmalarda institusion  vizyon 

və yaradıcılıq 

Güclü strateji yanaşma: nə etdiyini, hara 

getdiyini və ora necə gedəcəyini bilən. 

 

 

Daxilə yönəlmə ola 

bilər. 

Daxili konflik. 

Azalan öhdəlik. 

Təşkilatın 

prioritetlərinin 

doğruluğu yönündə 

ş

übhə yarana bilər. 

 

 

Qərar vermə 

səlahiyyəti 

paylanır. 

Fəaliyyətlər 

genişləndirilir. 

İ

nsan inkişafına 

fikir vermək. 

 

 

 

40 

 

Yetkinlik 

 

Yenə güclü amma yumşaqlıq və 

yaradıcılıq itirir. 

Daha az risk götürməyə  və dəyişməyə 

razı olmaz. 

Vizyon üçün düçüncələrə daha az həvəs 

göstərir. 

Yeni fikirlər həvəs olmadan qarşılanır. 

 

İ

nkişaf üçün az ümidlər. 

Gələcəktəki vizyonun yerinə keçmişdəki 

uğurlar üzərinə fokuslaşır 

Böyümə çağının sonu və geriləmənin 

başlanğıcı  ( düzədici tədbirlər görmək 

üçün işarələrə diqqət etməli). 

 

 

 

 

Vizyon əskikliyi 

 

 

 

 

Vizyonun 

yenilənməsi  

Aristokratlıq ( Soyluluq) 

 

İ

darəçilik və nəzarət sistemlərinə 

xərcləmələr üçün daha böyük büdcə 

Nəyin necə edildiyinin əvəzinə  niyə 

edildiyinə fokuslaşmaq. 

Aşağı daxili yeniləmə  

Qabiliyyətin zəifləməsi  

Funksional imkanın hesabına rəsmiyyət 

 

 

 

 

Durğunluq 

 

 

 

Kənardan yenidən 

təşkil 

 

Erkən Bürokratiya 

 

Çox konflikt: daxildəki konfliktə 

fokuslaşma. 

Problemin necə həll ediləcəyinə 

baxmaqdansa problemin kim tərəfindən 

yaradıldığını müəyyən etməyə çalışmaq  

Üzvlər olanlar üçün özlərini məsuliyyətli 

hiss etməz 

Performans aşağı düşər 

Diqqət təşkilatın böyüməsinə deyil 

amma təşkilat içərisindəki fərdlərin şəxsi 

maraqlarının saxlanılmasına yönəlir 

 

 

 

İ

nanc və etibarın 

azalması. 

“Günah keçiləri” 

axtarılır (təşkilatın 

problemləri üçün 

cavabdeh tutulabiləcək 

şə

xslər, günahlı vəya 

günahsız) 

 

 

Xarici bir 

konsultantın 

təşkilatın bütöv 

halına baxması 

lazım ola bilər. 

Böyük ştatı itirmək 

zəruri ola bilər 

 

 

 

 

 

41 

 

 

Bürokratiya 

 

Önəmli önəmsiz heç bir şey edilməz 

Özünə fokuslaşma gedər. 

Kənardakıların xüsusən də seçicilərin 

girişini çətinləşdirər. Geri qalan sistemlər 

yalnız inzibatçılıq və qaydalardır. Üzvlər 

qaydaları bilirlər amma bunun nə üçün 

lazım olduğunu bilmirlər-prinsipimizdir 

deyə cavablandırırlar. 

Cavablandırmadıqda  ölüm qaçılmazdır.  

 

 

 

 

Fəaliyyət əksikliyi 

Bürokratiya. 

 

 

 

Ə

n yaxşı həll yolu 

ölüm ola bilər. 

 

Yaşayan Ölü 

 

Təşkilatın vaxtı bitər.  

 

 

 

Ölümün yaxın 

olduğunu qəbul etməyə 

bilər. 

Təşkilatın çıxardığı ilkin 

dərslər unudulmuş olur. 

