Tugas manajemen

bank swasta nasional di awal tahun 1990-an. Mereka Umumnya direkrut sebagai

CEO atau Vice President. Sebagai orang hebat, mereka cukup percaya diri datang

tanpa perlu bergerombol. Ternyata ada cukup banyak di antara mereka yang juga

kurang berhasil. Hanya dalam tempo dua tahun mereka sudah harus segera keluar

karena kinerja bank yang dipimpinnya bukan membaik, malah memburuk.

Ketika dunia perbankan

di Indonesia mulai

berkembang,

Citibankers menjadi

rebutan.

'You cannot build

a great team with-

out great playing.

You can loose with

good players but

you cannot win

without them.'

-John C. Maxwell -

Jangan terlalu berharap

banyak dari Super

CEO, apalagi Super

Menteri. Mereka juga

butuh SDM, Insentif dan

Organisasi Super pula.

Re-Code, solusinya.

Tetapi apakah para

menteri mengetahui?

Jawabnya sesungguhnya sangat sederhana.

CEO Citibank akan efektif memimpin kalau karyawan mereka juga sekelas

Citibank atau dapat di-upgrade (di-Re-Code) menjadi sekelas ini.

Bagaimana seorang Citibanker bisa efektif memimpin

kalau yang dipimpin tidak memperoleh insentif seperti

yang diperoleh para karyawan di Citibank?

Anda menuntut mereka bekerja seperti bawahan Anda di Citibank. Masuk

kerja pukul delapan (8) pagi dan pulang tanpa batasan waktu. Batasannya adalah

selesainya pekerjaan. Yang satu menerima insentif yang sangat menarik, yang sa-

tunya di bawah standar.

Dengan kata lain, a leader is not everything. Ia bukanlah segala-galanya. Te-

ngoklah rumus perubahan di bawah ini.

Gambar 1.1

PERUBAHAN MENUNTUT ADANYA LIMA (5) HAL SEKALIGUS

1 Visi tentang arah masa depan (vision)

4 Sumberdaya (resources) yang memudahkan

ruang gerak dan pertumbuhan

2 Keterampilan (skills) untuk mampu melakukan

tuntutan-tuntutan baru. Keterampilan ini harus

terus dipelihara, ditumbuhkan dan dikembangkan

3 Insentif yang memadai, baik langsung maupun

tidak langsung, cash maupun non-cash, individual

(berdasarkan kinerja perorangan) maupun kelom-

pok (berdasarkan kinerja kelompok/unit kerja)

5 Rencana tindak [action plan). Rencana tindak ■

adalah bukan sekadar rencana, melainkan sebuah

rangkaian tindakan yang diintegrasikan dalam lang-

kah-langkah yang spesifik dan terencana, tertulis

dan dimengerti oleh semua pelaku yang terlibat.

Pemimpin level

1 melihat kasat

mata.

Pemimpin

level 2 melihat

dengan mata

analisis.

Pemimpin

level 3 melihat

dengan visi yaitu

dengan mata

"possibility",

sebab bagi mereka

semua mungkin

(possible).

-John C. Maxwell -

Gambar 1.2

Orang-orang yang rcaktif bisa saja mengklaim dirinya telah melakukan perubahan.

Semua orang bisa memujinya karena ia bekerja cepat dan tampak cerdas. Setapi

sesungguhnya perubahan belum ada, selain pada pimpinannya. Yang ada hanyalah sebuah

kekacauan (confusion).

Pemimpin tanpa Visi

adalah pemimpin yang

reaktif. Ia bisa bekerja

cepat merespons semua

tindakan, tetapi

hasilnya tidak efektif.

Ia hanya berorientasi

pada segala hal yang

kasat mata, yaitu "here"

(di sini) and "now"

(saat ini).

Celakanya, orang-

orang bodoh hanya

mampu menilai yang

kasat mata saja.

Gambar 1.3 Seperti pada Gambar 1.3, solusi reaktif cenderung mendangkalkan persoalan.

Lingkaran bergerak datar, namun kurang efektif. Supaya bergerak efektif diperlu-

kan Visi, atau Shared Vision, yaitu Visi yang dimengerti. Visi ini menuntut pen-

dalaman, pemahaman the big picture dan konteks di mana organisasi itu berada

dalam peta pasar/peta dunia dan akan dibawa ke mana. Manusia memerlukan

pendalaman, bukan sekadar bereaksi atau meredam.

