Personalni strategik boshqarish

salmoqning reyting baxosiga kupaytmasi)
4.3-jadval

MAO / Kuch	birligi	salmoq	O’rganilayot gan Kompaniya	A raqib	B raqib	V raqib
Maxsulotning sifati/ishlanishi		0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Nufuz / imidj		0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Materiallar / qiymat		0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Texnologik san’at		0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Ishlab quvvatlari	chiqarish	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Marketing / taqsimot		0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Moliyaviy resurslar		0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Nisbiy pozitsiyasi	qiymat	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Narx raqobatlasha olish	buyicha	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Kuch reytingi			(6,15)	(7,30)	(7,35)	(4,60)

2.Amaldagi strategiya qay darajada samarali ?
Strategiya qanchalik yaxshi amalga oshirilayotganini baxolash uchun quyidagilar muxim:
1)kompaniyaning raqobatchilar orasidagi o’rnini aniqlash; 2)kompaniyaning tarmoqdagi raqobat chegaralarini aniqlash;
3)kompaniyaning ishlab chiqarish, marketing, moliya va kadrlar soxasidagi funktsional strategiyalarini baxolash;
Kompaniya strategik va moliyaviy xolatining ko’rsatkichlari quyidagilardan iborat:
1)kompaniyaning bozordagi ulushi va tarmoqdagi o’rni;

2)foyda xajmi oshadimi, kamayadimi va u raqobatchilarning shunday ko’rsatkichlariga nisbatan qanday;

3)sarmoyalar sof foydasining o’zgarish tendentsiyasi;
4)kompaniyaning sotuvlari umumiy bozordagiga nisbatan tez o’syaptimi yoki sekin o’syaptimi;
5)kreditlar xajmi;
6)firmaning xaridorlar nazaridagi obro’si, uning imidji;
7)kompaniyaning texnologiya, innovatsiya, sifat va xaridorlarga xizmat ko’rsatishda etakchiligi va xokazo.
Qullanilayotgan strategiyani baxolash.
Qullanilayotgan strategiyani baxolash uchun kompaniya qanday strategiyaga amal qilayotganligni tushunib olish lozim - bu:
- arzon narx vositasi bilan peshqadamlik qilish;
- raqobatchilardan farq qilib turish;
- iste’molchilarning tor guruxlariga yoki marketing bushliqlariga ixtisoslashish.
Tarmoqdagi raqobatli vaziyatning yana bir xarakteristikasi vertikal integratsiyalanish darajasi va bozorning geografik kulamidir. Bu erda ishlab chiqarish, marketing, moliya, ishchi kuchidan foydalanish soxalaridagi yordamchi strategiyalarni taxlil qilish lozim.
Bunga qo’shimcha ravishda kompaniya strategiyasining ayrim raqobatli ustunliklarni ta’minlash maqsadida raqobatli pozitsiyani yaxshilashga imkon beradigan sunggi amaliyotini taxlil qilib chiqish kerak.
Strategik faoliyatning eng aniq kursatkichlari quyidagilardan iborat:
- firma nazorat ostiga olgan bozor ulushining kattalashishi yoki kichrayishi;
- firma oladigan daromad xajmining usishi yoki usmayotganligi xhamda bu daromadning raqobatchilarga nisbatan qay darajada ekanligi;
- firmada sof foyda tendentsiyalari xamda investitsiyalarning qaytish tezligi qanday;
- firmada savdo xajmining bozordagi umumiy usishga nisbatan tez yoki sekin usayotganligi va xokazo.
Tabiiyki, eng yaxshi strategiya xech qanday radikal uzgarishlarni talab qilmaydigan strategiyadir.
4.2 Kompaniyani strategik mavqeini baholashda ichki va tashqi muhit tahlili.
Muhit tahlili odatda strategik boshqaruvning boshlang’ich jarayoni hisoblanadi, chunki u firma maqsadlarini aniqlash va harakat strategiyasini ishlab chiqish uchun asosni yaratadi. Muhit tahlili uning ikki qismini o’rganilishini ko’zda tutadi:
Makromuhit.

Ichki muhit.

