1. Yapon va Amerika tajribalari “Yapon boshqarish tizimi” va uning shakllanishi

2.Xorijda innovatsion menejmentining tashkil etilishi


Xorijda innovatsion jarayonni boshqarishga bag’ishlangan ancha ilmiy va amaliy adabiyotlar mavjud. Ularda innovatsiyalarni turli jihatlari yoritilgan. SHulardan biri Anshin V.M. va boshqalar tomonidan «Innovatsionniy menedjment» nomli o’quv qo’llanmasida innnovatsion faoliyat modellari, moliyaviy tavakkalchilik, jahon innovatsion-texnologik taraqqiyot kabi savollar keltirilgan. Porshnev A.G. «Upravlenie innovatsiyami v usloviYax perexodnogo perioda k rinku» mavzudagi ko’llanmasida o’tish iqtisodiyoti davrida innovatsiyani jalb qilish va samarali boshqarish yo’llari hikoYa qilingan. SHu va boshqa soha adabiyotlarida milliy iqtisodiyotimiz muammolari va muhiti e’tiborga olib yoritilmagan. Faqat ularning nazariy ishlanmalaridan va amaliy saboqli tajribasidan foydalanishimiz mumkin. TADI tomonidan Narziev J.P. muallifligida «Innovatsion menejment» fanidan ma’ruzalar matni to’plami nashr qilingan. Matn to’plamida innovatsion menejment asoslari, bashorati, Yangiliklarni kiritish kabi mavzular bayon etilgan. YAna TDIU, TMI va boshqa oliy ta’lim maskanlarida ham innovatsion jarayonni turli jihatlari rang barang hikoYa qilingan. Xorijda va respublikada innovatsion menejment mavzusida bir necha adabiyotlar dan ushbu o’quv qo’llanma quyidagi Yangi mavzular keltirilganligi bilan farqlanadi: innovatsion loyihalarni baholash va innovatsion jarayon; tadqiqotlar dasturlari, innovatsiya ishlari dasturini shakllantirish va innovatsion loyihalarga talablar; ilmiy muassasa va ob’yektlarni ”Davlat noyob ilmiy ob’yektlar ro’yxati”ga kiritish va monitoringini olib borish; ilmiy va ishlab chiqarish korxonalarining nazariy va amaliy innovatsiya faoliyati; innovatsion texnologiya-elektron imzo va uni ro’yxatga olish markazlari faoliyatini huquqiy tartibi; respublika innovatsion amaliyot jarayoni holati. 34 YApon inovatsion menedjmenti usullari Evropa va Amerika usullaridan keskin farq qiladi (1.8-jadval). Bu bilan Yaponlar unumliroq boshqaradi deb bo’lmaydi. Evropa va YaponiYaning usullari faqat boshqa tyokisliklarda yotadi va ularning bir-biri bilan kesishishi juda kam ro’y beradi. Uning asosiy farqi nima? Avvalambor bu boshqaruvning namaga yo’naltirilganligiga bog’liq. Masalan YAponiYada boshqaruv markazida mehnat resurlari yotadi. YApon boshqaruvchisi korxona samaradorligini oshirish uchun mexnat unumdorligi oshirishga harakat qiladi. Evropa va Amerikada esa asosiy maqsad kam ish va harakat qilib ko’p daromadga erishish etadi. Menejment bo’yicha Yapon mutaxassisi Xidyoki Iosixara Yapon boshqaruvini 6-ta xususiyatini ko’rsatib o’tgan. 1. Doimiy bandlak kafolati va o’zaro ishonch sharoitini mavjudligi, bunday kafolatlar kadrlar ko’nimsizligini kamaytiradi va xodimlarni barqaror faoliyati ko’rsatishlari uchun ishonch tug’diradi. Bu esa xodimlarni keyinchalik vertikal (lavozim) zinapoYa bo’yicha ko’tarila olishi mumkinligiga ishontiradi va korxonada jamoat bo’lib ishlashga undaydi. 