Refleksi atau pengendapan akan bermuara pada peng-

hayatan, dan penghayatan melahirkan cara bekerja

integratif, jangka panjang dan strategis.

Solusi kreatif mem-

punyai garis yang me-

lengkung, mendalam

karena menuntut lebih

dari sekadar kecepatan

merespons.

Memperbaharui

keterampilan butuh

waktu, tetapi yang jauh

lebih penting adalah

kode-kode yang sudah

terbentuk di kepala

mereka. Yaitu, apakah

mereka memiliki

Change DNA atau tidak.

Gambar 1.4

Sekarang marilah kita lihat organisasi yang tidak didukung dengan keterampil-

an (skills) yang memadai. Seperti yang tampak pada Gambar 1.4 di atas, dalam per-

ubahan ini yang muncul adalah kecemasan-kecemasan (anxiety). Misalnya Anda

menugaskan seorang staf Anda mengerjakan pengembangan websites dan meng-

alihkan tradisi komunikasi dari paperwork ke paperless (tanpa kertas). Orang-orang

yang membantu Anda selama ini cenderung memakai konsultan. Pengetahuan

mereka tentang teknologi informasi sangat terbatas. Tetapi Anda mengatakan "lets

go!" dan berjalan sendiri. Bergerakkah mereka?

Mereka mungkin saja bergerak, tetapi tanpa keterampilan yang memadai,

mereka akan mengalami kecemasan-kecemasan yang akhirnya dapat mengharnbat

perubahan. Anak-anak dari kecemasan adalah stres, rumor (gosip), amarah, dan

sebagainya. Apa yang harus dilakukan?

'••■ Ensentif Harus Memadai

Apa yang terjadi ketika kita sebagai atasan, atau saudara sebagai warganegara,

menuntut perbaikan kinerja bawahan atau aparat-aparat pemerintah? Kita buatkan

sistem untuk membenahi segala ketentuan, memberantas korupsi sampai ke akar-

akarnya. Penerimaan hadiah dalam bentuk apa pun, termasuk parsel, dilarang.

Mereka tak boleh lagi memungut penghasilan yang tidak resmi. Pada saat yang sama

kita menuntut agar mereka bekerja lebih keras, lebih cekatan, dan lebih cepat.

Perubahan memerlukan pengorbanan bahkan penderitaan. Tetapi ungkapan

itu seringkali lebih mudah untuk diucapkan daripada dijalankan. Dalam suatu

masyarakat yang terbuka dan kompetitif setiap kali sebuah pengorbanan ditun-tut,

selalu diikuti dengan banyak pertanyaan: Siapa saja yang harus berkorban?,

Mengapa saya?, Bukankah kita sudah lama menanggungnya?, Apakah pimpinan

juga rela berkorban, dan sebagainya. Pada Gambar 1.5 tampak jelas, perubahan

memerlukan insentif. Tanpa insentif, karyawan atau anak buah enggan bergerak.

Dalam bahasa perubahan, kejadian ini disebut sebagai resistensi.

Manusia bisa menjadi resisten karena berbagai alasan. Membayangkan risiko

yang demikian besar, tidak cukup informasi, tidak pernah dilihatkan, pengalaman

masa lalu yang buruk, dan lain sebagainya. Insentif tentu saja masuk sebagai

unsur yang penting. Kalau insentif yang pernah ada ditarik kembali secara radikal,

maka satu-satunya pengendali yang bisa tetap mendorong mereka bergerak hanya-

lah (harapan).

Manusia menjadi resisten untuk berubah. Memberi insentif yang cukup untuk

seorang super CEO saja hanya akan menghancurkan program perubahan. Itu-lah

sebabnya dibutuhkan Re-Code. Re-Code pada pimpinan, karyawan, organisasi,

sistem, insentif dan budaya organisasi.

PERUBAHAN MEMERLUKAN PENGORBANAN,

BAHKAN PENDERITAAN.

■ ■■ Sumber Daya yang SerbaTerbatas

Perubahan memerlukan gizi agar berdaya dorong kuat. Tetapi seringkali

"perubahan" baru diminati tatkala organisasi sudah tak berdaya lagi. Misalnya,

penjualannya sudah merosot tajam, produknya mulai kurang diminati pasar. Kar-

yawan yang bagus-bagus sudah meninggalkan pekerjaan, utang bertumpuk, aset

mengkerut, dan tentu saja cashflow mulai negatif.

