AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz



Yüklə 4,43 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə41/50
tarix13.01.2020
ölçüsü4,43 Mb.
#30137
1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   50
4 biznes


XXVI FƏSİL. İDARƏETMƏ STİLİNİN  

SEÇİLMƏSİ 

 

26.1. Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri 

 

Müasir  dövrdə  istənilən  işgüzar  təşkilatın  və  şirkətin  maliyyə-təsər-



rüfat fəaliyyətində əldə etdiyi nailiyyətlər əsasən onun heyətinin əməyindən 

ə

həmiyyətli dərəcədə asılıdır. Buna heyətin idarə edilməsi sahəsində müasir 



biliklərin sürətli inkişafı zəmin yaratmışdır.  

Heyətin,  o  cümlədən  muzdlu  işçilərin  və  iş  verənlərin  idarə  edilmə-

sinin  mahiyyəti  idarəetmənin  subyekti  və  obyektinin  təşkilati-iqtisadi,  so-

sial-psixoloji  və  hüquqi  münasibətlərinin  təyin  edilməsindən  ibarətdir.  Bu 

münasibətlərin  əsasında  işçilərdən  maksimum  dərəcədə  istifadə  edilməsi 

məqsədilə onların maraq, davranış və fəaliyyətlərinə təsir göstərən prinsip-

lər, metodlar və formalar durur.  

Aydındır ki, bu gün rəhbər peşəsindən çətin peşə yoxdur. Bəli, rəhbər 

peşəsi  kompleks  peşələrdəndir,  çünki  o,  insandan  çox  şey  bilmək  və  müx-

təlif biliklərə sahib olmağı tələb edir. Rəhbər, marketinq sirlərindən tutmuş 

maliyyə  elminin  hiyləgərliklərinə,  müasir  istehsal  fəaliyyətinin  təşkili 

metodlarından  tutmuş  insan  psixologiyasının  dərinliklərinə  qədər  hər  şey 

haqqında az da olsa nə isə bilməlidir.  

Rəhbər  olmaq  üçün  tabelikdə  olanlara  sahib  olmaq  lazımdır.  Ancaq 

məhz  rəhbərin  tabelikdə  olanlarla  qarşılıqlı  münasibətləri  ilə  bağlı  olan 

rəhbər  fəaliyyəti  rəhbərin  işinin  ümumən  uğurluluğu  nöqteyi-nəzərindən 

ə

sas  yeri  tutur.  Rəis  nə  qədər  istedadlı  və  əməksevər  olsa  da,  əgər  onun 



səyləri tabelikdə olanlar  tərəfindən dəstəklənmirsə, ümumən bölmənin fəa-

liyyətinin nəticəsi çox çətin ki, uğurlu olsun. Kollektivin işi məhz məsələnin 

həllinin  uğurluluğundan,  tabelikdə  olanın  simasında  insan  şəxsiyyətini 

görməkdən asılıdır.  

Qeyd  edək  ki,  sonrakı  münasibətlərin  normal  inkişafı  üçün  başqa  bir 

insan  şəxsiyyətini  təkcə  adekvat  olaraq  qavramaq  və  qiymətləndirmək 

kifayət etmir. Tabelikdə olanlarla düzgün ünsiyyət tərzini tapan şəxs nüfuz 

ə

ldə edir və onu möhkəmləndirir.  



Rəhbərlik    üsulu    rəhbərin    tabelikdə    olanlara    təsir    göstərmək    və  

təşkilatın  qarşısındakı  məqsədə  çatmaqda  onları  həvəsləndirmək  məqsədilə 

onlara  münasibətdə  dayanıqlı  davranış  manerasıdır.  Səlahiyyətlərin  bölüş-

dürülməsi dərəcəsi, istifadə olunan hakimiyyət tipləri, insan münasibətlərinə 

və vəzifələrin yerinə yetirilməsinə qayğı rəhbərlik üsulunu əks etdirir.  