2. KorparatsiYaning birdamligi va u uchun qimmatli deb hisoblangan narsalarning mavjudligi. Agarda barcha ishchilar va boshqaruvchilar korxona siyosati haqida axborat beruvchi bitta axborat bazasidan ma’lumot olishadigan bo’lsa, bu barcha xodim bo’lib xarakat qilishga undaydi. 3. Axboratga asoslangan boshqaruv televizorlar ishlab chiqaruvchi firmalarda ko’pincha axborat yig’ib olish sistemasidan foydalanishadi. Bunda ular qaysi tarmoq yoki bo’limda nosozlik yoki qoida buzarlak vujudga kelganini ko’rish mumkin choratadbirlar amalga oshiriladi. 4. Sifatga qaratilgan boshqaruv ko’pincha Yapon firmalarni boshqaruvchilari sifatni nazorat qilishga katta axamiYat berishadi. Ishlab chiqarish jarayonida ularning asosiy masalasi sifat xaqidagi aniq ma’laumotlarni olishdir. 5. Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi. +iyinchiliklarni va muammolarni joriy xal qilish uchun Yaponlar boshqaruv personalini ishlab chiqarish majmualarida joylashtiradi. Bu muammo tez bulishiga xizmat qiladi. Yangiliklarni rivojlantirish uchun Yangiliklar taklif qilish sistemasi va sifat to’garaklari keng qo’llaniladi. 6. Tozalik va tartibni ushlab turish. YApon maxsulotlarining yuqori sifati ishlab chiqarishda tozalik va tartibga rioya qilish orqali kelib chiqadi. YApon boshqaruvchilari shunday tartib o’rnatishga xarakat qiladi,ki bu tartib xam yuuqori sifatli maxsulot ishlab chiqarishga undasin va tozalik va tartibga rioya qilishga chaqirsin. Umuman olganda Yapon boqaruvi insonlarga xos tuyg’ular va xususiyatlarni rivojlantirishga qaratilgan. Bular kelishilganlik, guruhli muljal olish, xodimlarni aqliy xususiyatlari, bandlak barqarorligi va boshqaruvchilar xamda xodimlar o’rtasida birdamlak aloqalaridir. Xorij mamlakatlarida ilmiy tadqiqotlarga moliyalashtirishni asosiy ko’rsatgichlari 1.8-jadval. Ko’rsatgichlar RossiYa AQSH YAponiYa GermaniYa YAIMdagi ilmga xarajatlar, % 0,94 2,5 2,6 2,4 ITTKIni moliyalashtirish, % 100 100 100 100 Davlat byudjeti, % 48 35,8 19,5 34,1 Turli xil nobyudjet fondlari, % 6 5,1 7,1 - Boshqa manbalar, % 46 59 73,4 65,9 35 YApon boshqaruvining falsafasi. YAponiYaning zamonaviy boshqaruv usullari urushdan keyingi davrda dunyoga keldi. Urush keltirgan buzg’unchiliklardan keyin Yapon boshqaruvchilari oldida ijtimoiy, siyosat va raqobat xayotni ko’tarish masalalari ko’ndalang bo’lib turgan edi. SHu davrda Ameraka boshqaruv usullari butun dunyoni qamrab olayotgan davrda, bu usullardan to’g’ri foydalangan Yaponlar mamlakat iqtisodini ko’tarishga erishdilar.YApon boshqaruvchilari o’zlarining oldingi boshqaruv usullari bilan birgalikda Amerika usullarini qo’shib Yangi Yapon usullarini xosil qildilar. SHuning oqibatida vujudga kelgan Yapon boshqaruv usulidagi bazi jihatlar Ameraka boshqaruv usulida mavjud emas. Masalan, butun xayotga ishga ellatish va jamoa bo’lib bir qarorga kelish kabi usullardir. YAponlar doim o’zlarini jamoaning bir bo’lagi sifatida biladilar. Va ular, E.Mayo