Setiap orang perlu men-

cari Kunci Emas untuk

membuka pintu yang

ada di setiap dinding

kesulitan.

Gambar 1.6

Seperti tampak pada Gambar 1.6, tanpa resources yang memadai, kita akan

frustrasi. Bagaimana Anda mengharapkan perubahan dari tangan seorang super

CEO?

Seorang super CEO yang cemerlang, bertangan di-ngin

dan berhati bersih saja kemungkinan besar belum cukup

untuk menggerakkan perubahan. Kecuali ia se-orang

pemimpin yang datang membawa "kunci emas", yaitu

kunci yang dapat membuka sumber-sumber daya baru

untuk menvelamatkan perusahaan.

'Never turn down

a job because

you think it's too

small, you don't

know where it

could lead.'

- Julia Morgan -

PADA tahun 1980-an saya pernah diminta

menulis biografi Mochtar Riady, yang saat

itu memimpin Bank BCA. Banyak orang

percaya BCA yang tadinya hanya se-

buah bank kecil, tumbuh menjadi besar

di tangan Mochtar. Bagaimana Mochtar

mengubah "Bank Pasar Pagi" ini menjadi

Tip Kunci Emas

sebuah bank nasional yang terpercaya?

Di kantornya yang baru dibangun di

Wisma BCA - JI. Jend. Sudirman, Mochtar

menceritakan pengalamannya. "Waktu

itu saya baru saja meninggalkan PANIN

yang tadinya saya bangun dengan susah

payah. Waktu menjadi pemilik perusa-

'Kunci emas itu

ibarat kuda. Bagi

orang-orang he-

bat, diri mereka

sendirilah kuda-

kuda itu. Untuk

orang lain, tentu

saja kudanya

harus dicari di

luar mereka.'

haan pelayaran, saya memang pernah

bercita-cita menjadi bankir. Tapi karena

satu dan lain hal, saya putuskan untuk

meninggalkan bank yang saya bangun

dengan ipar saya itu," ujarnya dengan

sedikit gurau. "Kebetulan," ujarnya lagi,

"Dalam suatu perjalanan di atas pesa-

wat terbang saya bertemu dengan Oom

Liem (Liem Sioe Liong). Ia menyapa saya

dan mengatakan sudah dengar ten-tang

reputasi saya membesarkan bank. Waktu

itu BCA masih berkantor di Jalan Asemka

- Pasar Pagi dan belum apa-apa bila

dibandingkan bank-bank lain. Saya lalu

ditantang untuk menjadi mitranya di

BCA." Tawaran itu akhirnya diterima oleh

Mochtar dan ia duduk sebagai CEO.

Kalau ditelisik lebih jauh,

BCA saat itu masih kecil, tenaga

profesionalnya relatif hampir tidak

ada dan model bisnisnya sekadar

ada. Siapa pun yang datang ke

sana pasti segera mencium aroma

sulit.

Lantas apa yang membuat Mochtar

tertarik?

"Saya melihat Oom Liem mem-

punyai tiga kunci emas," ujarnya

bersemangat.

Satu kunci emas bisa dipakai untuk

membuka akses ke Bogasari. Satu kunci

emas lain ada di Indofood agar menjadi

nasabah. Satu kunci emas lainnya untuk

membuka relasi-relasi bisnis di PT. In-

docement."

Dengan bekal tiga kunci emas itu

Mochtar sebagai pemimpin dapat segera

mengubah BCA, membawanya menjadi

bank besar seperti yang Anda lihat saat

ini. Kalau resources kurang memadai, te-

ngoklah pada sekeliling Anda dan carilah

kunci-kunci emas untuk membuka pintu-

pintu sumberdaya.

Kunci-kunci emas itu bisa be-rada

di dalam saku Anda sendiri karena

reputasi dan brand image yang

Anda miliki atau jaringan

pertemanan yang sudah Anda bina

bertahun-tahun. Ia juga bisa ada di

saku guru Anda, saudara,

pemegang saham, atau bahkan

tetangga di sebelah rumah dan

bawahan Anda.