Rəhbər  şəxsiyyətinin  xarakteristikasını  üç  qrupa  ayırmaq  olar: 

bioqrafik, qabiliyyət və şəxsi xüsusiyyətlər.  

 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

381 


Bioqrafik xarakteristika 

1.  Rəhbərin  yaşı.  Yüksək  ranqdan  olan  idarəetmə  işçiləri  üçün  yaş 

həddi problemi, habelə bu və ya digər peşəkar fəaliyyətdə menecerlərin yaş 

məsələləri  kifayət  qədər  uzun  müddətdir  ki,  mövcuddurlar.  T.Kono  tərə-

findən  toplanmış  materialların  təhlilini  apararaq  belə  bir  nəticə  çıxarmaq 

olar  ki,  iri  yapon  kompaniyaları  prezidentlərinin  orta  yaşı  63,5-dir,  onların 

amerikan  kolleqaları  isə  bir  qədər  cavandır  (59  il).  Məşhur  amerikan 

meneceri Li Yakoka belə hesab edir: “Fiziki vəziyyətindən asılı olmayaraq 

yaşı  65-ə  çatmış  insanı  işdən  kənarlaşdırmaq  mənasızdır.  Biz  öz  böyük 

menecerlərimizə  arxalanmalıyıq.  Onlar  təcrübəyə  malikdirlər  Onlar  müd-

rikliyə  sahibdirlər”.  Başqa  sözlə,  yaş  çox  halda  təcrübədir,  insanın,  o 

cümlədən rəhbərin təkcə təbii yox, həm də sosial xarakteristikasıdır. 

Ancaq  elə  düşünmək  olmaz  ki,  yalnız  ahıl  yaş  (yəni,  təcrübə)  onun 

sahibinə  yuxarı  mövqe  tutmaq  hüququ  verir.  Tarix  göstərir  ki,  ən  iri  kom-

paniyaların  təməlini  çox  gənc  insanlar  qoymuşlar.  Bütün  dünyada  məşhur 

olan “Sony Corporation” kompaniyasının banisi və uzun illər rəhbəri olmuş 

A.Moritonun təsisat günü cəmi 25 yaşı vardı. Və belə nümunələr çoxdur.  

Beləliklə,  rəhbərin  yaşı  effektiv  idarə  etmək  üçün  nə  üstünlük,  nə  də 

maneə  ola  bilməz.  Yaş  və  effektiv  rəhbərlik  arasındakı  asılılıq  qeyri-

müəyyən olaraq qalmaqdadır.  

2.  Rəhbərin  cinsi.  Bu  xarakteristika  son  dövrlər,  rəhbər  rolunda  çıxış 

edən kişi və qadın cinsindən olan insanların davranışları arasındakı fərqləri 

izah  etməyə  çalışan  tədqiqatçıların  diqqətini  daha  çox  özünə  çəkir.  Qadın 

davranışı modelinə xüsusi maraq və müxtəlif nəşriyyatlarda çoxsaylı nəşrlər 

həsr olunmuşdur. Bu, onunla izah olunur ki, müasir cəmiyyət həyatında elə 

bir sahə tapmaq çətindir ki, orada qadınlar əgər baş rol deyilsə, mühüm rol 

oynamasın.  Qadınlar  prezident,  baş  nazir,  iri  siyasi  partiyanın  rəhbəri, 

diplomat, biznesmen və müdafiə naziri vəzifələrini tuturlar.  

