Xalqaro Innavatsion Universitet Mustaqil ish Mavzu: Kichik biznes taktikasi va strategiyasi Guruh : Bajardi : Qabul qildi: Kichik biznes taktikasi va strategiyasi Reja

3. Strategik boshqaruv modellari.
Strategik boshqaruv modeli qanday bo‘lishi lozimligi yuzasidan bir qancha takliflar mavjud. Fred R. Devid, John L. Tompson modellari nisbatan ko‘proq tanilgan. Strategik boshqarishni modellashtirish borasidagi farqlarga qaramay, ular o‘rtasidagi umumiylik ko‘proq. Eng awalo aytish joizki, istalgan modelda strategik boshqaruvni uch bosqichdagi jarayoni ajratiladi • strategik rejalashtirish bosqichi (strategiyalar ishlab ehiqish, strategik tahlil va tanlov); • strategik tashkillashtirish bosqichi yoki tanlash strategiyaga mos ravishda tashkiliy tizimni sozlash (strategiyani tadbiq etish, amalga oshirish); 15 • strategik nazorat va tartibga solish bosqichi (strategiyani baholash, ishontirish va ijroni baholash). Strategik rejalashtirish bosqichida raqobatbardoshlik ustunliklari kapitalizatsiyasi va rivojlanishi, saqlab qolishi va erishishga olib keluvchi tashqi va ichki omillar izlanuvchanligi, strategik holat tahlili, uning missiyasini aniqlash orqali korporatsiya strategiyasi aniqlanadi. Strategik tashkillashtirish bosqichida barcha resurslami bir joyga keltirish va korxona ichidagi munosabatlari, barcha maqsad, vazifa va tanlangan strategiyaga mos ravishda ishchilar ma’sulligmi amalga oshiriladi. Ayni shu yerda kompaniyaga kerakli tashkiliy 16 o'zgartirishlar kiritiladi va uning tuzilmaviy boshqarmalari siyosati ishlab chiqiladi. Bizning fikrimizcha, Devid va Tompson taklif qilayotgan modellaming eng kamida ikkita kamchiligi mavjud: Birinchidan, ular strategik boshqaruv jarayonini kelib ehiqish nuqtasi, boshlanish nuqtasi borasida ma’lumot bermaydi. Shuni taxmin qilish mumkinki, bunday nuqta tashkilot missiyasi hisoblanadi. Unda, agar missiya belgilansa, u hech qanday tuzatishlar kiritishga muhtoj emas. Ikkinchidan, bunday modellar strategik boshqaruvni taktik va operativ boshqaruv bilan o‘zaro tashkiliy bog‘liqligini yashiradi. Shuning uchun uning tashkilotni boshqarish tizimidagi roli yashirinligicha qoladi. Strategik boshqaruv jarayonining boshlang‘ich punkti biznesg‘oyanining tug‘ilishi va tadbiq qilinishi deb bilish ma’qullanadi. Biznes-g‘oya bu har qanday tijorat va ishlab chiqarish faoliyatining «ruhi» hisoblanadi. «Ruhsiz» biznes boMishi mumkin emas. Biznes-g‘oya asosida tashkilotning maqsadlari yuzaga keladi, ya’ni pirovard natijada o‘z faoliyatidan erishmoqchi bolgan natija paydo bo'ladi. So‘ngra tashkilotning muddatdagi o‘z biznesining strategik bo‘shlig‘ini qayerdaligi va, shuningdek, maqsadining moslashuvidan kelib chiqib, uning strategiyasi aniqlanadi. Qabul qilingan strategiyalar asosida ma’lum vaqtdan so‘ng erishish lozim boigan maqsadlar tizimi ishlab chiqiladi. Bu maqsadlar tashkilotning maqsad moslashuvi bilan o‘zaro mos keladi. Qo‘yilgan maqsadlari asosida dasturlar, rejalar va, qolaversa, ishlab chiqarish jarayonini barcha tashkiliy tizimlari ishlab chiqiladi. Yuqorida qayd etilgan faoliyatlar jarayonida olinayotgan natijalar nazorat qilinadi va tekshiriladi va zarur bo'lganida tashkiliy ta’minot dastur va rejalariga o‘zgartirishlar kiritiladi. Agar kompaniya ko‘p tarmoqli korporatsiya bo‘lsa, bu bosqichda korxonaning quyi tabaqalarida turgan tashkilotlarning strategik rejalush tirish va tashkillashtirish jarayoni amalga oshiriladi«o‘zidagi buyum» emas, balki uning tashkilotda o‘z o‘miga ega bo‘lgan uch turini farqlaydi. Eng awalo, korxonani bir butunlik sifatida ko‘rsatuvchi strategiya mavjud. Bu korporativ strategiya deb ataladi. Odatda rnonoishlab chiqaruvchi, ya’ni faqat birgina faoliyat turini olib boruvchi korxonalar kam uchraydi. Bir korxona aslida unga daromad keltiruvchi yoki boshqa foyda keltiruvchi bir qancha faoliyat turlari bilan shug‘ullanadi, ya’ni biznes portfeliga ega bo‘ladi. Biznesning har bir turi uchun ma’lum biznes strategiyasi belgilanadi. Nihoyat, korxona marketing, ishlab chiqarishni tashkil etish, moliya, investitsiya va kadrlar borasida ma’lum strategiyaga ega bo'lishi kerak. Bular funksional strategiyalar deb nomlanadi. Korxona korporativ darajada, qoidaga ko‘ra, ma’lum