aytganidek, ish-bu jamoa faoliyatidir degan shiorga doim amal qilishadi. YAponiYadagi boshqaruv usullarini o’zgarishi optimal tizim Yaratish uchun kontsepsiya tanlashda erkinlik va xurfikrlikni o’sishidir. Ammo lyokin bu o’zgarishlar YaponiYaning milliy urf-odatlariga zid bo’lmasligi kerak. Bu xaqda YaponiYaning yirik tadbirkori S.Xonda shunday fikr bildiradi: Kimki korxona boshqaruvchisi bo’lsa, u avvalo boshqaruv usulini xamma tomonlama isbotlangan xolda ko’rsatmog’i darkor. U korxonaning aniq maqsadlarini ko’ra biladigan va korxonaning siyosatini va rejalarini shunday tuzish kerakki shichilar faoliyati davomida o’z mas’uliYatini sezib, ishdan qoniqish xosil qilsinlar. Buning uchun lider nazariy jixatdan kuchli va amaliy jixatdan xayotiy kontsepsiyaga ega bo’lishi kerak. YApon boshqaruvining Yana bir xislati uning uzluksiz o’qish va o’qitish kontsepsiyasidir. YAponlar o’qishni o’z ishlari va xokimYati pog’onasi bo’yicha ko’tarilish uchun kerak bo’lgan omil deb biladilar. YAponlar birovlarning xatolarida o’rganishni xush ko’radilar. Ular doim tashqi olamdagi o’zgarishlarni qiziqish ila kuzatib turadilar. Ular Inovatsion bu iqtisodiy o’sishning asosi sifatida biladilar va shunga qarab xarakat qiladilar. 1947 yili «Panasonik» kompaniyasining asoschilaridan biri I.Matsusita boshqaruv savollari bo’yicha «Donnay» nomli laboratoriya tashkil qiladi va uning birinchi xulosalaridan biri quyidagicha bo’ladi: «Har qanday tashkilot uning katta-kichikligiga qaramay, daromad olishdan farqli bo’lgan boshqa maqsadga ega bo’lishi kerak. Bu maqsad uni faoliyatini tushuntirib turishi lozim. Agarda boshqaruvchi ushbu missiYani to’liq tushinib etsa, uni xodimlarga to’g’ri tushuntirishi lozimdir. «Ish beruvchilar xodimni ishini emas, balki uni o’zini butunlay ishlatadilar» «Inson potentsiali» kontsepsiyasini tushinishda Ringning jamoa bo’lib qaror qabul qilish sistemasini olishimiz mumkin. Unga ko’ra qaror qabul qilish uchun javobgarlikni butun gruppa o’z bo’yniga olishi lozim. Bu sistemada masala o’rtaga tashlangandan so’ng oldin noformal guruxlarda muxokamadan o’tadi, agar kimdir bu masalaga qarshi chiksa, savol Yana ushbu masalani qrtaga tashlagan insonga boradi. YApon usullari ko’pchilikni ustun kelishi emas, balki xammaning fikri birdamligiga asosida qurilgan. Albatta, xammaning fikri bir xil bo’lmaydi, shuning uchun ma’qul bo’lgan kompromiss topiladi. YAponlar uchun o’zidan yoshi va lavozimi jixatidan katta bo’lgan insonga gapqaytirish yoki uning fikriga qo’shilmsalik tarbiYasizlik alomati deb quriladi. SHuning uchun norozilikni o’ta diplomatik xolda bildirish lozimdir. Ananaviy bo’lgan «X» va «U» modeliga qarama qarshi bo’lgan xolda, Yaponlar «inson potentsiali» modelini muvaffaqiYatini qo’llab kelishYapti. Unga ko’roa odamlar o’z qobiliyatlarini rivjlantirgan va qo’llagan xolda bu ishdan qoniqaish xosil qilinsin. O’rta pog’ona boshqaruvchilariga Isikava Kaoru ushbu maslaxatlarni beradi: 1. Xodimning foydaliligi uning fizik jixatdan doim mavjudligi bilan emas, balki bu xodimga firmaning extiyoji bilan belgilanadi. 