Salah satu kunci emas

itu adalah akal kita

sendiri yang tidak

berhenti berpikir.

'Pengetahuan

umum mem-

bantu pergaulan.

Semakin tinggi

ilmu seseorang,

semakin banyak

kawannya,

semakin mudah

seseorang mem-

buka pintu-pintu

dunia dan pintu-

pintu hati.' •••Action Plan

Dalam aliran teleologi, perubahan dipercaya dapat dipicu lewat sebuah rencana.

Sebuah rencana yang baik, yang didukung oleh target-target yang terkendali dapat

menggerakkan seluruh energi ke titik yang sama. Tentu saja, rencana yang saya

maksud dapat terdiri atas dua atau tiga jenis rencana. Yang pertama adalah rencana

strategis yang berisi arah dan tujuan dalam jangka panjang. Dan yang kedua adalah

rencana tindakan (action plan). Rencana ini harus dibuat tertulis, menyeluruh, leng-

kap dengan perincian sasaran, waktu, serta resources yang dibutuhkan.

Sekarang bagaimana kalau organisasi hanya memiliki satu jenis rencana saja,

yaitu rencana strategis? Pada Gambar 1.7 Anda bisa menyaksikan, tanpa action

plan, perubahan akan gagal (fail).

Kalau Anda gagal

membuat rencana yang

action oriented, maka

Anda merencanakan

kegagalan.

Gambar 1.7

Mengapa perusahaan/negara hanya mengembangkan rencana strategis (ren-

stra) belaka?

Tentu saja ada banyak alasan. Banyak yang beranggapan rencana strategis

dibuat atas dasar pesanan, yang diwajibkan oleh pihak-pihak tertentu. Karena da-

tangnya bukan dari pelaku usaha, rencana strategis itu menjadi sekadar ada dan

tidak bernyawa. Alasan lainnya, pemimpin kurang paham pentingnya strategic

management. Banyak pemimpin yang berpikir terlalu makro dan hanya mengan-

dalkan kebijakan (policy) sebagai kegiatan utamanya. Mereka beranggapan policy

dan insentif sebagai satu-satunya alat untuk menghasilkan suatu kinerja.

BANYAK PEMIMPIN YANG BERPIKIR TERIALU MAKRO

DAN HANYA MENGANDALKAN KEBIJAKAN (POLICY)

SEBAGAI KEGIATAN UTAMANYA.

Change DNA

Istilah DNA sebenarnya bukanlah hal yang baru.

Berawal dari ilmu genetika biologi, kode-kode DNA telah banyak digunakan dalam

mendeteksi kerurunan, pelaku-pelaku kriminal, dan mendeteksi penyakit-penyakit bawaan

(keturunan). Belakangan, dengan ilmu ini para ahli berhasil membuat kopi dari genetika

sehingga menghasilkan sosok organ yang sama persis dari sel yang telah di-clone.

Gairah para peneliti dalam ilmu genetika tampaknya masih akan terus berlan-jut,

apalagi teknologi genome terus berkembang. Dari studi-studi mutakhir yang dilakukan,

dapat diperkirakan bahwa para ahli genetika mulai tertarik memasuki arena personality

(kepribadian) dan perilaku. Dengan demikian, ilmu genetika biologi (biological genetics)

tengah membentuk cabang baru, yaitu genetika perilaku (behavioral genetics). Misalnya

saja, seorang peneliti telah berhasil menemukan profil gen pada individu-individu lebah,

yang akhirnya dengan mudah melihat Perbedaan antara lebah penjaga dan lebah pekerja.

Perbedaan gen antara kedua kelompok ini begitu jelas, dan diperkirakan akurasinya

mencapai 95%.

Seorang peneliti lainnya mengamati adanya kesamaan gerakan tarian vane dimainkan

anak-anak dengan kakeknya sudah lebih dahulu meninggal dan tidak pernah berinteraksi

sebelumnya.

'Sulit juga bagi

eksekutif meng-

ubah kode-kode

yang dari "sana"-

nya sudah begitu.

Tetapi ada yang

bisa Anda ubah,

yaitu belenggu-

belenggu pikiran

mereka.'

Apa yang melekat pada

diri kita selalu ada sum-

bernya. Sekarang ting-

gal upaya kita, maukah

kita memolesnya?