hisobdagi maxsuslashgan biznes bo‘linmalarga ega bo‘lib, ko‘p tarmoqli, 18 ko‘p mahsulotli, ко‘р bozorli tashkilot sifatida namoyon bo'ladi. Alohida olingan bozorlarda korporatsiyalarning o‘zlari raqobatlashmay, ulaming mos biznes-bo‘linmalari raqobatlashadi. Shuning uchun korxona korporatsiya sifatida ko‘rilganda, uni aniq raqobatchilarini ko‘rsatish mumkin emas1. Ayni shu sababdan korporativ strategiyalar, ularni quyidagilarda namoyon bo‘ladigan global raqobatli afzalliklar yo‘nalishiga qarab farqlash mumkin: 1 — nisbatan past xarajatlarda; 2 ~ farqli sifatlarda. Nisbatan past sarf xarajatlar korxonaning bozordagi o‘rtacha xarajatlar darajasidan kamroq bo'ladi. Mahsulotni bozordagi o‘rtacha narxda sotib ham korxona katta daromad oladi. Raqobatbardoshlik ustunliklar nisbatlari bu holda kapital qo‘yilmalardan olingan daromad (ROI), aktivlardan olingan daromad (ROA) hisoblanadi. Farqli sifatga erishish — bu xaridorni antiqa va tovarning yangi sifati, alohida iste’mol ko‘rsatkichlari va sotuvdan keyingi xizmat bilan ta’minlashdan iboratdir. Farqli sifatlar korxonaga yuqori narxlarni belgilash imkonini beradi, bu esa yana katta daromad olish demakdir. Ba’zida bir vaqtning o£zida farqli sifat va kam xarajat kocrsatkichlari asosida raqobat ustunligiga erishish mumkin. Ammo bunga erishish juda mushkul, chunki tovarning yuqori iste’mol ko‘rsatkichini ta’minlashga moijallangan alohida sifat ko‘rsatkichi, odatda katta xarajatlar bilan bog' liq va tovarning qimmatlashuviga olib keladi. Lekin bunga ishlab chiqarishnmg yangi texnologiyalarini jalb qilish asosida erishilsa, u holda raqobat ustunligiga erishish mumkin. Ushbu holatda, korxonaning korporativ maqsadlariga qanday erishish va umuman bunga erishish mumkin bo‘lsa, birinchi va asosiy navbatda korxona qanday biznes bilan shug‘ullanishi va o‘z biznesining har biriga qanday rivojlanishi strategiyasiga bog‘liq.Biznes miqiyosda korxonaning biznes tarmog‘idagi raqobatli ustunlffiariga erishishish, saqlab qolish va kapitalizatsiyasini amalga oshirish uchun muayyan yondashuv aniqlanib, korporativ holat nuqtai nazaridan juda muhim ahamiyat kasb etadi. Yangi tuzilgan korxona uchun, boshlang‘ich kapitali oz bo‘lgan holda, biznesning shunday tarmog‘ini tanlash lozimki, investitsiya daromadliligi va investitsiya tavakkalchiligi maksimal darajada bolishi kerak. Bu biznesni tushunishga undaydi: doimiy minimal xarajatlar (aylanmadan qat’iy nazar), o‘zgamvchan xarajatlar minimal me’vori va daromadlar maksimal me’yori bilan bog‘liq. Biznesning ziyonsizlik nuqtasi. Bunday sharoitlarda biznesning ziyonsizlik nuqtasi mumkin bo‘lgan minimal hajm, ya’ni minimal aylanma bilan assotsiyalanadi. Bu talablarni to‘lov qobiliyatiga ega mijozlar bilan yuqori talab darajasidagi tovarlar savdosi qondira oladi. Strategik boshqaruv modelida strategiyalar tashkilotda o‘z o‘miga ega bo‘lgan uch turga farqlanadi: Korporativ strategiya — korxonani bir butunlik sifatida ko‘rsatuvchi strategiya (bir necha faoliyat turi bilan shug‘ullanuvchi korporatsiya). Biznes strategiya ~ biznesning har bir turi uchun belgilangan strategiya. Funksional strategiya — marketing ishlab chiqarishni tashkil etish, moliya, investitsiya va kadrlar borasida ma’lum strategiyalar. Funksional strategiyalar tashkilotning moliya, marketing, ishlab chiqarish, inson resurslarini boshqarish, ilmiy tadqiqot ishlari kabi funksional doiralarda faoliyatlar yo‘nalishini aniqlaydi. Ulaming vazifasi ~ maksimal samarali ravishda korporativ va biznes darajasidagi belgilangan vazifalami hal etishni ta’minlashdir. Ularning korporativ va biznes strategiyalardan asosiy farqi — uning korxona ichi yo‘nalishidir. Marketing strategiyasi, korxona 20 ichi menejmenti strategiyasi, moliyaviy strategiya, tashkiliy strategiya, ishlab chiqarish strategiyasi va boshqalar — bulaming barchasi korxonaning o‘ziga nisbatan markazga intilish faoliyatiga ega. korporativ, biznes va funksional strategiyalaming strategik fokus, strategik muhit, strategik resurslari va tanlov tanqidlari jihatlaridan asosiy xarakteristikasi farqini aks ettiradi. Biznes-doirasi. Amaliyotda strategik rejalashtirish masalalarini hal qilayotgan menejerlar strategik yechimlami isbotlash metodini tanlash