36 2. Kimki xodimlarni boshqaruv bilan shug’ullansa bu faqat Yarmiga boshqaruvchidir. Xaqiqiy boshqaruvchi deb shunday boshqaruvchi olinadiki, u o’zidan yuqori turganlarni xam boshqara olsin. 3. +o’l ostidagi ishchilarga ba’zi huquqlar berilishi ularni qobilYatlarni xar tomonlama rivojlanishi va faollashishiga olib keladi. 4. YUqori pog’onadagi boshqaruvchilarni, sizning ishingiz natijalariga bo’lgan munosabatini doim kuzatavermang! 5. O’rta pog’ona boshqaruvchilari va ularning qo’l ostidagilari o’zlarining ish natijalari xaqidagi axborat xaqiqiyliligiga javobgardirlar. 6.O’rta pog’ona boshqaruvchilari sifat to’garaklari faoliyatiga javobgardirlar. 7.Funktsiyalar bo’yicha boshqaruv deb hisoblangan, boshqa otdellar bilan xamkorlik va aloqa. 8. Perspektivaga yo’nalish firmaning samarali faoliyati uchun asosiy omildir. Firma boshqaruvchisi o’z ishida 10 yil oldinga yo’nalib faoliyat ko’rsatmog’i yuqori pog’ona boshqaruvchisi 5 yil oldinga yo’nalib faoliyat ko’rsatmog’i, otdel boshlig’i 3yilga va bo’lim boshlig’i kamida 1 yil oldinga o’z faoliyatini yo’naltirmog’i kerak. YApon boshqaruv tizimidan ushbu xulosalarni chiqarish mumkin:-odamlar bo’ysinishdan o’zlariga qoniqish xosil qiladilar va bu vertikal bo’ysinish barqaror va kuchli tizim xosil qiladi, menedjmentning asosiy vazifasi ishchilarni umumiy qiziqish va maqsadlarni tushunishga undashdir. Boshqaruv nazorat tizimi. Boshqaruv nazorati bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun menejerlar faoliyatining asosi hisoblangan boshqaruv rejalashtirishi va aylanma aloqa tushunchalarining qo’shilmasidir. Insonning boshqaruvchilik qobilYati o’zining chegaralariga ega, shuning uchun biznesning optimal masshtabi topilishi zarur bunga misol, firmani tashkil qilishda filiallar tizimiga asoslangan «matsusita» firmasidir. 1. Filial boshqaruvchilari ustidan nazorat o’rnatish uchun yuqori boshqaruvchi kompaniyalar-Filiallarda rejalashtirish tizimi, Filiallarning ichki apital tizimi, xar oylik buxgalter hisobotlar tizimi. 2. Bo’lim boshliqlari ustidan nazorat o’rnatish uchun filiall boshqaruvchilari bo’limlarining bfdjeti, xar oylik buxgalter hisobotlar tizimi. Filiallarda rejalashtirish oldin bo’limlar bo’yicha keyin filiallar bo’yicha amalga oshirilib bu rejalar kompaniya mikyosiga olib chiqiladi. Bu usul o’z ichiga quydagi bosqinchlarni oladi: 1. Kompaniyaning strategiyasini e’lon qilish, kompaniyaning strategiyasi bir mancha mavxum tushuncha bo’lib, ammo firmaning maqsadlariga baxo berib firma siyosati va maqsadlarini o’zlashtirib kon’yuktura qiyinchiliklarini echishga yordam beradigan o’ziga xos shiordir. 2. Filiallarda rejalashtirash direktivalari. Kompaniya strategiyasi mavxum narsa bo’lganligi uchun, filiallarda rejalashtirishga yo’naltirishlari direktiva ko’rinishida kompaniya prezidanti tomonidan belgilanadi. 3. Filiallarni rejalashtirish siyosatini aniqlash. 4. Xar bir bo’limning o’z rejasini tuzish. 