Qeyd  etmək  lazımdır  ki,  insanlardan  danışıq  fəallığı  tələb  edən  ayrı-

ayrı  fəaliyyət  növlərində  qadınlar  kişilərin  yanında  özlərini  cəsarətsiz 

(ürəksiz)  göstərirlər.  Buna  görə  də  qadınlar  nadir  hallarda  lider  olur  və  bu 

rolda  çıxış  etmək  üçün  kişilərdən  daha  az  meyillilik  təzahür  etdirirlər.  Bu, 

onunla  izah  olunur  ki,  kişilər  qrup  məsələlərinin  həllində  daha  böyük  sə-

riştəyə malikdirlər və qrupda üstünlüyə sahib olmağa çalışırlar. Kişi rolunun 

ifaçısından elə buna müvafiq də davranış tələb olunur. Qadınlara isə tabelik-

də olanların rəhbər kimi münasibət göstərmələri üçün onlar öz qabiliyyətləri 

və işgüzar keyfiyyətlərini sübut etməlidirlər.  

Tədqiqatçılar kişi və qadın menecerlər arasında daha bir mühüm fərqi 

də  müəyyən  etmişdirlər.  Qadınlar  rəhbərliyin  demokratikliyində,  nəticə 

etibarilə də insan münasibətlərinə oriyentasiya dərəcəsində kişiləri üstələyir. 

Lakin  onlardan  hansının  rəhbər  vəzifəsində  daha  effektiv  olduğunu  inamla 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

382 


iddia  etmək  hələ  ki,  olmaz.  Rəhbər  vəzifəsində  olan  qadınların  faizi  güclü 

cinsin nümayəndələrinə nisbətən çox azdır.  

3. Sosial-iqtisadi status və təhsil. Bu xarakteristikalar rəhbər üçün çox 

mühümdür.  Effektiv  rəhbər  idarəetmə  və  biznes  sahəsində  rəngarəng 

biliklərə, kompaniyanın fəaliyyəti ilə bağlı olan xüsusi elmlərə, xarici dillərə 

malik olmalıdır. Hazırkı dövrdə rəhbərlər təkcə xüsusi biliklərə yox, iqtisadi 

və hüquqi biliklərə də sahib olmağa çalışırlar. Bizim ölkəmizdə rəhbərlərin 

xarici dil biliklərinin olması zəruriliyi  yüksəlmişdir. Buna, bir çox müəssi-

sələrin  analoji  xarici  müəssisələrlə  əməkdaşlığı  yol  açmışdır.  Rəhbər,  təş-

kilatın siması kimi, heç olmazsa, bir, hamıya məlum olan ingilis dilini mü-

kəmməl şəkildə bilməlidir. Rəhbərlərin idarəetmənin psixoloji məsələlərinə 

qarşı marağı da  yüksəlmişdir. Onlardan bir çoxu nüfuzlu qərb biznes mək-

təblərində kurs və staj keçirlər.  

Rəhbər işçinin zəruri keyfiyyətlərindən biri onun qabiliyyətidir. Bütün 

qabiliyyətləri  ümumi  (buraya  intellekt  aid  edilir)  və  xüsusi  qabiliyyətlərə 

(biliklər,  bacarıqlar  və  s.)  bölmək  olar.  Rəhbərliyin  effektivliyinə  ümumi 

qabiliyyətlər,  yəni  intellekt  daha  böyük  təsir  göstərir.  Hələ  1960-cı  illərdə 

amerikan  psixoloqu  E.Qizeli  menecerlər  qrupunu  tədqiq  edərək  belə  bir 

nəticəyə  gəlmişdi  ki,  intellekt  və  rəhbərliyin  effektivliyi  arasındakı  nisbət 

ə

yrixətli  xarakter  daşıyır.  Bu,  o  deməkdir  ki,  ən  effektiv  rəhbərlər  nə  çox 



yuxarı, nə də çox aşağı, yəni orta səviyyəli intellektə malikdirlər. Lakin bü-

tün  bu  məlumatlar  intellektual  potensial  üçün  hər  hansı  standart  deyildir. 

Hər  hansı  konkret  effektiv  rəhbər  aparılmış  intellekt  testinə  görə  kifayət 

qədər aşağı nəticələr verə bilər.  