muammosida, biznes doirasini belgilab olish masalasini ochiq qoldiradilar. Bu muaramo bir qarashda nisbatan dolzarb ko‘rinmasada, lekin aslida o‘ziga katta ahamiyat qaratishligini taqozo etadi. Eng ko‘p tarqalgan xato bu biznes doirasini ana’naviy tarmoq tushunchasi bilan aralashtirish hisoblanadi. Korxona o‘z biznesini mashinasozlik yoki kimyo sanoatida yoki neftni qayta ishlash va 21 shu kabi tarmoqlarda olib bormoqda deb hisoblash, strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan qo‘pol xato sanaladi. Korxona biznesi doirasini aniqlashda quyidagi ko‘rsatkichlarni nazarda tutmoq joizdir: Strategik avtonomlik. Bu ko‘rsatkich korxona biznesini boshqa turlaridan qat’iy nazar mazkur biznes turini rivojlanish strategiyasini aniqlash imkonini beradi. Birinchi alomati korxonaning mazkur biznesiga bog‘liq alohida missiyani shakllantirish imkoni hisoblanadi. Tashqi bozor. Mazkur biznes faoliyati natijasi korxonaga nisbatan tashqi ta’minot bozoriga ega bo‘lmog‘i lozim. Masalan, agar korxona miqyosida ishlab chiqarish jarayoni amalga oshirilsa, deylik eneigetik uskuna ta’miri bilan bog‘liq, lekin faqat korxonaning ichki ehtiyojlarini qondirish uchun, u holda bu faoliyat biznes doirasi sifatida qaralishi mumkin emas. Korxona bu faoliyatni tashqariga ham ko‘rsata boshlashi bilan bu faoliyat biznesga aylanadi. Iste’molchilar farqli doirasi. Bu ko‘rsatkich korxonaning biznes natijasi mo‘ljallangan mijozlarni uning boshqa faoliyat turi mijozlaridan farqlashni ko‘rsatadi. Masalan, korxonaning energetik asbob ta’mirlashidagi mijozlari soni, turi uning ishlab chiqarayotgan avtomobillari mijozlaridan farqlidir. Bundagi farqni to‘qri tushunish lozim. Bu mijoz ham texnik vositasi xizmatiga xaridor hamda avtomobil mijozi bo‘lishi mumkin emas deganini anglatmaydi. Raqobatchilar farqli doirasi. Bu ko‘rsatkich korxona faoliyatini amalga oshirishda to‘siq bolishi mumkin bo'lgan raqobatchilarini to‘liq aniqlab olish imkonini beradi. Korporativ darajada korxonaning raqobatchilarini ko‘rsatish mumkin emas, xavf-xatar atrof muhitdan kelib chiqadi. Raqobatchilarni baholash uchun M. Porter quyidagi axborotni yig‘ishrii taklif qiladi: raqobatchilaming maqsadini bilib olish uchun, ulaming oxirgi yilarda qilgan reklama e’lonlari va xatti-harakatlari va shu maqsadlargaerisha olmaganlarida, ularga bu hoi qanday ta’sir qilgani, ulaming mavjud strategiyalari va imkoniyatlari haqidagi axborotlarni yigish.1 Narxning alohida hogiiqligi. Faoliyat natijasining narxini belgilash ketma-ketligini nazorat qilish. Agar bunday bog‘liqlikda narx o‘zgarsa, bu mazkur faoliyat bilan bog‘liq deyish mumkin. Mahsulot о‘rini bosish. Agar korxonaning ishlab chiqarayotgan mahsuloti bozorda boshqa mahsulotning o‘mini bosa olsa, unda korxona faoliyati mazkur turdagi mahsulotni ishlab chiqarishga mansub. Bo‘linina yoki likvidiik ta’siri. Agar korxona mahsulotining sotuvi yoki likvidligi ishlab chiqarish samaradorligi yoki realizatsiyasi pasayishiga olib kelsa, unda korxona faoliyatining mustaqil biznes doirasi bo'lmaydi. Masalan, eneigetik uskuna ta’miri likvidligi avtomobil ishlab chiqarish sifatiga ta’sir qilsa, bunday faoliyatni mustaqil biznes doirasi deb bo‘lmaydi. Haqiqiy daromad. Biznesning har doim daromad keltiradigan turini korxonaning barcha faoliyatlari natijasida olingan daromadlari bilan aralashtirib bo'lmaydi. Yuqorida keltirilgan ko‘rsatkichlarning ba’zilari, ayrim hollarda bir birini takrorlashi va hatto qamrab olishi ham mumkin, lekin bu ko'rsatkichlar barchasi biznes doirasini aniqlashda muhim ahamiyatga ega. Yuqorida aytilganlarni natija qilib, strategik boshqarish ideologiyasi sifatida tizimli aks ettirish mumkin. Unga ko‘ra strategik boshqarishni uchta bosqichda arnalga oshirish mumkin. Birinchi bosqichda korxonaning missiya va maqsadlari aniqlab olinadi va tashqi muhit tahlili amalga oshiriladi. Ikkinchi bosqichda korxonaning strategiyasi ishlab chiqiladi va uning ichki muhit tahlili amalga oshiriladi. Uchinchi bosqichda korxonaning uzoq muddatli strategik m aqsadlari aniqlaniladi, ularga o ‘zgartishlar kiritiladi Strategik rejalashtirish va uni boshqarish boshqaruv faoliyati nuqtai nazaridan eng muhim harakatlarni amalga oshirishga yordam beradi:

• biznes rivojlanishini bashorat qilish;

  
  

• tashqi ogohlantirishlarni kuzatish va ularning oq jarayonga ta'siri;

  
  

• amalga oshirish to'g'ri tanlov rivojlanish yo‘nalishlari.

  
  

Biroq, strategiyani qo'llashdan barcha imtiyozlarni to'liq olish uchun uni biznesga ta'sir qiluvchi barcha omillarni hisobga olgan holda, ketma-ketlikda to'g'ri shakllantirish kerak.
Yakka tartibdagi kompaniya uchun biznes strategiyasini ishlab chiqish qat'iy belgilangan tartibda amalga oshiriladi:

• tahlil tashqi muhit- bozorlarni o'rganish: talab, taklif, raqobat maydoni;

  
  

• tahlil ichki muhit kompaniyalar - kompaniyaning imkoniyatlarini, korporativ madaniyatini, resurslardan foydalanishni o'rganish;

  
  

• tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish - biznesning mavjudligi maqsadini shakllantirish, yakuniy maqsadlar va rivojlanishning taktik bosqichlarini taqsimlash;

  
  

• rivojlanish strategiyasini tanlash - korporativ qadriyatlarni qondiradigan yakuniy maqsadlarga erishish uchun taktikalar to'plamini aniqlash;

  
  

• strategiyalarni amalga oshirish - kompaniyaning taktik maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan harakatlarni amalga oshirish;

  
  

• strategiyaga rioya etilishi ustidan doimiy monitoring - kompaniya faoliyatini monitoring qilish mexanizmlarini ishlab chiqish, motivatsion va jazo mexanizmlarini joriy etish, asosiy vazifalarni amalga oshirishni tartibga solish uchun mo'ljallangan tashqi omillarga reaktsiyalar tizimini ishlab chiqish.

  
  
  4.