5. Bo’limning byudjet loyihasini tayyorlash 6. Filial rejasining loyihasini tayyorlash 7. Filial rejalarni tekshirish va tasdiqlash 8. Filial rejasining tasdiqlangan loyihasini topshirish. Bu narsa «qirol tamg’asi bosilgan xujjat» deb ataladi. Uni yuqoridagi boshqaruvchilari topshirish marosimi filiall boshqaruvchisi uchun katta sharafdir. YAponlar sonlarga ishonishadi. Ular xamma narsani ulg’ashadi.Ular biznesning xamma jixatlarini miqdoran ko’rsatishga xarakat qilishadi. 37 YAponlar o’z kuchini bekordan bekorga sarf qilishmaydi. Xamma narsa etarlicha yo’lga qo’yilgan bu esa Yaxshi menedjmentdan dalolat beradi. YApon menejmentida raqobatlantirish xam Yaxshi yo’lga qo’yilgan. Bu quydagilar bilan amalga oshadi: gramota, sovg’alar, pul mukofatlari yoki qo’shimcha dam olish ta’tili tambexlar shtraf vigidov va ishdan bo’shatish ko’rinishda bo’ladi. Ishdan bo’shatish o’g’rilik, pora olish, adolatsizlik, kattaning yo’riqlariga asossiz kirmasli kabi hollarda amalga oshiriladi. Mehnat resurslarini boshqarish. YApon boshqaruvchilar o’ziga xos tomonlaridan Yana biri bu mexnat resurslarini boshqarishdir. YApon korporatsiYalari xodimlarni ishini maksimal darajada samarador bo’lishigaerishishgan. Buning uchun YApon firmalari mexnat resurslarini boshqarishning Amerika tizimini qo’llangan. Bunda ish xaqi, mexnat va ish joylarini tashkil qilish, xodimlarni malakasini oshirish va tekshirish kabi jixatlarga urgu beriladi. Ammo lyokin YAponlar Amerikaliklardan farqli xodimlarni korxonaga sodiqligidan xam foydalaniladilar. YAponiYada oddiy xodimdan tortib to katta boshqaruvchigacha korxonani bir katta tizim deb tushunadi. O’zining esa bu tizimning bir bo’lagi deb biladi, va agarda u o’z ishiga loqaydlak bilan qarasa uni deb butun tizim to’xtab qolishiga ishonadi va shunga qarab faoliyat yurgazadi. Kupgina xodimlar mexnat tatillarini juda qimsqa muddatga va juda hollarda oladilar. CHunki «men kompaniyaga kerakli bo’lgan davrimda men qanday qilib dam olaman» degan fikr ular uchun shiordir. YAponlar xodimlarni boshqa firmaga o’tib ketmasliklari uchun doimiy bandlig va staj bo’yicha raqobatgbatlantiruvchi pul va lavozimlar berishini kafolatlaydilar. Boshqa firmaga o’tgan xodim o’z stajidan ayriladi. Va xammasini boshidan boshlaydi. YAponniYada bandlik o’ziga xos tomonlariga ega. Bu faqatgina ish beruvchi va ish orasidagi sharitnoma bo’libgina qolmay, balki aqlii va xissiy xarakterga ega omildir. YApon ishchilar o’ta punktualdir. YApon ishchilari tozalik va elegantlikga tabiy yondoshuv mavjuddir. Ular o’z xunarlari va bilimlari bilan gurrunlashadir. Ularda firma meni xattodan tashqari ishlaYapdi degan fikr xam yo’q. Btun xayotga ishga yollashbu yuridik huquqi emas. YApon firmalari xar bir ishchini oila a’zosi sifatida ko’radi. Va shuning uchun korxona jamoasi bir oiladek, firma faoliyati davomida barcha qiyinchilik va xursandchiliklarni birgalikda baxam ko’rishadi. Firma bir oila bo’lib, faoliyat ko’rsatar ekan asosiy urgu ishonch, xamkorlik va jamoa oldida turgan masalalarni