F.Fidler  və  A.Leyster  tərəfindən  aparılan  sonrakı  tədqiqatlar  göstərdi 

ki, intellekt və işin effektivliyi arasındakı qarşılıqlı əlaqəyə başqa amillər də 

təsir  göstərir.  Onlara  aiddir:  rəhbərin  motivasiyası  və  təcrübəsi,  habelə 

yuxarı rəhbərlik və tabelikdə olanlarla münasibətləri. Rəhbərin kifayət qədər 

motivasiyası  və  təcrübəsinin  olmaması,  tabelikdə  olanlar  tərəfindən  onun 

zəif  dəstəklənməsi  və  yuxarı  rəhbərliklə  gərgin  münasibətlər  nəticə  etibarı 

ilə rəhbərin intellektinin onun fəaliyyət effektivliyinə təsirini zəiflədir.  

Şə

xsiyyətin  spesifik  (xüsusi)  xüsusiyyətlərinə  xüsusi  bacarıqları, 



bilikləri, səriştəliliyi və informasiyalılığı aid etmək olar. Bu qabiliyyətlərin 

idarəetmə fəaliyyətinin uğurla həyata keçirilməsi üçün nə qədər mühüm ol-

duğunu  sübut  etməyə  və  konkret  şəxsiyyətlərin  timsalında  nümunələr 

gətirməyə ehtiyac yoxdur.  

Rəhbərin  zəruri  keyfiyyətlərindən  biri  onun  şəxsi  xüsusiyyətləridir. 

Müxtəlif  tədqiqatlarda  ən  tez-tez  xatırladılan  şəxsi  xüsusiyyətlərə  aşağı-

dakıları aid etmək olar: dominantlıq, özünə inam, emosional tarazlıq, stressə 

dayanıqlılıq,  yaradıcılıq,  nailiyyətə  can  atma,  təşəbbüskarlıq,  məsuliyyət-

lilik, tapşırığın yerinə yetirilməsində etibarlılıq, müstəqillik və ünsiyyətçilik.  

Bu xarakteristikaların hər birini ayrılıqda nəzərdən keçirək. 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

383 


1. Dominantlıq və ya insanlara təsir göstərmək qabiliyyəti. Rəhbər bu 

xarakteristikaya  malik  olmalıdır,  çünki  insanlara  təsir  göstərmədən  onları 

necə  effektiv  şəkildə  idarə  etməyi  təsəvvür  etmək  çətindir.  İnsanlara  təsir 

təkcə  vəzifə  səlahiyyətlərinə  yox,  rəhbərin  tabelikdə  olanlarla  ünsiyyətinin 

psixoloji-pedaqoji  xüsusiyyətlərinə    də    əsaslanmalıdır.  Təsirin    əsasında  

rəhbərin  tabelikdə  olanlara ədalətli yanaşması durmalıdır.  

2.  Özünə  inam.  Bu  xarakteristikanın  təsiri  bilavasitə,  rəhbərin  özünə 

inamlı olduqda dinclik, dəstək, müdafiə, etibarlılıq, gələcək günə inam hiss 

edən  əməkdaşlarda  təzahür  edir.  Beləliklə,  müəyyən  psixoloji  tapşırığın 

yerinə  yetirilməsi  üzrə  motivasiyanı  təmin  edir  və  yüksəldir.  Özünə  inamı 

olmayan rəhbər həm tabelikdə olan, həm də eyni və ya daha yuxarı ranqlar-

dan olan rəhbərlərdə özünə qarşı etibar və inam yarada bilməz.  

3. Emosional tarazlıq və stressə dayanıqlılıq. Emosional tarazlıq rəh-

bərin  bütün  emosional  təzahürlərin  nəzarətdə  saxlanmasında  ifadə  olunur. 