 

 

 

 

Uyğun bir cənazə 

hazırla yabilmək 

və təşkilatın 

yasını saxlamaq. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

42 

 

Sigmoid Əyrisi 

Charles  Handy:  sigmoid  əyrisi  fikrini  təşkilati  həyat  dövrü  adlandırılan  fikri  izah 

etmək  üçün  istifadə  edilir.  Sigmoid  əyrisi:  bəsit  s  hərfli  bir  əyridir,  təşkilatların 

həyatlarını olduğu qədər , həyatın özünü də əks etdirə bilər.    Handy belə fikirləşir 

ki,  önəmli  bir  dəyişiklik  əsnasında  bir  təşkilatın 

qarşılacağı  ən  böyük  sınaq  birinci  əyri  yavaş 

yavaş itmədən yeni bir əyriyə başlayabiləmkdir.  

Təşkilat  özünün  ilk  əyrisinin  yuxarı  doğru  olan 

hərəkətindəykən  “özünü  kəşf  etmə  mərhələsi” 

nə  başlayaraq,  ilk  əyri  böhrana  doğru  əyilməyə 

başlamadan  yeni  əyrinin  qarşılaşabiləcəyi 

çətinliklərlə  mübarizə  aparmaq  üçün  enerji  vəə 

resurs qazana bilər.  

Strateji inkişaf,  Handy nin ikinci əyrinin disiplini adlandırdığıdır. Təşkilat birinci 

ə

yrinin harasında olduğu ilə  bağlı  düzgün  bir dəyərləndirmə aparmalı və yaxın 

zamanda  təpə  nöqtəsinə  çatacağının  planlaşdıraraq,  ikinci  əyri  üçün  hazır  bir 

hala gəlməlidir.  Bunu demək etməkdən  daha asan görünə bilər, çünki təşkilat 

bütün hədəflərinə çatır və seçicilərinə böyük ölçüdə xidmət göstərir, və beləliklə 

təşkilatın çox yaxşı işlədiyi zənnedilə bilir. Təşkilat üzvləri olduqca yaxşı çalışan 

bir funksional sistemi dəyişməyi ağılsız bir addım hesab edə bilərlər. Lakin əgər 

təşkilat  aşağıya  doğru  geçişi  gözləyərsəbu  onu  çökəməyə  yuvarlaya  bilər.  Bir 

zaman  təşkilatı  düşəbiləcəyi  hərbir  çətinlikdən  qurtara  biləcəklərinə  inanılan 

liderlər, işlərin öhdəsindən gələ bilmədəkilərinə görə gözdən düşə bilərlər.  

Handy: dəyişmə sürətinin çox erkən başlamasının, çox gec başlamaqdan daha 

yaxşı olduğunu müdafiə edir. Belə hesab edir ki, təşkilatın mövcud iş formasına 

incələmək  və  alternative  yollar  tapmaq  çox  önəmlidir.  Bu  müddət,  stratejik 

düşünmə  tələb  edir.  Handynin  dediyinə  görə  həmişə  şübhədə,  maraqda  və 

yaradıcılıqda olmaq dəyişmə zamanı vacib olan ünsürlərdir. Handy bir təşkilatın 

müvcud  durumunu  dəyərləndirmənin  və  alternativlərin  suallar  qoymaqla 

meydana  çlxacağını  bildirir.  Qoyulan  suallar  arasında  ən  yaxşılarını  test  edib 

istifadə etmək vacibdir. Son olaraq da testin nəticələrinə baxılır.  

İ

kinci  əyrinin  gətirdiyi  paradokslardan  biri  də,  nə  qədər  uğurlu  olur  olsun, 

təşkilatın  bu  əyrini  öz  keçmişinin  üzərində  qurmasının  vacibliyini,  ancaq 

keçmişindən  də  azad  olmasını  öyrənə  bilməli  olduğundan  xəbər  verir.  Bu 

müddətin,  keçmişdə  dəyişmədə  daha  uğursuz  olan  təşkilatların,  uğurlu  olan 

təşkilatlara  nəzərən  daha  asan  keçməsi  çox  gözlənilməz  və  qeyri  adi  bir 

gerçəklikdirş  Ancaq,  uğurlu  olan  təşkilatların  bilə  davamlı  sürətdə  deyişməyi 

hədəfləmələri  çox  vacibdir.  Yapon  dilində  bu  söz  Kayzendir  və  bu  yapon  iş 

həyatını dünya çapında uğura aparan əsas kəlimədir.  

Sigmoid    əyrisinin  gətirdiyi  paradokslardan  biridə  ikinci  əyriylə  bağlı  olan  yeni 

fikirlər  hətta yeni insanların, ikinci əyri formalaşana qədər və yuxarıya hərəkətə 

 

43 

 

keçənədək,  birinci  əyridən  məsul  olan  şəxslərin  biryerdə  olmalı  olduqlarını 

göstərir. Kəsişmə zamanı qarmaqarışıqlıq ola bilər.  

Mənbə : Handy, Charles (1991) The Age of Unreason, London: Hutchinson. 

 

“Həyat Dövrü Modeli”

 

Sosioloji tədqiqat 

Başlanğıc 

Ikinci  dünya  müharibəsi  dövründə  Almaniya  Yunanıstanı  işğal  etmişdi.  1941-ci  ildə  

müttəfiqlər dənizdən  bir  müdafiə xətti  yaratdılar.  Bununla  birlikdə  vətəndaşların  qida  və 

tibbi  ləvazimatlara  çıxışı  əngəlləndi.  Aclıq  özünü  göstərməyə  başladı  və  1942-ci  ilin  

yanvarında  hər  gün  aclıqdan  Afina  və  Piredə  ölənlərin  sayı  2000-i  keçdi.  1942-ci  ilin 

mayında  Britaniyada  Beynəlxalq  Aclıq  Komitəsi  quruldu  və  ölkə  içində  dəstək  qrupları 

yaradıldı.  Bu  qruplar,  önəmli  olan    maddələrin  blokadadan  keçrilməsinə  höküməti  razı 

sala bildilər və Avropanın bir çox yerlərindən olan insanlar və müharibə qaçqınları üçün 

fondler  tapmağa  nail  oldular.  Aclıq  komitəsi  Açlık  Yardım  X  Komitesi  (‘Xfare’),  ilk 

toplantısını 5 oktyabr 1942 tarixində gerçəkləşdirdi. 

 Yaradılan qrupların bir çoxu müharibədən sonra ortadan itdi. Ancaq Xfare, olan ehtiyacı 

nəzərə  alaraq  öz  hədəflərini  böyütdü  və  daha  çox  insana  yardım  göstərməyə  başladı. 

Fəaliyyətləri  o  zaman  Avropada  insanların  qida  və  geyim  problemlərini  həll  etməyə 

yönəlmişdi.  1948-ci  ildən  etibarən  Avropa  və  bir  çox  yerlərdəki  layihələrə  yardımlar 

göstərildi.  1949-cu  ildə  təşkilatın  hədəfləri    daha  da  böyüyərək  dünyanın  hər  hansı  bir 

yerində müharibələrlə bağlı meydana çıxmış problemləri həll etməyə yönəldi. 

1950-ci  illərdə  Xfare,  Hindistan,Biharda  olan  fəalkətə  ilk  3500  pound  yardım  göstərən 

təşkilat oldu.  Təşkilat  daha  sonra  diqqətini  Koreya  müharibəsindən  sonra  evsiz  və  ac 

qalanlara  yardım  etməyə  yönəltdi  ki,    1960-cı  ilin  sonuna  60000  poundluk  bir  fond 

yaradıldı.  Xfare  -in  bu  fəaliyyəti  onu  yerli  təşkilatdan  beynəlxalq  səviyyəli  bir  quruma 

çevirilməsinə gətirib çıxardı.  

1960-cı ildə böyüyb inkişaf emək 

1960-cı ilin əvvəllərində, beynəlxalq aclığa qarşı kampaniya çox böyük rol oynadı. BMT- 

nin  qida  və  kənd  təsərrüfatı  təşkilatı    tərəfindən  başlanan  bu  kampaniyanın  məqsədi, 

qida  yardımı  əvəzinə  insaların  ehtiyacları  olan  qədər  qidanı  yetişdirilməsinə  kömək 

etmək  idi.  1960-cı  il  böyük  dəyişikliklər  gətirdi,  dünyadakı  kasıb  insanlara  olan  diqqət 

ümumbəşəri bir hal aldı və keçən 15 il ərzində yardım dərnəklərinin fondları 3 qat artdı.  

Kömək etməklə  yanaşı  Xfare  Cənubda hazırlanan  əl  işlərini  də  almağa  başladı. Bunun 

nəticəsi  kimi  kiçik  sahibkarlar  düzətldikləri  kiçik  əşyalar  üçün  uyğun  məbləğdə  vəsait 

aldılar. Bundan başqa onlara təhsil, kurslar və məsləhətlər verildi. Hindistanda Bihardakı 

aclıq  yenidən  ortaya  çıxdığı  zaman  Xfare  böyük  həcmdə  könüllülər  birliyini  bölgəyə 

yolladı.  Bu  Xfare  -in  maddi  dəstək  və  tadarükdən  başqa,  üzün  müddətdə  təcili  bir 

durumla  qarşılaşdığı  ilk  hadisə  oldu.  Xfare  1960-cı  illərin  əvvəllərində  Britaniyadan 

kənarda Kanadada da fəaliyyətə başladı.  

 

 

 

44 

 

Genişlənmə: 1970-ci illər  

 

1970-ci  illərdə,  Xfare  ksaıblara  kömək  etməklə  bərabər  inkişaf  və  yoxsulluğun  aradan 

qaldırılması  sahəsində  də  yeni  fikir  və  ideologiyalar  təklif  etdi.  1970-ci  illərin  sonunda 

Xfare  in  Afrikada  başladığı  proqram  insanların  həyatlarını  sürdürməsinə  kömək  etmək 

adı altında reallaşdı. Artıq 1971-ci ildə Xfare 19 ölkədə 800 layihə həayata keçirirdi.  

 

Banqladeşin  müstəqillik  müharibəsi  milyonlarca  insanın  Hindistana  sığınmasına  səbəb 

oldu.  Xfare  bu  durumda  xaricdən  işçi  tapmaq  əvəzinə  işçilərin  yerli  xalqdan  olması 

yolunu keçdi. 1979-cu ildə Xfare Kambocada apardığı proqram qəzetlərin ön səhifəsinə 

çıxdı. Burada Pol Potun rejiminin günahından bir milyon insan öz həyatını itimişdi. Xfare- 

nin  liderliyi  ilə    bir  qrup  agent  ölkəyə  su,    gübrə,    qida  maddələri  ixrac  edilməsi 

kampaniyasını başlatdı.  

Lobbiçilik fəaliyyəti  

 

Bu  zaman  kəsiyində,  yoxsulluqla  bağlı  bir  sıra  problemlərin  hökümət  və  beynəlxalq 

fəaliyyətlərlə həll edilməsinin mümkünlüyü aydınlaşdı. Təşkilatın Xalqla Əlaqələr Bölümü 

(HİB)  yoxsulluğun  səbəblərini  araşdırması  və  tədqiqatların  aparılması  üçün  quruldu, 

1980-ci  illərin  ortalarına  doğru  HİB  bir  çox  mövzuda  lobbiçilik  fəaliyyəti  göstərməyə 

başaldı.  

Pərakəndə Uğur 

 

Xfare  -in  dünya  səviyyəsində  könüllüllər  tərfindən  qurulan  şəbəkələri,  1960-cı  illərin 

sonuna  doğru  başlıca  gəlir  mənbəyi  halına  gəldi.    Şəbəkənin  yaratdığı  dükanlarda  əl 

işləri  və  bağışlanan  əşyalar  satılırdı.  İndi,  bir  çox  yerlərdə  bu  dükanlara  rast  gəlmək 

mümkündür.  İngiltərədə  830-dan çox dükanda 22000- dən çox könüllü çalışmaqdadır. 

Bu da ölkədə ən böyük pərakəndə satış mərkəzlərindən  birini formalaşdırdı. Xfare ticarət 

1970  və  80-ci  illərdə  ticarət  proqramını  inkişaf  etdirdi.  1980-ci  illərin  əvvəllərində  illik 

satışlar 1 milyon funt sterlinq təşkil etdi.      

Dəyişim küləyi: 1980 ci illə   

 

1984-cü ilin oktyabrında,  Efiopiyadakı aclığı  göstərən  bir TV  proqramı, xalqın diqqətini 

ə

vvəllər  görünməyən  bir  tərzdə  çəkməyə  başladı.  Band  Aidf  və  Comic  Relief  kimi 

 

45 

 

addımlar, Xfare- in gəlirlərinin artmasına səbəb oldu. Xfare-in gəlirləri iki dəfə 51 milyon 

funt sterlinqə çatdı.