Yang paling mudah tentunya melihat kesamaan perilaku pada orang-orang kembar

yang hidup terpisah sejak kanak-kanak. Steve Pinker, misalnya menemu-kan orang-orang

kembar identik, yang hidup terpisah ternyata memiliki kesamaan selera dalam memilih

pekerjaan, selera humor, kebiasaan-kebiasaan, bahkan pen-dapat-pendapatnya (opinions).

Sementara itu, Lykher & Tellegen (1996) menu-lis dalam Psychological Science bahwa

ada kesamaan tingkat kebahagiaan yang dialami anak-anak kembar, setelah mengontrol

tingkat pendidikan, penghasilan dan status yang dialami masing-masing. Hal serupa juga

ditemui dalam perilaku merokok atau sikap untuk berhenti merokok antar generasi satu

genetika. Semua ini menunjukkan adanya unsur pengaruh yang terbentuk tidak dari alam,

yang cukup penting dalam pembentukan kepribadian seseorang.

Tentu saja saya tidak bermaksud membawa Anda lebih jauh pada ilmu gene-

Di tangan seorang

master, setiap

belenggu

dibebaskan dan

keluarlah aura

keindahan. Dari

batu cadas,

muncul patung

yang indah. Ini-lah

Re-Code!

"Setiap batu cadas

selalu mengandung

patung yang indah" tika, melainkan pada pengaruh gcnccika terhadap perilaku perubahan yang suka atau tidak

suka menjadi sangat penting di sini, apalagi bila kita selalu beranggapan bahwa perubahan

harus dimulai dari diri sendiri, dari hal-hal kecil yang mudah. Dan perilaku manusia yang

unggul dapat menggerakkan perubahan.

Dalam buku ini, Anda akan diperkenalkan dengan "The

Big5" atau "model lima faktor" sebagai pemben-tuk

kepribadian yang dipercaya oleh para ahli bersifat "highly

inheritable" (sangat terbawa pada keturunan). Kelima faktor

pembentuk kepribadian ini, dalam buku ini, kita sebut

Change DNA (DNA Perubahan).

Mampu atau tidaknya organisasi berubah tentu disebabkan oleh banyak faktor seperti

yang sudah dijelaskan di bagian depan bab ini. Tetapi untuk mampu memiliki Visi atau

menafsirkan Visi sehingga seseorang mampu melakukan perubahan; atau terlihat pada

sebuah proses perubahan; atau terlihat pada sebuah proses perubahan yang digagas orang

lain (pemimpin) ditentukan oleh kepribadian yang bersangkutan. Kepribadian ini

adakalanya baru terbentuk bila ia bertemu dengan kondisi alam yang memungkinkan.

Picasso pernah mengatakan, "Setiap batu cadas mengandung patung yang indah." Tetapi

sebuah batu cadas tidak dengan sendirinya dapat menjadi patung yang indah. Kalau patung

itu tidak bertemu dengan pemahat yang hebat, bisa Jadi ia akan tetap menjadi batu cadas,

bahkan semakin hari semakin menjadi kusam.

Ini berarti kita harus mempertemukan batu-batu eadas

dengan pemahat-pemahat yang hebat.

Pemahat itu penting, tetapi sebelum menghasilkan karya yang hebat, batu-batu itu

sendiri harus dikode ulang, diperiksa unsur-unsurnya, dicek perekat-perekatnya, dan tentu

saja diperkuat struktur serta insentifnya.

SEPERTI NAMANYA, RE-CODE BERARTI MENYUSUN KEMBALI

KODE-KODE SANDI INFORMASI YANG

BERADA PADA MOLEKUL-MOLEKUL PEMBENTUK

SEBUAH ORGANISASI.

'Kita tidak hanya

cukup memahami

dunia, melainkan

juga harus

mengubahnya.

Tetapi bisakah

kita mengubah-

nya, bila kita tak

cukupmemahami-

nyaV

- Goenawan

Mohammad -

'Salah satu

bentuk respons

masyarakat kita

terhadap peru-

bahan adalah

munculnya mili-

tansi kesadaran

kelas primitif

dalam bentuk

kepercayaan-

kepercayaan,

jimat, kesaktian,

ramalan-ramal-

an, kepanikan-

kepanikan,

desas-desus,

kecemburuan,

dan hal-hal yang

tidak rasional

lainnya.'

- Onghokham -

Berpikirlah terbuka,

maka cahaya perubahan

akan datang. 2 Seleksi Alam ELUM lama ini saya sempat mengunjungi Mesir. Sebagai

salah satu negara Arab, Mesir tentu memiliki daya tarik

sendiri. Selain dialiri oleh Sungai Nil yang mengingatkan kita

tentang kisah ditemukannya bayi mungil oleh putri Firaun

yang kelak dikenal sebagai nabi (Musa), Mesir juga dikenal dengan

piramid dan patung-patung zaman sebelum masehi yang amat

bersejarah.

B

Menyimpan catatan

sejarah tentang

umat manusia.

Ada dua hal yang

diwariskan Firaun

melalui Piramid: Jalan

untuk mengenal sang

pencipta dan wujud

fisik beserta catatan

sejarahnya di masa lalu.

▼

Tidak dapat saya

bayangkan betapa

canggihnya raja-raja

Firaun membawa batu-

batu itu ke suatu daerah

yang cukup jauh yang

menghadap ke arah

matahari terbenam.

Di tengah-tengah padang pasir yang luas, dari kejauhan saya menyaksikan be-

berapa buah piramid yang menjulang tinggi ke angkasa. Semakin dekat semakin

tampak besar.

Piramid-piramid itu ternyata dibentuk melalui susunan

ribuan batu yang konon didatangkan dari selatan Mesir

dengan menggunakan kapal-kapal kecil yang dihanyut-

kan di sungai Nil.

Dahulu kala, tentara Prancis dan tentara-tentara dari Eropa berdatangan ke

Mesir, mencoba membuka misteri Piramid. Mereka semua menduga di dalam ku-

bah piramid tersimpan harta karun. Maka mereka pun mencari berbagai jalan

untuk menemukan pintu masuk. Tentu saja upaya itu tidak mudah.

Mereka mencoba mempelajari kode-kode yang tertera di

berbagai dinding, dan mencari tahu rahasia dibalik

misteri piramid itu sampai akhirnya ditemukanlah jalan

masuk ke bagian tengah.

Dan suatu ketika mereka menemukan sebuah patung besar yang dilapisi emas.

Semua menduga itulah inti (core) dari piramid. Namun ternyata patung emas

itu bukan cuma satu. Di samping patung emas berbentuk manusia juga ditemu-kan

patung-patung lainnya, seperti anjing, kuda, serta kursi-kursi kerajaan, pi-ring-

piring emas, dan sebagainya. Dan yang lebih mengejutkan lagi, ternyata patung-

patung emas tadi hanyalah "cover" dari balutan tubuh manusia yang sudah

diawetkan dan kelak dikenal dengan istilah mumi.

Itulah balutan tubuh raja-raja dinasti Firaun yang

percaya bahwa kehidupan tidak akan berakhir dengan

kematian.

Mereka percaya suatu ketika mereka akan hidup kembali. Maka selama masa

peristirahatan, mereka juga membawa berbagai perlengkapan, mulai dari rempah-

rempah, tempat tidur, kursi emas, anjing kesayangan (yang juga dimumi), serta

perahu yang biasa mereka pakai di sungai. Tetapi marilah kita tengok apa yang ditemukan di tengah-tengah piramid itu.

Anjing yang berwujud mumi, yang masih bisa saya kenali dengan jelas, yang hidup

dua abad sebelum Maschi, ternyata sekilas masih serupa dengan wujud anjing yang

biasa kita lihat di atas muka bumi ini dua abad setelah Masehi. Saya pun segera

berpaling ke Charles Darwin. "Lantas bagaimana dengan teori evolusi?", tanya

saya pada orang-orang di sekitar. Mereka hanya bisa menggelengkan kepala. Kita

semua tentu berpikir, empat abad cukup signifikan bagi makhluk hidup untuk

berubah. Nyatanya, kita semua tetap sama.

Tapi benarkah demikian cara berpikir teori evolusi dalam alam?

Tentu saja proses evolusi yang dilihat Darwin adalah evolusi yang telah ber-

langsung bukan saja ribuan tahun, melainkan jutaan. Dalam kesinambungan

waktu yang panjang itulah sebuah proses perubahan yang dahsyat tidak dapat