Menecer  və  tabelikdə  olanlarla  münasibət  düzgün,  işgüzar  olmalı,  şəxsi 

simpatiya və əhval-ruhiyyədən asılı olmamalıdır. Rəhbərdə neqativ emosiya 

qığılcımı tabelikdə olanların inamlılığını azalda bilər, bunun nəticəsi onların 

işgüzar  fəallığının  azalması  olacaqdır.  İşçilər  iş  problemləri  ilə  yox,  öz 

hissləri  ilə  mübarizə  aparmalı  olacaqlar.  Emosional  qeyri-tarazlılıq  işgüzar 

partnyorların gözündə rəhbərin imicini korlaya bilər. Lakin mənfi emosional 

reaksiyaların  daimi  olaraq  boğulması  və  onların  qarşısının  alınması  şəx-

siyyət üçün xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər: nevroz və bunun əsasında 

inkişaf  edən,  hipertoniya  və  ya  mədə  xorası  kimi  psixosematik  xəstəliklər. 

Buna  görə də rəhbər emosional boşalma vasitələrinə xüsusi diqqət ayırma-

lıdır (fiziki hərəkətlər, dostlar və  yaxın insanlarla ünsiyyət, bütün mümkün 

hobbilərə müraciət etmək).  

4. Yaradıcılıq (kreativlik) və ya məsələləri yaradıcı şəkildə həll etmə

qabiliyyəti

.  Effektiv  rəhbərliyin  təminatçısı  rəhbərin  öz  tabeliyində 

olanlarının  fəaliyyətlərindəki  yeniliyi  və  yaradıcılığı  görmək  qabiliyyətinin 

olması, habelə onların təşəbbüskarlıqlarının dəstəkləməsidir.  

5.  Məqsədə  nail  olmağa  can  atma  və  təşəbbüskarlıq  müasir  rəhbərin 

ə

n mühüm xüsusiyyətləridir

. Şəxsiyyətin riskə meyilliliyi bu xüsusiyyətlərlə 

sıx əlaqədədir. Rəhbər işin yarısında dayanmamalı, risk etməyə qadir olmalı 

və  öz  riskini  hesablamaq  qabiliyyətinə  malik  olmalıdır.  Yaxşı  rəhbər  biz-

neslə  pul  (pul  onun  üçün  uğur  göstəricisi,  zənginləşmə  vasitəsidir)  qazan-

maqdan  çox,  sonsuz  sayda  rəngarəng  problemlərin  həlli  üçün  bütün  əqli 

qabiliyyətlərini  mərkəzləşdirməyin  daimi  olaraq  zəruri  olması  üzündən 

məşğul  olur.  Yaxşı  rəhbər  üçün  biznes  zəruri  stimul  və  həyati  əhəmiyyət 

kəsb edən adrenalin dərəcəsidir.  



6.  Məsuliyyətlilik  və  tapşırıqların  icrasında  etibarlılıq

.  Biz  bu  insan 

keyfiyyətlərinin  qıtlığını  gündəlik  həyatda  daima  hiss  edirik.  Rəhbər  elə 

situasiyalara  üstünlük  verməlidir  ki,  orada  qəbul  olunmuş  qərarlara  görə 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

384 


fərdi məsuliyyət daşımaq lazım gəlir. Rəhbər məsuliyyətli və etibarlı insan 

olmalıdır, çünki o, öz tabeliyində olanlar üçün nümunə və ideal şəxsiyyətin 

mücəssəməsidir.  

7.  Müstəqillik

.  Bu  xarakteristika,  sözsüz  ki,  rəhbər  üçün  təşkilatın 

həyatının müxtəlif sferalarında fəaliyyətin uğurluluğunu təmin edən mühüm 

şə

xsi  xüsusiyyətdir.  Rəhbər  onu  əhatə  edən  insanlardan  hansı  tövsiyələri 



qəbul  etməsindən  asılı  olmayaraq,  son  qərarı  hər  zaman  özü  qəbul  edir. 

