AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz

26.3. Rəhbərlik stilinin modifikasiyaları 

 

İ

darəetmədə  rəhbərlik  stili  –  rəhbərin  öz  tabeliyində  olanlara  təsir 

göstərmək, təşkilatın və şirkətin qarşısında duran məqsədə çatmaqda onları 

həvəsləndirmək  məqsədilə  onlara  qarşı  münasibətdə  dayanıqlı  davranış 

manerasıdır. Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi dərəcəsi, insan münasibətlərinə 

və  vəzifələrin  yerinə  yetirilməsinə  qayğı  rəhbərlik  stilini  əks  etdirir.  Təc-

rübədə tam səhlənkarlığa qədər müxtəlif rəhbərlik stillərini müşahidə etmək 

olar.  

Avtoritar stil. Təcrübə göstərir ki, avtoritar stil eynitipli, gündəlik mə-

sələlərin həlli zamanı effektiv ola bilər. Bu rəhbərlik stilinin tətbiq edilməsi 

rəhbərin və tabelikdə olanların təhsil və səriştəliliyində böyük fərqin olması 

zamanı, habelə onların müstəsna olaraq maddi motivasiya sisteminə və hər 

ş

eydən  əvvəl  pulla  mükafatlandırılmaya  oriyentasiyası  zamanı  məq-

sədəuyğundur.  

Bütün  qərarlar  rəhbər  tərəfindən  qəbul  olunur,  işçiyə  stabil  maraq 

göstərilir.  Rəhbər  tabelikdə  olanları  müəssisənin  iyerarxik  təşkili  ilə  bağlı 

olan hakimiyyətinin gücü ilə idarə edir. 

Rəhbər  özü,  tabelikdə  olanlar  qarşısında  əsaslandırma  aparmadan, 

məqsədləri müəyyən edir, vəzifələri bölüşdürür və onların yerinə yetirilmə-

sini ciddi nəzarətdə saxlayır. O, əmindir ki, təşkilatın məqsədlərini və onlara 

nail  olunması  yollarını  daha  yaxşı  başa  düşür,  tabelikdə  olanlarla  müqa-

yisədə daha səriştəlidir. Əslində isə işdə heç də belə olmur. Müdirin qərarı 

tabelikdə  olanlar  tərəfindən  sözsüz  olaraq  yerinə  yetirilməlidir,  əgər  qərar 

yerinə  yetirilməzsə  onları  cəzalar  gözləyir.  Status  simvolları  rəhbər  möv-

qeyini dəstəkləyir. O, əməkdaşları hər hansı ciddi təyin olunmuş və hamıya 

məlum  olan  qiymətləndirmə  kriteriyaları  olmadan  öz  istəyilə  müka-

fatlandırır  və  cəzalandırır.  Əməkdaşlara  işlərin  ümumi  vəziyyəti  haqqında 

zəruri informasiyalar verilir.  

Avtoritar  stildən  effektiv  şəkildə  istifadə  olunması  rəhbərdən aşa-

ğ

ıdakıları tələb edir: yüksək məsuliyyətlilik; ciddi özünənəzarət; geniş uzaq-

görənlik;  effektiv  qərar  qəbuletmə  qabiliyyəti;  yaxşı  təşkilatçılıq  keyfiy-

yətləri,  qərarları  icra  etmək  qabiliyyətləri.  Bu  zaman  nəzərdə  tutulur  ki, 

ə

mrlərin  icraçıları  kimi  tabelikdə  olanlar  sözə  qulaq  asmalıdırlar.  İşçilər 

mümkün  qədər  təşəbbüskar  olmalı,  məsuliyyət  daşımalıdırlar.  Onlar  yalnız 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

388 

ciddi nəzarət və müasir mükafatlandırma sisteminin tətbiqi zamanı effektiv 

işləyə bilirlər.  

Avtoritar  stilin  effektiv  olması  üçün  tabelikdə  olanlar  tərəfindən  ye-

ganə rəhbər kimi müdiri tanımaları və  yalnız ona oriyentasiya etmələri va-

cibdir. Daha doğrusu, rəhbərin göstərişlərini düzgün qəbul edərək vaxtında 

yerinə yetirməlidirlər.  

Avtoritar stilin güclü tərəfləri: sürətli qərar qəbulunu və qərarların hə-

yata  keçirilməsi  üzrə  əməkdaşların  tez  zamanda  səfərbər  edilməsini  müm-

kün  edir,  tam  olaraq  formalaşmamış,  münaqişəli  qruplarda  situasiyanı 

sürətlə stabilləşdirməyə imkan verir. Bu stil gündəlik ətalətli işlərin həyata 

keçirilməsi  zamanı,  habelə  əməkdaşların  aşağı  peşəkarlıq  səviyyəsinə  və 

təşkilatçılıq motivasiyasına malik olduqları şəraitdə effektiv sayıla bilər.  

Avtoritar  stilin  çatışmazlıqları:  tabelikdə  olanların  motivasiyasında, 

müstəqilliyində  və  inkişafında  məhdudiyyətlər,  habelə  rəhbərin  subyekti-

vizmi  və  həddən  artıq  yüklənməsi  üzündən  səhv  qərarların  qəbul  edilməsi 

təhlükəsi.  Bu  rəhbərlik  stilində  tabelikdə  olanların  motivasiyası  rəhbərin 

özünü onlardan sosial olaraq  ayırması, onlara maraqsız işlər verməsi, hədə 

və  cəzalarla  onlarda  qorxu  yaratması  nəticəsində  əhəmiyyətli  dərəcədə 

məhdudlaşır.  Belə  situasiyada  işçilərdə  rəhbərə  və  ümumən  müəssisəyə 

qarşı, adətən indifferent (laqeyd), bəzən isə, ümumiyyətlə, mənfi münasibət 

formalaşır.  Tam  və  düzgün  informasiyanın  əldə  edilməsi  yolunda  müdir 

tərəfindən yaradılmış maneələr üzündən tabelikdə olanlar həmin informasi-

yaları  qeyri-rəsmi  yollarla  əldə  etməyə  məcbur  olurlar  ki,  bu  da  tez-tez 

informasiyaların  təhrif  olunmasına,  kollektivdəki  atmosferə  mənfi  təsir 

göstərən müxtəlif formada şayiə və dedi-qoduların yayılmasına səbəb olur.  

Avtoritar  rəhbərlik  stilinin  müxtəlif  modifikasiyaları  rəhbərin 

tabelikdə  olanlarla    qarşılıqlı    münasibətlərinin    xüsusiyyətlərindən    asılı 

olaraq aşağıdakılara bölünür: 

1.  Patriarxal  rəhbərlik  stili.  Təşkilat  haqqında  bir  böyük  ailə  kimi 

təsəvvürlər  əsasında  qurulur.  Rəhbər  tabeliyində  olanların  qayğısına  qalan 

ailə atası rolunda çıxış edir. Tabelikdə olanlar isə “ata qayğısına” cavabında 

minnətdarlıq,  sadiqlik  və  sözsüz  tabelik  göstərməlidirlər.  Bu  stil  tabelikdə 

olanlarla  “uşaqlar”  kimi  davranılmasını  və  şəxsi  asılılıq  vasitəsilə  onların 

motivləşdirilməsini  nəzərdə  tutur.  İnformasiya  rəhbərliyin  “xeyirxahlığın-

dan”  asılı  olaraq  yuxarıdan  aşağıya  doğru  gəlir,  nəzarət  rəhbərin  arzu  və 

intuisiyası  əsasında  seçmə  üzrə  həyata  keçirilir.  Bu  rəhbərlik  tərzi  ənənəvi 

cəmiyyət üçün xarakterikdir, lakin bu gün, xüsusilə də Azərbaycanda geniş 

yayılmışdır.  

2.  Xarizmatik  rəhbərlik  stil.  Bu  rəhbərin  xüsusi  və  unikal  keyfiy-

yətlərinə inanmağa əsaslanır və patriarxal tərzə yaxındır. Ancaq xarizmatik 

rəhbərin  avtoriteti  daha  yüksəkdir  və  fərdi  “qeyri-ailəvi”  xarakter  daşıyır. 

Adətən  xarizmatik  rəhbər  təşkilatı  strukturlara  etibar  etmir  və  şirkətin 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

389 

fəaliyyətində əldə edilən uğurları öz şəxsi keyfiyyətləri ilə əlaqələndirməyə, 

görkəmli  insan  imicini  dəstəkləməyə  çalışır.  Burada  hüquq  və  öhdəliklərin 

ciddi reqlamentləşdirilməsinə ehtiyac qalmır. Rəhbərlik edən instansiya rəh-

bərdən və öhdəlikləri tez-tez təkrarlanan yaxınlardan ibarət olan “qərargaha” 

bənzəyir.  Xarizmatik  rəhbərlik  stilinə  tələb,  bir  qayda  olaraq,  böhran 

dövrlərində və fövqəladə hallarda artır. Belə dövrlərdə xarizmatik rəhbərlik 

stilinin  tətbiqi  sayəsində  aktual  problemlərin  həlli  üçün  effektiv  strategi-

yadan və demokratik prosedurlardan istifadə edilməsinə səy göstərilməsinə 

ehtiyac qalmır.  

3.  Avtokratik  rəhbərlik  stili.  Bu  nisbətən  az  yayılmışdır,  iri  təş-

kilatlarda  və  şirkətlərdə  çox  az  hallarda  təzahür  edir.  Avtokrat  rəhbər  çox-

saylı  rəhbərlik  edən  iyerarxik  aparatdan  istifadə  edir,  ancaq  bu  aparat 

muxtariyyətə  malik  deyil  və  yalnız  yuxarı  rəhbərlərin  qərarlarını  yerinə 

yetirir.  Bu  rəhbərlik  stili  patriarxal  və  xarizmatik  stillərdən  rəhbər  və  ta-

belikdə  olanlar  arasında  şəxsi  münasibətlərin  təmaslarının  zəifliyi  ilə  fərq-

lənir.  O,  SSRİ  və  başqa  ölkələrdə  inzibati-amirlik  sistemi  şəraitində  yayıl-

mışdı.  

4.      Bürokratik    rəhbərlik    stili.  Bu  rəhbər  və  tabelikdə  olanlar  

arasındakı münasibətlərin maksimum dərəcədə anonimliyi və formallığı ilə 

xarakterizə edilir və özündə çoxsaylı vəzifə təlimatlarının və başqa normativ 

sənədlərin müfəssəl şəkildə bölüşdürülməsinin köməyilə işçilərin davranış-

larının  strukturlaşdırılması  və  reqlamentləşdirilməsinin  son  hədd  formasını 

ə

ks  etdirir.  Bu  zaman  işçilər  anonim  “amillər”  kimi  nəzərdən  keçirilir  və 

onların  motivləşdirilməsi  çox  vaxt  yazılı  göstərişlər  və  sərəncamlar  vasi-

təsilə  formalaşır,  informasiya  formal  kanallar  üzrə  ötürülür.  Nəzarət  yazılı 

hesabatların  çatdırılması  və  yoxlanılması  vasitəsilə  həyata  keçirilir.  Büro-

kratik stil özündə avtoritar stilin bir növ zəiflədilmiş variantını əks etdirir.  

Demokratik stil. Bu stil üçün rəhbərin kollektiv qərarlar işləyib hazır-

laması, qeyri-formal, insani münasibətlərə marağı səciyyəvi xarakter daşıyır. 

Rəhbər  əməkdaşlarla  birgə  təşkilatın  və  şirkətin  fəaliyyət  məqsədlərini  və 

qrup  üzvlərinin  fərdi  istəklərini  uzlaşdırır  və  əmək  bölgüsü  aparır.  O, 

işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı obyektiv, hamıya məlum olan kriteriya-

lara istinad edir, tabelikdə olanlara lazımi köməklik göstərir, onların istehsal 

məsələlərini  müstəqil  olaraq  həll  etmək  imkanlarını  artırmağa  çalışır.  Belə 

rəhbəri  özünütənqid,  ünsiyyətçillik,  özünənəzarət  və  tabelikdə  olanlarla 

bərabər münasibət fərqləndirir.  

Demokratik rəhbərlik stilində istehsal fəallığı rəhbərin tabelikdə olan-

larla  qarşılıqlı  fəaliyyəti  nəticəsində  formalaşır.  Bu  rəhbərlik  stili  yaradıcı 

tərkibə malik olan məsələlərin həllində istifadə oluna bilər. O, müdir və ta-

belikdə  olanların  təhsil  səviyyəsinin  yaxınlığı,  habelə  əməkdaşların  motiv-

ləşdirilməsinin əsasən qeyri-maddi struktura malik olmasını nəzərdə tutur: 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

390 

1.  Rəhbər  və  əməkdaşların  qarşılıqlı  təsiri.  Rəhbərin  qərar  qəbulu 

üzrə  öz  səlahiyyətlərinin  bir  hissəsindən  imtina  etməsini  və  onların  qrup 

üzvlərinə  ötürməsini,  habelə  təkcə  qrup  üzvlərinin  qərar  qəbulunda  fəal 

iştirakını yox, onların gündəlik geniş əməkdaşlığını da nəzərdə tutur.  

2.  Qrup  üzvlərinin  səriştəliliyinin  nəzərə  alınması  ilə  rolların 

funksional  diferensiasiyası.  Demokratik  stil  işçilərin  qabiliyyətlərindən 

asılı  olaraq  funksiyaların  rasional  bölüşdürülməsi  ilə  hər  kəsin  ümumi 

vəzifəni yerinə yetirməsini əlaqələndirməyə xidmət edir.  

3. Çoxtə

rəfli informasiya və kommunikasiya münasibətləri. Şaquli, 

üfüqi və diaqonal informasiya axınlarının geniş şəbəkəsi təşkilatı vəzifələrin 

səriştəli şəkildə yerinə yetirilməsini, habelə insanlar arasında münasibətlərin 

inkişafını sadələşdirir.  

4.  Danışıqlar,  bazarlıq  və  kompromislərin  (güzəştlərin)  köməyilə 

münaqişələrin  tənzimlənməsi.  Demokratik  rəhbərlik  stilinə  istinad  edən 

rəhbər  münaqişəli  situasiyalarda  birtərəfli  avtoritar  qərarlardan  imtina 

edərək məhz bu metodlardan istifadə edir.  

5.  Qrupa  oriyentasiya.  Rəhbərin  kollektivə  və  insanlara  birinci 

dərəcəli diqqəti əməkdaşların idarəetmə proseslərinə təsirini və bununla da 

qrupa daxil olmaq məmnunluğunu artırmağa imkan verir.  

6.  Etibarlıq  əməkdaşlığın  əsası  kimi.  Təşkilat  üzvləri  arasında  qar-

ş

ılıqlı ehtibarlıq mühiti  demokratik rəhbərlik stilinin zəruri şərtidir.  

7.  Əməkdaş  və  rəhbər  tələbatının  təmin  edilməsi.  Bu  keyfiyyətə 

malik  olan  rəhbər  təşkilat  üzvlərinin  yalnız  müəssisənin  iqtisadi  effektiv-

liyindən  birbaşa  asılı  olmayan  şəxsi  və  peşəkar  maraqlarının  reallaşdırıl-

masına xüsusi diqqət yetirir.  

8. Məqsəd və nəticələrə oriyentasiya. Əməkdaşların fərdi məqsədləri 

ilə  təşkilati  məqsədlər  arasındakı  ziddiyyətlər  avtoritar-bürokratik  rəhbər-

likdə  olduğu  kimi  maskalanmır,  bütün  maraqlı  şəxslərin  fəal  iştirakı  ilə 

onların  inteqrasiyası  əsasında  həll  olunur.  Bu,  müəssisənin  fəaliyyətinin 

yüksək  nəticələrinə  nail  olunmasına  ümumi  oriyentasiyasının  real  olaraq 

dəstəklənməsini təmin etməyə imkan yaradır.  

9.  Öz  təşkilatında  heyətin  inkişafına  oriyentasiya.  Heyətin  öyrə-

dilməsi və ixtisasının artırılmasının fasiləsiz prosesi təşkilatın tələbatları və 

ə

məkdaşların maraqları əsasında qurulur və onların təşkilati-məqsədli əmək 

motivasiyasının möhkəmləndirilməsinə istiqamətlənir.  

Demokratik rəhbərlik stilinə özünə inamı olan, çox vaxt kifayət qədər 

yaşlı,  yüksək  təhsil  səviyyəsinə  malik  olan,  öz  nüfuz  və  vəzifəsinə  görə 

narahat olmayan, qabiliyyətləri və tabelikdə olanların təkliflərini və onların 

özləri haqqındakı fikirləri qiymətləndirməyi bacaran, işçilərdən konstruktiv 

yaradıcı qərarlar və yüksək əxlaqi keyfiyyətlər gözləyən rəhbərlər daha çox 

meyil  göstərirlər.  Eyni  zamanda,  demokratik  stil  rəhbərdən,  hər  şeydən 

ə

vvəl, əməkdaşları qərar qəbulu prosesinə cəlb etmək bacarığı tələb edir, bu 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

391 

işə  görə  rəhbər  bilavasitə  məsuliyyət  daşıyır.  Rəhbər  öz  əməkdaşlarından 

işgüzar dəstək gözləyir. O, öz qərarlarını tabelikdə olanların düşüncələrini, o 

cümlədən iradlarını nəzərə alaraq qəbul edir.  

Rəhbər  əməkdaşları  təkcə  tapşırıqların  yerinə  yetirilməsi  üçün  nəyin 

zəruri  olduğu  haqqında  yox,  müəssisədəki  ümumi  situasiya  haqqında  da 

xəbərdar  edir.  Demokratik  stildə  rəhbər  öz  status  simvollarına  və  formal 

hakimiyyətə  müraciət  etmir,  çünki  bunlara  ehtiyac  duymur.  O,  yerinə  ye-

tirdiyi  ekspert  funksiyası  ilə  bağlı  olan  işgüzar  avtoritetdən  (nüfuzdan) 

istifadə edir.  

Demokratik stildən istifadə olunması rəhbərə qarşı aşağıdakı tələbləri 

irəli  sürür:  aşkarlıq;  əməkdaşlara  inam;  şəxsi  imtiyazlardan  imtina;  səla-

hiyyətləri bölüşdürmək qabiliyyəti və istəyi; nəticələrin alınmasına nəzarət. 

Bu  rəhbərlik  stilində  əməkdaşlar  cari,  gündəlik  məsələləri  əsasən  müstəqil 

həll edə bilən partnyorlar kimi nəzərdən keçirilir. 

Səhlənkarlıq  stili.  Bu  rəhbərin  qərar  qəbulundan  boyun  qaçırması  və 

ya  bu  vəzifəni  başqalarının  çiyninə  qoyması,  habelə  onun  kollektivin 

işlərinə  tamamilə  laqeyd  münasibəti  kimi  ifadə  olunur.  Belə  rəhbərlik  stili 

seçmiş  rəhbər,  adətən  öz  tabeliyində  olanların  işini  öz  axarına  buraxaraq 

onlar  üçün  tam  azad  fəaliyyəti  təmin  edir.  O,  əməkdaşlarla  ünsiyyətdə 

gülərüzdür, lakin passiv rol oynayır və təşəbbüskarlıq etmir, zəruri informa-

siyaları  əməkdaşlara  yalnız  onlar  istədikdə  verir.  Qrupda  əməyin  hər  hansı 

strukturlaşması, vəzifə, hüquq və öhdəliklərin hər hansı dəqiq bölgüsü möv-

cud  olmur.  Rəhbər  əməkdaşların  həm  müsbət,  həm  də  mənfi  qiymətləndi-

rilməsindən  və  qrup  münasibətlərinin  tənzimlənməsindən  qaçır.  Yekun  

ifadədə  səhlənkarlıq  stili  rəhbərliyin olmamasını ifadə edir, çünki rəhbər  

idarəetmə prosesindən tamamilə kənarlaşdırılır. 

Səhlənkarlıq  stili  ən  aşağı  məhsuldarlıq  və  qrup  identifikasiyası  ilə 

xarakterizə olunur, tez-tez kollektiv üzvləri arasında aqressivliyin artması ilə 

müşayiət edilir və onun tənəzzülünə gətirib çıxarır. Qruplarda, adətən aşağı 

ə

mək  intizamı  müşahidə  olunur,  çox  vaxt  təşkilatın  məqsədlərinə  mənfi 

xarakterli fəaliyyətə malik olan qeyri-formal liderlər əmələ gəlir. Yeni və ya 

daha zəif işçilər tez-tez daha güclü əməkdaşlar tərəfindən sıxışdırılır. Bu və 

bir  sıra  buna  oxşar  səbəblərdən  səhlənkarlıq  stili  qeyri-qənaətbəxş  hesab 

edilir və sonrakı tədqiqatların obyektinə çevrilmir.  

Nəhayət, rəhbərlik stillərinin tətbiqi müəyyən məhdudiyyətlərə (sahib-

karlığın  hüquqi  və  etik  dəyərləri)  malikdir,  onların  effektivliyini  konkret 

situasiyalardan kənarda qiymətləndirmək düzgün olmazdı.  

Rəhbərlər hamı üçün ümumi olan müəyyən keyfiyyətlərə malikdirlər. 

Ə

gər  bu  keyfiyyətlər  aşkarlana  bilsəydi,  onda  insanlar  tərbiyəli  və  effektiv 

rəhbərlər ola bilərdilər. İntellekt və bilik səviyyəsi, cazibədar xarici görünüş, 

sağlam düşüncə, təşəbbüskarlıq, yaxşı təhsil və özünə yüksək dərəcədə inam 

məhz bu keyfiyyətlərdəndir.  

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

392 

Tədqiqatlar göstərir ki, rəhbərlər bir tərəfdən yüksək intellekt, biliklərə 

maraq, etibarlılıq, məsuliyyətlilik, fəallıq, sosial iştirak və sosial status və s. 

ilə fərqlənir. Digər tərəfdən isə insanlar yalnız müəyyən şəxsi xüsusiyyətlər 

dəstinə malik olduğuna görə rəhbər olmurlar.  

Müasir  tədqiqatlar  rəhbərlik  stili  problemlərinin  elmi  və  metodik 

dəyərliliyini  qeyd  edərək  rəngarəng  rəhbər  davranışlarının  təsnifləşdiril-

məsinə sadələşdirilmiş yanaşmanı və bu davranışların üç stilə, təcrübədə isə 

iki stilə (çünki səhlənkarlıq stili ümumən qeyri-effektivdir və şüurlu şəkildə 

yetişdirilə  bilməz)  bölünməsini  rədd  edirlər.  Eyni  zamanda,  tədqiqatçılar 

sözügedən  rəhbərlik  stillərinin  çox  mürəkkəb  olduğunu,  onların  ideal-tipik 

xarakterini  və  reallıqdan  uzaqlığını  vurğulayırlar.  Nəzərdən  keçirilən 

rəhbərlik  stillərinin  ideal-tipik  xarakteri  göstərir  ki,  onların  hamısı  özündə 

davranışın son, ideal təsvirini əks etdirir, bunun dəqiq oxşarını həyatda tap-

maq  çox  çətindir.  Əksər  rəhbərlərin  davranışında,  adətən  yuxarıda  qeyd 

edilən üç rəhbərlik stilindən hər birinə xas olan müxtəlif elementlər birləşir.  

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

393 

XXVII FƏSİL. İNSAN RESURSLARININ  

İ

DARƏ EDİLMƏSİ 

 

27.1. İnsan resurslarının idarə edilməsinin  

mahiyyəti və məzmunu 

 

İ

nsan  resurslarının  idarə  edilməsinin  effektivliyi  əsasən  “insan  ami-

linin”  rolunun,  yaxud  biznes  mühitində  “insan  psixologiyası”nın  düzgün 

başa  düşülməsindən  asılıdır.  Bununla  belə  kadr  xidməti  düzgün  qoyulmuş 

biznes-proses olmalıdır.  

Müasir psixologiya elmi biznes üçün hansı praktiki yanaşmaları təklif 

edə  bilər?  Heyətlə  işi  daha  bayağı  olan  “kadrlar  şöbəsi”  səviyyəsinə  necə 

qaldırmaq  lazımdır?  Hansı  sistemli  yanaşma  kadr  xidmətinə  namizədlərin 

ilkin seçimindən, onların pensiyaya yola salınmasına qədər əlini hər zaman 

heyətin nəbzi üzərində saxlamağa yardım edə bilər?   

1990-cı  illərə  qədər  işləyən  insanın  psixoloji  tərəfini  ortaya  qoyan 

çoxlu tədqiqatlar həyata keçirilsə də, şirkətlərdə insan amili ilə maraqlanan 

tək şöbə olan “Heyət Şöbəsi” hələ də ancaq işləyənlərin maaş və digər şəxsi 

işlərini görən bir şöbə mahiyyətində idi. Hətta bəzi firmaların heç personal 

bölümü belə yox idi və işləyənlərin bütün şəxsi işləri bir mühasib tərəfindən 

idarə edilirdi. XX əsrin sonlarında bütün səviyyələrdə keyfiyyətin yayılması 

fikrini  ortaya  qoyan  Keyfiyyət  İdarə  Sistemi  anlayışı  sayəsində  şirkətlərdə 

insan amili daha çox ön plana çıxmağa başlamışdır.  

Hal-hazırda  şirkətlərin  strukturunda  mövcud  olan  “İnsan  Resursları 

Ş

öbəsi”nin fəaliyyəti çox vaxt heyətin şəxsi işlərini idarə etməklə məhdud-

laşır.  Eyni  zamanda,  bu  şöbənin  funksiyalarına  mükafatlandırma,  perfor-

mans  qiymətləndirmə  və  karyera  idarəsi  kimi  yeni  məfhumlar  da  daxil  ol-

mağa başlamışdır. 

İ

nsan  anlayışının  əhəmiyyətinin  getdikcə  artdığı  bir  vaxtda  doğru  iş 

üçün doğru insanın seçilməsi İnsan Resursları Şöbəsinin ən ümdə vəzifələ-

rindən  birinə  çevrilmişdir.  Şirkət  heyətinə  qoyulan  sərmayənin  əslində  şir-

kətin məqsədlərinin həyata  keçirilməsi  istiqamətində  məhsuldarlığını  və  

təsirliliyini    artırdığını    başa  düşən  firmalar  təlim  və  tərbiyəyə  əhəmiyyət 

verməyə başlamışlar.  

Müasir  dövrdə  bir  çox  şirkətlər  rəqabətdə  uduzmamaq  üçün  insanı 

idarə  edilməli  olan  bir  resursdan  çox,  investisiya  qoyulması  lazım  olan  bir 

amil kimi görməyə başlamışlar ki, bu düşüncə tərzi İnsan Resursları Şöbə-

sinin  şirkətin  əsas  struktur  bölmələrindən  birinə  çevrildiyini  təsdiq  edir. 

Xüsusən  bu  sahədə  insan  resurslarının  əsas  funksiyaları  olan  müasir  stan-

dartlara  uyğun  işçilərin  seçilməsi  üçün  hazırlanan,  peşə-ixtisas  və  yüksək 

səviyyəli  menecerlər  üçün  tətbiq  olunan  psixoloji  testlər,  peşələr  üzrə 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

394 

karyera  və  motivasiya,  əməyin  analitik  üsullarla  qiymətləndirilməsi  sis-

temlərinin  qurulması  və  onların  baza  tarif  sistemi  ilə  əlaqələndirilməsi  və 

vahid elektron mərkəzdən idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Məhz  

insan  resursları  ilə  bağlı  layihələrin  həyata  keçirilməsində  insan  faktoru 

vacib rol oynayır.  

Heyətin  idarə  edilməsi  ilə  paralel  olaraq  inkişaf  etmiş  bütün  nəzəriy-

yələrin  təməlini  işçilərlə  aparılan  iş  təşkil  edir.  İşçilərin  tapılması,  təhsili, 

ə

məkhaqqı  sistemlərinin  təşkili  və  əmək  şəraitinin  yaxşılaşdırılması  kimi 

işçi  qüvvəsi  və  iş  ilə  əlaqədar  olan  bütün  fəaliyyətlər  izah  edilir.  İnsan  re-

surslarının  idarə  edilməsi  ilə  bağlı  nəzəriyyələrdə  çalışanlar  ayrı-ayrı  izah 

edilir.  Hər  bir  işçinin  müəssisəyə  verdiyi  faydanın  maksimum  səviyyəyə 

yüksəldilməsinə  çalışır.  İşçi  qüvvəsinin  idarə  edilməsi  fəaliyyəti  idarəçilik 

ilə  paralel    təzahür  etmir.  Buna  görə  də  işçilərlə  rəhbərlik  arasında  əlaqə 

yaradıcı rolunu həyata keçirir. 

İ

nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  rəhbərliyin  ehtiyac  duyduğu  insan 

resurslarını  təmin  etmək  istiqamətində  fəaliyyətlərin  həyata  keçirilməsinə 

ə

saslanır.  İnsan  gücünə  olan  tələbat  nəzərə  alınır.  Planlaşdırma,  izləmə  və 

nəzarət  fəaliyyətləri  burada  daha  çox  əhəmiyyət  kəsb  edir.  İnsan  resursları 

ilə  əlaqədar  meydana  çıxan  problemlərin  həll  edilməsində  məsuliyyət 

daşıyan şəxslər rəhbər işçilərdir. 

Heyətin  üzvləri  arasında  əlaqələri  inkişaf  etdirmək  vəzifəsini  insan 

resurslarının  idarə  edilməsi  departamentinin  rəhbəri  həyata  keçirir.  Bu 

rəhbər işçi birləşdiricisi funksiyasını həyata keçirərək şirkəti bütün bir varlıq 

olaraq ələ alır, məhsuldarlığın yüksəlməsi istiqamətində fəaliyyətləri həyata 

keçirmək üçün digər bütün departamentlərin rəhbərləri ilə iş birliyi yaradır. 

İ

nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  proaktivdir,  yəni  hadisələr  cərəyan 

etməmişdən əvvəl planlar tərtib edilir və vəziyyətin yerinə yetirilməsi istiqa-

mətində  tələblər  hazırlanır.  Ancaq  heyətin  idarə  edilməsi  isə  reaktivdir, 

hadisələr və problemlər meydana  çıxdığı zaman onların həlli yolu axtarılır.   

İ

nsan  resursları  idarəçiliyi  ilə  heyət  idarəçiliyi  arasındakı  fərqli 

cəhətlər aşağıdakı kimi qruplaşdırılmışdır (cədvəl 27.1).