Tashki muhit tahlili vositasida rahbariyat tashkilotga nisbatan tashqi omillarni firma uchun imkoniyatlar va xavflarni aniqlash maqsadida nazorat qiladi. Havf va imkoniyatlarni odatda ettita soxaga bo’lish mumkin. Bu soxalar bo’lib iktisodiyot, siyosat, bozor, texnologiya, raqobat, xalqaro vaziyat va ijtimoiy soxalar hisoblanadi (2-rasm).
Iqtisodiyotning joriy va prognozlanayotgan xolati tashkilot maqsadlariga salbiy ta’sir ko’rsatishi mumkin. iqtisodiy muhitdagi ba’zi omillar (inflyatsiya va deflyatsiya sur’atlari, bandlik darajasi, xalqaro to’lov balansi va boshqalar) doimiy tarzda baholanishi lozim. Ushbu omillardan har biri firma uchun yoki havf, yoki yangi imkoniyat tug’dirishi mumkin. Biron tashkilot uchun iqtisodiy havf boshqasi uchun imkoniyat bo’lishi mumkin. Avtomobillar uchun ehtiyot qismlarni ishlab chiqaruvchi tarmoq turg’unlik davrida yaxshi rivojlanadi, chunki bunday davrda iste’molchilar yangi avtomobillarni sotib olish o’rniga eskilarini ta’mirlashni afzal ko’radilar.

6.1-rasm.Tashqi muhit omillari.

Biznes va tadbirkorlik firmalari etakchilarining siyosiy jarayonda aktiv ishtirok etish davlat siyosatining tashkilotlar uchun muhimligining aniq ko’rsatkichidir. Aniqrog’i, raxbariyat me’yoriy xujjatlarni, uzoq muddatli qo’yilmalarni moliyalashtirish uchun xukumatning kreditlarini, ishchi kuchini ishga olish bo’yicha cheklovlarni va ssudani olish imkoniyatlarini, shuningdek boshqa mamlakatlarga qarshi yo’naltirilgan yoki boshqa davlatlar bilan tuzilgan tariflar va savdo bo’yicha

kelishuvlarni kuzatib borish lozim. Hukumat ishbilarmonlik masalalarida doim va aktiv ishtirok etganligi uchun tashkilotlar siyosiy faoliyatni kuzatib borishlari kerak.

O’zgaruvchan bozor tashki muhiti tashkilotlari uchun doimiy xavotirlanish soxasini tashkil etadi. Bozor tashqi muhit tahliliga tashkilotning muvaffaqiyat yoki zarar ko’rishiga bevosita ta’sir ko’rsatuvchi ko’p omillar kiradi. Bu omillarga turli buyum va xizmatlarning hayot tsikllari, o’zgaruvchan demografik shart-sharoitlar, bozorga kirishning osonligi, aholi daromadlarining taqsimlanishi va tarmoqdagi raqobat darajasi kiradi. Misol uchun, AQSh va Kanadada aholi turmush darajasining oshishi dam olishning yanada afzalroq tovarlariga talabni keltirib chiqadi. Ushbu talabni qondirib, «Klab Med» singari firmalar katta rivojga erishdi.
70-yillarda Elvin Toffler muomalaga «futuroshok-kelajak shoki» terminini kiritdi. Toffler «futuroshok»ni individlarga juda qisqa davr ichida juda xaddan tashqari katta o’zgarishlarni ta’sir ko’rsatishi oqibatida ulardagi dezfientatsiya va buzg’unchilik stressi kabi aniqlaydi. Texnologik tashqi muhitdagi o’zgarishlar tashkilotni yutqazuvchi raqobat xolatiga tushirib qo’yishi mumkin. Texnologik tashqi muhit tahlili eng kamida ishlab chiqarish texnologiyasidagi o’zgarishlarni, tovar va xizmatlarni loyihalashtirishda va taqdim etishda ehmlarni qo’llashni yoki aloqa vositalari texnologiyasidagi muvaffaqiyatlar, yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Hamma tashkilotlar ham tezkor ilmiy-texnik progress ta’siriga tushmaydi. Biroq rahbariyat texnologik tashqi muhitdagi qaysi omillar «futuroshok»ning yaralishiga olib kelishi mumkinligini aniqlash darkor. Qog’oz paketlarini ishlab chiqaruvchi tarmoq doim nisbiy barqarorlikka ega bo’lgan. Lekin oxirgi yillarda plastik paketlarni ishlab chiqarish texnologiyasidagi yutuqlar neft bahosining barqarorlashuvi bilan birgalikda (plastik buyumlarni ishlab chiqarish neft maxsulotlariga asoslangan) ushbu tarmoq uchun ma’lum muammolarni keltirib chiqardi. Ushbu muammolarni xal qilishda kog’oz sanoatining yutug’i qisqa davrda keskin o’zgarishlarga uning aks ta’sirini ko’zgusi bo’ladi.
Ko’pchilik yirik firmalar va minglab kichik kompaniyalar xalqaro bozorda faoliyat yuritadilar. Raqobat bugun ushbu kengrok muhitdagi o’zgarishlarni doim nazorat qilishi va baholashi lozim. Havf va imkoniyatlar xom ashyo materiallariga oson ega bulish, mamlakatlarda valyuta kurslari va siyosiy qarorlarning o’zgarishi natijasida vujudga kelishi mumkin.
Firmaning umumiy strategiyasi yoki xukumat siyosatining boshqa mamlakatlarga taaluqli bo’lgan qismi kompaniya yoki taromqni himoya qilish yoki kengaytirish bo’yicha harakatlarni ko’zda tutishi mumkin. raqobatchilar tomonidan tanlangan strategiya oldida firmaning o’z strategiyasi ichki bozorni mustahkamlash, xorijiy raqiblardan davlat himoyasini izlash yoki xalqaro aktivlikni kengaytirishga yo’naltirilgan bo’lishi mumkin.