Rəhbər özünü nə qədər sərbəst aparırsa, onun müstəqilliyi də bir o qədər çox 

təzahür  edir.  Lakin  bu,  kolleqa  və  ya  tabelikdə  olanların  məsləhətlərinə 

qulaq  asılmasının  zəruriliyini  istisna  etmir.  Əsası  odur  ki,  rəhbər  ortaya 

çıxmış  problemlə  bağlı  öz  nöqteyi-nəzərinə,  öz  peşəkar  və  insani  simasına 

sahib olsun, habelə bu xüsusiyyətləri tabeliyində olanlarda da dəstəkləsin.  



8.  Ünsiyyətcillik

.  Elmi-tədqiqatların  nəticələrinə  görə,  rəhbər  öz  iş 

vaxtının dörddə üçünü ünsiyyətə sərf edir. Buna görə də rəhbərin kommuni-

kasiya qabiliyyətləri kifayət qədər  yuxarı olmalıdır. Rəhbər bir çox işgüzar 

ə

laqələri ünsiyyətdən başlayır. 



 

26.2. Rəhbərlik  stili  haqqında anlayış 

 

İ



qtisadi ədəbiyyatda “rəhbərlik stilinin” öz aralarında əsas xüsusiyyət-

lərinə görə oxşar olan çoxlu sayda tərifi mövcuddur. Onu rəhbər tərəfindən 

istifadə edilən və tabelikdə olan insanlara və onlarla ünsiyyətə təsir göstərən 

sistematik  qərar  qəbulu  metodları  kompleksi  kimi  nəzərdən  keçirmək 

lazımdır. Rəhbərlik stilinin mahiyyətini açmaq üçün, hər şeydən əvvəl, onun 

funksiyaları  və  strukturu  haqqında  məsələni  nəzərdən  keçirmək  lazımdır. 

Rəhbərlik  stilinin  ümumi  funksiyası  rəhbərin  fəaliyyətinin  onun  mövcud 

olduğu şəraitin spesifikasına adaptasiya edilməsindən ibarətdir. Bu funksiya 

iki  xüsusi  funksiyanın  vahid  halda  birləşməsi  kimi  nəzərdən  keçirilir  – 

fəaliyyətin xüsusiyyətlərə adaptasiyası: 

- obyektiv, xarici şərait; 

- fəaliyyət subyektinin özü. 

Rəhbərlik stili rəhbərin tabelikdə olanlarla münasibətində təzahür edən 

dayanıqlı cəhətlərin (xüsusiyyətləri) kompleksidir. Başqa sözlə, rəhbərin öz 

tabeliyində olanları idarəetmə üsuludur, hansı ki, onun davranışının konkret 

situasiyalardan asılı olmayan nümunəsi ifadə olunur.  

Rəhbərlik  üsulu  rəhbərin  müxtəlif  situasiyalarda  daim  təzahür  edən 

dayanıqlı  davranışını  xarakterizə  edir.  Optimal  rəhbərlik  üsulunun  axtarıl-

ması və istifadə edilməsi nailiyyətlərin və işçilərin məmnunluğunun artırıl-

masına istiqamətlənir.  

Rəhbərlik üsulu konsepsiyası keçən əsrin ortalarından intensiv şəkildə 

inkişaf  etməyə  başlamışdır.  Rəhbərlik  üsulunu  iki  üsulla  müəyyən  etmək 

olar: 


Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

385 


-  müdirin  öz  tabeliyində  olanlara  qarşı  istifadə  etdiyi  fərdi  rəhbərlik 

tərzi qabiliyyətlərinin aydınlaşdırılması yolu ilə; 

- rəhbərin davranışına qarşı, əməkdaşların inteqrasiyasına və təşkilatın 

məqsədlərinə nail olunmasına və onlardan istifadə edilməsinə istiqamətlən-

miş  tipik  tələblər  kompleksinin  nəzəri  cəhətdən  işlənib  hazırlanmasının 

köməyilə.  