o’zaro yordam orqali echishga beriladi. Odam o’z-o’zini xurmat qilishga muxtojdir. U mas’uliYat sezishni va o’z bilim va tajribalarini oshirishni sevadi. Bu xolda, YAponlar tili bilan aytganda, uzoq ijodiy xayot kechiradi. O’z kuchini firma masalalarini echishga qaratish bilan birga, ishchi o’z bilim va malakasini oshiradi, YAponiYada menejerlar firma maqsadi va siyosatini ishchilarga doimiy ravishda tushuntirib boradilar va ishchilar xam bunga o’z roziliklarini yoki shikoYatlarini bildirishlari mumkindir. Ishchilar ma’muriyat bilan erkin aloqadalar. Firmaning muvaffaqiYat-ularning muvaffaqiYattidir. Sifat boshqaruv tizimi. Sifat boshqaruvi tizimining vujudga kelishiga asos bo’lgan narsa bu davlatning «kamchiliklari yo’qligi uchun» xarakatidir. Bu xarakat maxsulotlar sifatini oshiribgina qolmay, balki ishchilarda mas’uliYat va o’z ishini boshqarish xislatlari kuchaytiradi. Boshidan sifatni nazorat qilish sifat to’garaklarida amalga oshiriladi. Bunday to’garaklarni tashkil qilish uchun, sifat nazorati bo’yicha YApon olimi Isakava Nafu boshqaruvchilarga quyidagi tamoilllar bo’yicha ish ko’rish tavsiYa etadi.
• O’zining ustida ishlash
• Jamoa bo’lib faoliyat ko’rsatish
• Sifatni boshqarish usullarini qo’llash
• Ish joyi bilan aloqa
• Ish bilan bog’liq faollilik va faoliyat ko’rsatishni tinimsizligi
• O’zaro rivojlanish 38
• Yangilik Yaratish muxitini vujudga keltirish va ijodiy izlaniish tamoili
• So’ngi bosqichda xammaning qatnashishi.
• Maxsulot sifatini oshirish muximligini tushinish va bunga tegishli barcha choralarni ko’rish. YAna YApon tizimini garbiy tizimdan farqli o’ziga xos xususiyatlari xam mavjud. 1) Sifatini boshqarish firma miqiyoisda sifatni boshqarishda xamma bo’limlarning xam mavjud. 2) Sifatni nazorat qilish usullariga Yangi kadrlarni o’rgatish va shuningdek kadrlarni tayyorlash 3) Sifat to’garaklari faoliyati 4) Sifatni boshqarishni tekshirish (korxonaga Deming premiYalari va boshqaruvni faoliyatini nazorat qilish) 5) Statistik usullarni qo’llash 6) Sifatni nazorat qilish bo’yicha milliy dasturlar. Korxonada sifatni nazorat qilishda sifat to’garaklarining vazifalari: 1. Korxona rivoji va mukammallashishiga yordam berish. 2. Ish joyida sog’lom va ijobiy muxitni Yaritish 3. Ishchilar qobiliyatini rivojlantirish va shuningdek qobilYatlarni firma manfaatlariga ishlatish. Sifatni boshqarish ko’pgina ustunliklariga ega. • U aniq sifat kafolatlarni beradi. Sifat nazoratini kuchaytirgan xolda defektsiz ishlab chiqarishga o’tadi. Ammo defektlarni topib va ularni bartaraf etibgina qolmay balki bu defektlarni keltirib chiqaruvchi sabablarni xam aniqlash lozim. • Sifatni komplaks nazorat qilish. Xaridorlarning didi va tabiatlarini o’rganishga qulay muxit Yaratiladi va korxona taklif etayotgan tovar xaridordir bo’lishi va moddadan qolmasligini kafolatlaydi. • Sifatni kompleks boshqarish odamlar ongiga singib noto’g’ri, xaqiqiy bo’lmagan axboratni topishga ko’maklashadi. «bilim-kuchdir» bu shior sifatni kompleks boshqarish asosidir.