Hech qaysi tashkilot o’z raqiblarining mavjud va mumkin bo’lgan aks ta’sirini e’tiborga olmasligi mumkin emas. Porter Maykl (professor) raqib degan ob’ekt tahlilini rahbariyat javob berishi kerak bo’lgan aniq savollarga ajratadi: «Raqib nimaga asoslanib faoliyat yuritmoqda?», «Raqib nima qilyapti?» va «U nima qilishi mumkin?» raqib tahlilida to’rt diagnostik unsur mavjud: 1) raqiblar kelajak maqsadlarining tahlili; 2) raqiblar joriy strategiyasini baholash; 3) mazkur raqiblar faoliyat yuritayotgan tarmoq obzori; 4) raqiblarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o’rganish. Rahbariyatga ushbu unsurlarni batafsil o’rganishda yordam berish uchun Porter to’rtta oddiy savolni taklif etadi:

Raqib o’zining hozirgi xolati bilan qoniqadimi?
Raqib strategiyada qanday mumkin bo’lgan, ehtimoliy o’zgarishlarni amalga oshiradi?
Raqibning zaif tomoni nimada?
Nima raqib tomonidan eng yirik va samarali javob chora-tadbirlarga olib keladi? Ijtimoiy omillar jamiyatning o’zgarayotgan kutishlari, munosabatlarini o’z ichiga oladi. Hozirgi kunda muhim omillarga tadbirkorlikka munosabat, jamiyatda ayollar va milliy kamchiliklarning o’rni, iste’molchilar manfaatla-rini himoya qilish harakati kiradi. Ba’zida aynan ijtimoiy omillar tashkilot uchun eng katta muammolarni tug’diradi. Ijtimoiy omillarning o’zgarishlariga samarali aks ta’sir ko’rsatish uchun korporatsiyaning o’zi yangi atrof muhitga mos-lashgan xolda
o’zgarib borishi lozim.
Tashqi muhit tahlili yordamida tashkilot u mazkur muhitda to’qnashayotgan havf va imkoniyatlar ro’yxatini tuzishi mumkin. Ro’yxat omillarning ulushi (mazkur tashkilot uchun har bir omilning ahamiyatini o’zgartirishi uchun) va omilning tashkilotga ta’sirini baholashni o’z ichiga oladi.
Ro’yxat tahlilidan keyin rahabariyat tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini baholashi lozim. Muvaffaqiyatli boshqaruv uchun rahbariyat tashkilotning ichki potentsial imkoniyalari va kamchiliklari, shuningdek tashqi muammolari xaqida to’liq tasavvurga ega bo’lishi shart.
Rahbariyat to’qnashadigan keyingi muammo bo’lib firma tashqi imkoniyatlardan foydalanishi uchun ichki kuchlarga ega ekanligini, shuningdek tashki havflar bilan bog’liq bo’lgan muammolarni murakkablashtirish mumkin bo’lgan ichki zaif tomonlarni aniqlash hisoblanadi. Ichki muammolar diagnozi amalga oshiriluvchi jarayon boshqaruv tekshiruvi deyiladi. U tashkilotning strategik kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun mo’ljallangan metodik baholashdan iborat.
Soddalashtirish maqsadida tekshiruvga beshta funktsiya-marketing, moliya (buxgalteriya xisobi), operatsiyalar (ishlab chiqarish) inson resurslari, korporatsiya madaniyati va tarzini kiritish tavsiya etiladi.

Marketing funktsiyasini tekshirishda tahlil qilish uchun ettita umumiy soxalar e’tiborga molik:

1. Bozor ulushi va raqobatbardoshlik;
2. Buyumlar assortimentining turli xilligi va sifati; 3.Bozorning demografik statistikasi;
4.Bozor tekshiruvlari va yangiliklarni ishlab chiqish; 5.Mijozlarga sotuvdan oldin va undan keyin xizmat ko’rsatish; 6.Samarali sotuv, reklama va tovarni bozorga olib kirish; 7.Foyda.
Moliyaviy xolat tahlili tashkilotga foyda keltirishi mumkin va strategik boshqaruv jarayonining samaradorligini oshirishga yordam berishi mumkin.
Moliyaviy xolatning batafsil tahlili tashkilotdagi mavjud va potentsial ichki zaif tomonlarni, shuningdek tashkilotning raqiblarga nisbatan xolatini kqrsatishi mumkin. Moliyaviy faoliyatni o’rganish rahbariyatga uzoq muddatli istiqbolda ichki kuchli va zaif tomonlarni ochib berishi mumkin. Masalan, «Teksas Instrulonte» firmasi 1983 yilda jiddiy moliyaviy qiyinchiliklarga duch keldi. Ammo batafsil tahlil firma aslida muvaffaqiyatli faoliyat yuritayotganini aniqladi. Keyin moliyaviy zona bo’lib iste’mol tovarlarga guruhi hisoblangan, lekin u kompaniya tadbirkorlik faoliyatining faqat 6% ni tashkil etgan. Ushbu moliyaviy baholash asosida rahbariyat ushbu bo’lib moliyaviy faoliyatini yaxshilash maqsadida mablag’larni unga yo’naltirish uchun fondlarni qayta taqsimlash qarorini qabul qildi.
Firmaning uzoq vaqt davomida hayot kechirishi uchun operatsiyalarni boshqarish (korxonada ishlab chiqarishni boshqarish)ning uzluksiz tahlili muhim ahamiyat kasb etadi. Quyida operatsiyalarni boshqarish funktsiyasining kuchli va zaif tomonlarini tekshirishda javob berish zarur bo’lgan ba’zi savollar keltirilgan:
Biz raqiblarimizga nisbatan o’z tovar yoki xizmatlarimizni pastroq narxda ishlab chiqarishimiz mumkinmi? Agar yo’q bo’lsa, u xolda nimaga?
Biz bitta mol etkazib beruvchi yoki mol etkazib beruvchilarning cheklangan soniga bog’liqmizmi?
Bizning uskuna (quvvat)larimiz zamonaviymi?
Xaridlar moddiy zaxiralar miqdori va buyurtmani realizatsiya qilish vaqtini kamaytirishga mo’ljallanganmi? Kirayotgan materiallar va chiqib ketayotgan buyumlar ustidan nazorat qilishning adekvat mexanizmlari mavjudmi?
Bizning mahsulotimizga davriy tebranishlar ta’sir ko’rsatadi va bu ishchilarni vaqtinchalik ishdan bo’shatishga majbur qiladimi?
Bizning raqiblar xizmat ko’rsata olmaydigan bozorlarga biz xizmat ko’rsata olamizmi?
Biz sifatli nazorat qilish tizimiga egamizmi?

Ishlab chiqarish jarayonini biz qanchalik samarali rejalashtirdik va loyihalashtirdik? U yanada yaxshilanishi mumkinmi?

Tashkilotdagi ko’p muammolarning manbalari oxir-oqibatda insonlarda topilishi mumkin. Har qanday tashkilotning inson resurslari funktsiyasining kuchli va zaif tomonlarini tekshirganda bir qator masalalar hisobga olinishi lozim. Quyidagi jadvalda bugungi kunda tashkilotlar to’qnashayotgan inson resurslari bilan bog’liq bo’lgan qator muammolar keltirilgan.
Ushbu savollarning har birini batafsil ko’rib chiqish orqali rahbariyat potentsial zaif sohalarni aniqlashi va muvofik choralarni ko’rishi mumkin. agar rahbariyat ushbu keltirilgan savollardan bittasini yoki bir nechtasini e’tiborga olmasa, nima bo’lishi mumkin? Misol sifatida «Vametko» firmasini ko’rib chiqamiz. «Vametko» ichimliklarni idishlari qo’yish va ularni kinoteatr va turistik muassasalarga etkazib berish bo’yicha fabrikalarga ega edi. 1983 yilning oxirida «Vametko» 1mlrd. doll. Ga investitsion firma tomonidan sotib olindi. Sotuv sabablari to’g’risida taxminlar ko’p bo’lishiga qaramay, birinchi darajali omil bo’lib 50 yil davomida boshqaruv raisi va
«Vametko» ning asoschisi bo’lgan Mitchell Volfsonning vafot etishi xizmat kildi. Volfson o’zini o’rniga hech kimni tayyorlamagan edi va xodimlarning hech biri u tomonidan yaratilgan «imperiya»ni boshqara ololmasdi.
Agar tashkilot malakali xodimlarga va yaxshi asoslangan maqsadlarga ega bo’lgan rahbarlarga ega bo’lsa, u holda tashkilot turli alternativ strategiyalarga amal qilishi mumkin. Aks holda ushbu zaiflik tashkilotning kelajakdagi faoliyatni havfga solish ehtimoli katta.
Nixoyat, bevosita yuqori rahbariyat javob beruvchi boshqa omillarni ham ajra- tish mumkin. Ular firma ichki va tashqi holatining normal faoliyatini saqlab turish uchun rahbariyat shug’ullanishi lozim bo’lgan muhim masalalarni o’z ichiga oladi. Bu noan’anaviy omillar tashkilotning uzoq muddatli istiqbolda muvaf-faqiyatli faoliyat uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega. Ularga korporatsiyaning mada-niyati va imidji kiradi. Tashkilotdagi atmosfera va iqlim korporatsiya mada-niyati deyiladi. Madaniyat tashkilotdagi urf-odatlar, an’analarni aks ettiradi. Rahbariyat bu madaniyatdan ma’lum toifadagi xodimlarni jalb qilish va ma’lum turdagi o’zini tutishni rag’batlantirish uchun foydalanadi. Korporatsiya imidji xodimlar, mijozlar va butun jamoat fikri yordamida yaratuluvchi tasavvurga tegishlidir. Bu taassurot mijozlarni ma’lum firmalardan tovarlarni xarid qilishga rag’batlantiradi.
Firmaning madaniyati va imidji kompaniya obro’si bilan mustahkamlanadi yoki susayadi.
4.3. SWOT- Taxlil orqali kompaniya holatini baxolash.
Korxona faoliyati shart-sharoitini baholashning bir nechta usuli mavjud. Eng tarqalgan va tanilganlardan bo’lib SWOT-tahlil (SWOTdan olingan: kuch (strenght),

zaif tomon (wrekness), imkoniyatlar (opportunities), havf-xatarlar (threats)) va STEP-tahlil (step dan olingan: ijtimoiy (social), texnik (technical), iqtisodiy (economic), siyosiy (political) omillar) hisoblanadi. SVOT-tahlil asosida tashqi muhit tahlilini o’tkazish uslubini qisqa ko’rib chiqamiz.

SVOT-tahlil ikki qismdan iborat:
1) korxona uchun hozir va kelajakda vujudga kelishi mumkin bo’lgan tashqi imkoniyatlar va xavflar o’rganiladi;
2) korxonaning kuchli va zaif tomonlari o’rganiladi. Bunda korxona potentsial baholanadi.
Korxonaning kuchli (yuqori malaka, kompetentlik, mos texnalogiya, xaridorlarda yaxshi obro’ga ega bo’lishi, xarajatlar, raqobat sohasidagi ustunlik, adekvat moliyaviy resurslar va h.k.) va zaif (aniq strategik yo’nalishlarning yo’qligi, eskirgan uskunalar, tor ishlab chiqarish assortimenti, past marketing imkoniyatlari, bozor va raqiblar xaqida tasavvurga ega bo’lmaslik va h.k.) tomonlari, shuningdek imkoniyatlari (yangi bozorlarga chiqish, ishlab chiqarishni kengaytirish, investitsion fondlarning qiziqishi, iste’mol bozorining tyinmaganligi va h.k.) va havf-hatarlari (yangi raqiblarning paydo bo’lishi, o’rinbosar mahsulot sotuvining o’sishi, xukumatning noqulay siyosati, xaridorlar ehtiyojlari va didlarining o’zgarishi, noqulay demografik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa o’zgarishlar va h.k.) ning aniq ro’yxati tuzilganidan so’ng ular o’rtasidagi aloqalarni o’rnatish uchun SVOT matritsasi tuziladi (z-rasm).

4.1. rasm.Omillarning o’rtasidagi aloqalarni o’rnatish uchun tuzilgan