Bu  və  ya  digər  konkret  idarəetmə  səviyyəsində  rəhbərlik  stilini  for-

malaşdıran obyektiv, xarici şəraitlərə aşağıdakıları aid etmək olar: 

- kollektivin xarakteri (istehsal, elmi-tədqiqat); 

-  qarşıda  duran  vəzifələrin  spesifikliyi  (növbəti,  adət  edilmiş  və  ya 

təcili, adət edilməmiş); 

- bu vəzifələrin yerinə yetirilmə şəraiti (əlverişli, qeyri-əlverişli və ya 

ekstremal); 

- fəaliyyət üsul və vasitələri (fərdi, cüt-cüt və ya qrupşəkilli). 

Göstərilənlərlə  yanaşı  kollektivin  inkişaf  səviyyəsi  kimi  amil  də  xü-

susilə fərqlənir. Bu və ya digər rəhbərin fərqi psixoloji xüsusiyyətləri onun 

idarəetmə  fəaliyyətinə  özünəməxsusluq  gətirir.  Xarici  təsirlərin  müvafiq 

şə

kildə  transformasiyası  əsasında  hər  bir  rəhbər  özünə  xas  olan  fərdi  rəh-



bərlik tərzini təzahür etdirir.  

Rəhbərlik  tərzinin  dəyişməsi  və  bu  anlayışın  meydana  çıxması  hər 

ş

eydən əvvəl görkəmli alman psixoloqu K.Levinin adı ilə bağlıdır. Verilən-



lərin  təhlili  və  dərk  olunması  nəticəsində  o,  üç  “klassik”  rəhbərlik  stilini 

fərqləndirdi: 

1. Avtoritar; 

2. Demokratik; 

3. Neytral (və ya anarxiya tipli).  

K.Levin tərzlərin adlarını həmin əsrin siyasi hadisələri ilə bağlı şəkildə 

seçmişdi,  öz  psixoloji  mahiyyətləri  baxımından  isə  onlar  sadəcə  olaraq 

sosial  qrupda  qərar  qəbulu  xarakterini  əks  etdirirdilər.  Daha  sonra  termi-

noloji dəyişikliklər etməyə cəhd göstərdilər və elə həmin rəhbərlik stili indi 

tez-tez aşağıdakı kimi də adlandırılır: 

1. direktiv; 

2. kollegial; 

3. səhlənkar.  

Q.M.Andreeva  özündə  hər  bir  rəhbərlik  üsulunu,  o  cümlədən  onun 

tərkibi və formal-texnoloji tərəfini əks etdirən sxem işləyib hazırlamışdır. 

Birincisi, rəhbərin fəaliyyətinin forma və tərkibinin öz aralarında üst-

üstə  düşməməsi  halları  tez-tez  baş  verir.  Belə  ki,  avtoritar  rəhbər  öz  ma-

hiyyəti  etibarilə  özünü  kifayət  qədər  demokratik  aparır.  Buna,  mükəmməl 

ünsiyyət  texnikasının  işlənməsi  hesabına,  misal  üçün,  insanlara  zahirən 

rəğbət bəsləmək, onların ideyalarına mülayimliklə yüksək maraq göstərmək 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

386 


vasitəsilə  nail  olunur.  Əgər  bütün  bunların  arxasında  praqmatik  məqsədlər 

gizlənməsəydi onları alqışlamağa dəyərdi.  

Belə  rəhbər  sizi  məmnuniyyətlə  dinləyəcək,  müzakirə  olunan  məsə-

lələr  üzrə  təkliflər  vermənizi  xahiş  edəcək,  müzakirələrdə  fəal  iştirakınıza 

görə  sizə  təşəkkür  edəcək,  lakin  qəbul  etmək  üçün  onun  öz  əməkdaşlarını 

belə  maraqla  dəvət  etdiyi  qərar  isə  həqiqətdə  artıq  çoxdandır  ki,  onun  özü 

tərəfindən  qəbul  olunmuşdur.  Ancaq  siz  bu  haqda  çox  gec  xəbər  tutacaq-

sınız.  


Rəhbərlik stillərinin xarakteristikaları 

 

Avtoritar (direktiv) tərz 

Formal tərəf 

Tərkibi tərəf 

Qısa işgüzar göstərişlər 

Mərhəmətsiz, hədəli qadağalar 

Dəqiq dil, soyuq ton 

Təriflər və məzəmmətlər subyektivdir 

Emosiyalar hesaba alınmırlar 

Nümunələr göstərmək sistemə daxil deyil 

Rəhbərin mövqeyi qrupdan kənardadır 

Qrupdakı işlər (bütün həcmi) rəhbər 

tərəfindən əvvəlcədən  planlaşdırılır  

Yalnız birbaşa məqsədlər müəyyən 

olunur, daha uzaqlar məlum deyil 

Rəhbərin səsi həlledicidir 

Demokratik (kollegial) tərz 

Təkliflər formasında təlimatlar 

Quru nitq yox, yaradıcı ton 

Təriflər  və  məzəmmətlər  məsləhətlərlə 

birlikdədir 

Göstərişlər müzakirələrlə birlikdədir 

Rəhbərin mövqeyi qrupun daxilindədir 

Tədbirlər 

ə

vvəlcədən 



planlaşdırılır, 

qrupda isə təkliflərin reallaşdırılması üzrə 

hər kəs cavabdehdir 

İş

in bütün bölmələri təkcə təklif olunmur, 



həm də müzakirə edilir 

Neytral (səhlənkar) tərz 

Ton konvendisialdır 

Təriflər və məzəmmətlər yoxdur 

Heç bir əməkdaşlıq yoxdur 

Rəhbərin  mövqeyi  hiss  olunmadan 

qrupdan kənardadır 

Qrupdakı işlər öz başına gedir 

Rəhbər göstərişlər vermir 

İş

in  bölmələri  ayrı-ayrı  maraqlardan 



ibarətdir  və  altqrupların  liderlərinə 

məxsusdur 



 

Sxem 26.1. Rəhbərlik stilləri və onların xarakteristikası 

 

Bununla  belə,  əks  variantın  ehtimalı  da  kifayət  qədər  yüksəkdir:  öz 



tərkibi daxilinə görə demokratik rəhbər zahirən xalis avtokrat kimi görünür. 

O,  kifayət  qədər  tərbiyəli  və  müvafiq  maneralara  sahib  deyil,  kolleqalarla 

ünsiyyətdə  ara-sıra  kobuddur.  Lakin  onun  etiqad  etdiyi  rəhbərlik  tərzinin 

mahiyyətinə nüfuz etmək üçün tabelikdə olanlara müəyyən zaman lazımdır.  

İ

kincisi, mühüm bir an elə bir şəraitlə bağlıdır ki, bu zaman hər hansı 



konkret  təşkilati  həyat  epizodunda  bu  və  ya  digər  rəhbərlik  stili  xalis 

formada  öz  əksini  tapmaya  bilər.  O,  rəhbər  tərəfindən  qaçılmaz  olaraq 



Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

387 


nəzərə  almalı  olan  bir  sıra  sosial-psixoloji  amillərlə  (cari  situasiyanın 

spesifikliyi,  həll  olunan  məsələlərin  özünəməxsusluğu,  kollektiv  üzvlərinin 

səriştəliliyi və mütəşəkkilliyi, onların şəxsi xüsusiyyətləri və s.) şərtlənir.  

Fərqləndirilmiş  rəhbərlik  üsulunun  ümumi  əsası  kimi  effektiv  idarə-

etmə  qərarlarının  qəbulu  və  rəhbərin  öz  tabeçiliyində  olanlara  münasibəti 

çıxış edir.  

 


Yüklə 4,43 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   50




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin