245 O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi o‘zbekiston respublikasi sog‘liqni saqlash vazirligi toshkent tibbiyot akadyemiyasi jamoat salomatligi va menejment kafedrasi menejmentga kirish

245 O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY VA O‘RTA MAXSUS TA’LIM VAZIRLIGI O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI SOG‘LIQNI SAQLASH VAZIRLIGI TOSHKENT TIBBIYOT AKADYEMIYASI JAMOAT SALOMATLIGI VA MENEJMENT KAFEDRASI “Menejmentga kirish. Boshqaruvning asosiy nazariyalari va funktsiyalari” FANI BO‘YICHA O‘QUV –USLUBIY MAJMUA Ta’lim sohasi:410 000 – Biznes va menejment Ta’lim yo‘nalishi: 60411200- Menejment: Sog‘liqni saqlashda menejment Toshkent 246 “Tasdiqlayman” O‘quv ishlari bo‘yicha prorektor professor Sh.A.Boymurodov _______________ ___ ____________ 2023 y Tuzuvchilar: Xudaykulova G.K. – TTA, Jamoat salomatligi va menejment kafedrasi mudiri, t.f.d Abdurashitova Sh.A.-Jamoatsalomatligi vamenejment katta o‘qituvchisi. Muyassarova M.M. - Jamoatsalomatligi vamenejment kafedrasi katta o‘qituvchisi. Taqrizchilar: 1.Iskandarova Sh.T.- ToshPTI, “Jamoat salomatligi, sog‘liqni saqlashni tashkil etish va boshqarish” kafedrasi mudiri, professor t.f.d. 2.Karimboev Sh.D. - TTA, “Jamoat salomatligi va menejment” kafedrasi dotsenti, t.f.n. Fanning o‘quv uslubiy majmuasi Toshkent tibbiyot akademiyasi, Menejment, tibbiybiologiya, tibbiy biomuxandislik, Oliy ma'lumotli hamshira va fundamental fanlar bo'yicha siklopredmet yig'ilishida ko‘rib chiqildi (20 ------- yil “-------” ------------ dagi “--------” – sonli bayonnoma) 247 Mundarija. I. O‘quv-uslubiy materiallar............................................ Ma’ruza materiallari: Ma’ruza 1............................................................................... Ma’ruza 2............................................................................... Ma’ruza 3.............................................................................. Ma’ruza 4............................................................................... Ma’ruza 5............................................................................... Ma’ruza 6.............................................................................. Ma’ruza7.............................................................................. Ma’ruza 8.............................................................................. Amaliy mashg‘ulotlar...................................................... Amaliy mashg‘ulot №1......................................................... Amaliy mashg‘ulot №2......................................................... Amaliy mashg‘ulot №3......................................................... Amaliy mashg‘ulot №4........................................................ Amaliy mashg‘ulot №5......................................................... Amaliy mashg‘ulot №6......................................................... Amaliy mashg‘ulot №7......................................................... Amaliy mashg‘ulot №8......................................................... Amaliy mashg‘ulot №9......................................................... Amaliy mashg‘ulot №10........................................................ Amaliy mashg‘ulot №11......................................................... Amaliy mashg‘ulot №12......................................................... Amaliy mashg‘ulot №13......................................................... Amaliy mashg‘ulot №14........................................................ Amaliy mashg‘ulot №15......................................................... II.Mustaqil ta’lim mashg‘ulotlari…………………… III.Glossariy....................................................................... IY.Ilovalar: Fan dastur......................................................................... Ishchi dastur..................................................................... Tarqatma materiallar..................................................... Testlar.............................................................................. Ishchi fan dasturiga muvofiq baholash mezonlari ..... O‘UMning elektron varianti.......................................... Adabiyotlar........................................................................ 248 Mazkur o‘quv-uslubiy majmua “Jamoat salomatligi va menejment kafedrasida talabalarning olishi lozim bo‘lgan amaliy va nazariy bilimlar hajmini belgilaydi. O‘quv-uslubiy majmua O‘zbekiston Respublikasi oliy tibbiy ta’lim davlat standartlari, sog‘liqni saqlash xuquqiy asoslari, hozirgi zamonda jamoat salomatligi va sog‘liqni saqlashni tashkillashtirishdagi ya’ni zamonaviy texnologiyalarni hisobga olgan holda tuzilgan. Ushbu o‘quv-uslubiy majmua 2 kurs menejment: sog’liqni saqlashda menejment yo‘nalishi talabalariga sog‘liqni saqlash tizimini ta’minlash mexanizmlarini funktsional tizim asosida, egallagan nazariy bilimlar, amaliy ko‘nikmalari asosida tashkilotni rivojlantirishda zamonaviy jarayonlar va tashkiliy huquqiy shakllarini o‘rgatadi. Shuningdek talabalarga kelgusi faoliyatida tashkilot ichki muhitining asosiy o‘sish va rivojlanish qonuniyatlarini ta’minlashni bilish, yangi ilg‘or texnika va texnologiyalarni muntazam ravishda mukammallashtirish, mehnatni boshqaruv usullarini, boshqaruv vazifalarini, tashkilotda ishlovchi har bir xodimga alohida yondosha bilish kabi fikrlashni shakllantirish kabi mavzularni o‘z ichiga olgan. Fanning maqsad va vazifalari. “Menejmentga kirish” fanining asosiy maqsadi –sog‘liqni saqlash tizimidagi tashkilotlarda zamonaviy menejmentning qonuniy asoslari, talabalar tomonidan aniq bozordagi boshqariladigan ob’ektning raqobatbardoshligini ta’minlashning majmuaviy tizimi sifatida menejment tizimining ilmiy tamoyillari va usullarini egallash, ularni amalda qo’llash uchun kerakli ko’nikmalami mustahkamlashdan iboratdir. Fanning vazifasi – uni o‘rganuvchilarga: Menejmentga kirish fani - sog‘liqni saqlash tizimini ta’minlash mexanizmlarini funktsional tizimini, egallagan nazariy bilimlar, amaliy ko‘nikmalari asosida tashkilotni rivojlantirishda zamonaviy jarayonlar va tashkiliy huquqiy shakllar, tashkilot ichki muhitining asosiy o‘sish va rivojlanish qonuniyatlarini ta’minlash bilish, yangi ilg‘or texnika va texnologiyalarni muntazam ravishda mukammallashtirish,mehnatni boshqaruv usullarini, boshqaruv vazifalarini, tashkilotda ishlovchi har bir xodimga alohida yondosha bilish kabi fikrlashni shakllantirish. Fan bo‘yicha talabalarning tasavvur, bilim, ko‘nikma va malakalariga qo‘yiladigan talablar. «Menejmentga kirish » fanini o‘zlashtirish jarayonida bakalavr: - Tashkilot oldidagi muammo va maqsadlarni aniqlash; -Tashkilot strukturasini tuzish. -Xodimlarni tanlash jarayoni bosqichlarini -Axborotlarni manbalarini aniqlash va yig‘ish; -Boshqarish qarorlarini qabul qilishni ishlab chiqish ; -Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash; -BTSYOK muassasasining biznes rejasini tuzish; - sog‘liqni saqlash muassasalarida xodimlarni boshqarish, sifatni nazorat qilish; - aholini gigienik tarbiyalash va sog‘lom turmush tarzini shakllantirish bo‘yicha tadbirlar o‘tkazish malakalariga ega bo‘lishi kerak. 249 Fanning o‘quv rejadagi boshka fanlar bilan o‘zaro bog‘liqligi va uslubiy jihatdan uzviyligi. Menejmentga kirish fani menejment yo‘nalishi 2 kurs talabalariga o‘tiladi, dasturni amalga oshirish o‘quv rejasida rejalashtirilgan (menejment, marketing, gigienik, klinik, tibbiy biologik va jamiyat fanlari) fanlaridek yetarli bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lishlik talab etiladi. Fanning ilm – fan va sog‘liqni saqlashdagi o‘rni. Menejmentga kirish fani sog‘liqni saqlashni asosiy hukukiy hujjatlari va sog‘liqni saqlash tizimini ta’minlash mexanizmlarini funktsional tizim asosida, egallagan nazariy bilimlar, amaliy ko‘nikmalari asosida tashkilotni rivojlantirishda zamonaviy jarayonlar va tashkiliy huquqiy shakllar, tashkilot ichki muhitining asosiy o‘sish va rivojlanish qonuniyatlarini ta’minlash bilish, yangi ilg‘or texnika va texnologiyalarni muntazam ravishda mukammallashtirish,mehnatni boshqaruv usullarini, boshqaruv vazifalarini, tashkilotda ishlovchi har bir xodimga alohida yondoshish. Fanni o‘qitishda zamonaviy innovatsion axborot va pedagogik texnologiyalar. Talabalarning «Menejmentga kirish» fanini o‘zlashtirishlari uchun o‘qitishning ilg‘or va zamonaviy usullaridan foydalanish, yangi informatsion-pedagogik texnologiyalarni tatbiq qilish muhim ahamiyatga egadir. Fanni o‘zlashtirishda darslik, o‘quv va uslubiy qo‘llanmalar, ma’ruza matnlari, tarqatma materiallar, kompyuter dasturlari, elektron materiallardan foydalaniladi. Ma’ruza va amaliy darslarda mos ravishdagi ilg‘or pedagogik texnologiyalar qo‘llaniladi. Ma’ruza mashg‘ulotlari Ma’ruza mavzulari soat hajmi IY -semestr 1 “Menejer” tushunchasi, shaxsiy va ishga doir sifatlari va vazifalari, menejerning uslubi va imidji. 2 2 Boshqaruv mehnatini tashkil qilish.Rahbarni o‘zini-o‘zi boshqarishi 2 3 Tashkilotlar va ularni boshqarish.Tashkilotlarni stretegik boshqarish 2 4 Boshqaruvning samaradorligi. Tashkiliy o‘zgarishlarni boshqarish 2 5 Jamoa tushunchasi, turlari va shakllanish bosqichlari 2 6 Nizolarni boshqarish, ularning turlari, sabablari va bartaraf etish usullari 2 7 Raqobatbardoshlik tushunchasi. Raqobatbardoshlikni boshqarish. 2 8 Boshqarish qarorlari, ularning mazmuni va turlari. 2 JAMI: 16 250 Amaliy mashg‘ulotlar Amaliy mashg‘ulotlar soat hajmi IY -semestr 1 Ijtimoiy omillar va menejment axloqi. 2 2 Menejer va yetakchi (lider). Menejer uslubi va imidji. 3 3 Menejer faoliyatini rejalashtirish va tashkil qilish. 3 4 Rahbarning o‘zini o‘zi boshqaruv usullari. 3 5 Xodimlarni boshqarish mohiyati va asosiy bosqichlari. 3 6 Jamoaning ijtimoiy qatlamlari, tushunchasi turlari 3 7 Tashkilotda kelishmovchilikning kelib chiqish sabablari va ularni boshqarish. 3 8 Xodimlarni boshqarishda ta’sir o‘tkazish va hukmronlik 3 9 Biznes turlari, kichik biznes tushunchasi va tashkilot jihatlari 3 10 Kichik biznesni boshqarish va xususiy firmalarni tashkil qilish shakllari 3 11 Raqabotbardoshlik tushunchasi va rahbarlikni boshqarish.Tibbiyotda raqobat muhiti. 3 12 BTSYOK muassasalarining faoliyatini boshqarish rejalashtirish, strategik ahamiyati, turlari. 3 13 Strategik rejalashtirish boshqaruv vositasi sifatida. Tashkilotning ichki kuchli va zaif tomonlarini boshqarish.SWOT tahlil. 3 14 BTSYOK muassasaining biznes rejasi va uning asosiy bo‘limlari. 3 15 Boshqarish qarorlari, ularning mazmuni va turlari. 3 JAMI: 44 251 Mustaqil ta’lim № Mavzular Soat/hajmi 1 Menejment fanining rivojlanish davrlari , Menejment ilmiy maktablari. 2 Boshqaruvning rivojlanish shakllari. Menejmentning xorijiy modellari 3 Menejmentning mohiyati va tizimi. Boshqaruvning ilmiy va tamoyillari. 4 Sog‘liqni saqlash sohasida boshqaruv xususiyatlari, xarakteri va turlari.Boshqaruv usullari. 5 Boshqaruvda motivatsiya, muvofiqlashtirish va nazorat 6 Boshqaruv qarorlari axborotlar va kommunikatsiyalar. 7 Boshqarish tizimi sifatida tashkilot va ularni boshqarish. Tashkilot muhitlari. 8 Zamonaviy menejer vazifalari. Menejer tushunchasi, shaxsiy va ishbilarmonlik xususiyatlari. 9 Menejer uslubi va imidji.Menejer va yetakchi lider 10 Menejer faoliyatini rejalashtirish va tashkil qilish. 11 Menejer va boshqaruv usullari. 12 Rahbarning o‘zini – o‘zi boshqaruv usullari. 13 Xodimlarni boshqarish mohiyati. Xodimlarni boshqarishda ta’sir etish va hukmronlik. 14 Konfliktlarning turlari. Funksional va disfunksional qaramaqarshiliklarning mohiyati 15 Tashkilotdagi nizolarning asosiy sabablari 16 Tibbiyotda raqobat muhiti. Raqabotbardoshlik tushunchasi va rahbarlikni boshqarish. JAMI 252 №1. IJTIMOIY OMILLAR VA MENEJMENT AXLOQI Ijtimoiy omillar haqida Ijtimoiy sohaning barcha imkoniyatlari, to'plangan tajribalar, xodimlarimizniig tafakkuri, ma'naviyat, milliy e'tiqod kabi omillar mamlakat boyligida katta o'rin tutadi. Chunki kishilik jamiyati rivojlanib borar ekan, odamlarning ma'naviy ne'matlarga, xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlari to'xtovsiz ortib boradi. O'zbekiston Respublikasining mustaqilligi uning fuqarolariga inson erkinligi xuquqlaridan foydalanishga keng yo'l ochib berdi. Ayniqsa, ijodkorlarga, ixtirochilarga, aqliy mulk egalariga qulay sharoitlar yaratdi. Ular o'z aql-zakovat mulkini: ixtirolari, ilmiy kashfiyotlari, texnologik yangiliklari, uslubiy ishlanmalarini tovar sifatida erkin sotish imkoniyatiga ega bo'lishdi. Bu, bir tomondan, xalqimiz ichidan yangi ixtirochilar, ijodkorlarning etishib chiqishiga xizmat qilsa, ikkinchi tomondan, ma'naviyat, ma'rifat, ilm-fan kabilarning o'sishiga imkoniyat yaratadi. Zamonaviy firmalarning iqtisodiyotiga o'zlari faoliyat ko'rsatayotgan jamiyat asta-sekin bo'lsa ham ta'sir qiladi. Shuning uchun firmalar jamoatchilik muhiti bilan qanday munosabatda bo'lishi kerak, o'zlarini ijtimoiy javobgar hisoblashlari kerakmi? Albatta, qonunlarni va davlat tomonidan boshqariladigan me'yorlarni buzmay foydalanish firmalarning ijtimoiy javobgarligida ifodalanadi. Bu tomondan firmalar iqtisodiy maqsadlarini ko'zlashlari kerak. Shu bilan birga firmalar iqtisodiy javobgarliklariga qo'shimcha faoliyatlarida insoniy va ijtimoiy yo'nalishlarni hisobga olib firma jamoasiga, jamiyatga ta'sirlarini his etishlari lozim, oqibatda ijtimoiy muammolarning echilishiga ijobiy hissa qo'shishlari maqsadga muvofiq. Ijtimoiy javobgarlik deganda firma tomonidan ijtimoiy muammolarga javoban ixtiyoriy harakatning ma'lum darajasi tushuniladi. Bu harakat qonun bilan belgilangan va organlar tomonidan boshqariladigan talablardan tashqarisi yoki bu talablar me'yoridan yuqori bajarilishi nazarda tutiladi. Firmalarda har xil yordam jamg'armalari, atrof muhitni muhofaza qilish, tabiiy ofatlarda ko'rsatiladigan yordamlar, obodonlashtirishga ajratmalar va shu kabilar ijtimoiy javobgarlikka kiradi. Professor Li Prestonning fikricha, tashkilotni muvaffaqiyatli boshqarish maqsadida ijtimoiy muhitda paydo bo'luvchi muammolarga javoban shu muhit tashkilotga nisbatan xayrixoh bo'lishi uchun o'zining ijobiy munosabatlari bilan moslashishi kerak. Ijtimoiy javobgarlikning xarajatlari jamiyatning guruhlarini takomillashtirish, tashkilotga jamiyat munosabatini yaxshilash kabilarda o'z ifodasini topadi va shular orqali qoplanadi. Ijtimoiy javobgarlik muammosining markazida shaxsiy xodim turadi. Jamoatchilik fikrini so'rash natijasiga muvofiq, keng omma o'rtasida bugungi kunda AQShda axloqiy xulqning qadri pasaymoqda. Rahbarlar va oddiy xodimlarning axloqiy xulqining xususiyatlarini ko'tarish maqsadida firmalarga har xil chora-tadbirlar ko'rilmoqda. Masalan, axloqiy me'yornomaning ishlanmasi, axloq bo'yicha qo'mitalar tuzish, ijtimoiy taftish o'tkazish va axloqiy xulqqa o'rgatish kabi. Xulosa qilib aytmoqchimizki, albatta, ta'limotlar, maktablar, dono tadqiqotchilar, ularning tavsiyalari biz uchun va boshqaruvchilar uchun benihoya qadrli. Ammo ularni qanday bo'lsa shundayligicha hozirgi taraqqiyot davriga aynan ko'chirib bo'lmaydi. Chunki insonlar, guruxdar, tashkilotlar yangi muhitda, yangi ijtimoiy munosabatlar tizimida yashamoqda. 253 Shu kunga qadar saqlangan mahalliy xalq, tashkilot, korxona, davlat ruhiga moslab, hayotiylashib kelgan axloqiy me'yor, dunyoqarash va qadriyatlarimizga istiqlol ruhini singdirgan holda boshqarish kerak. Demak, rahbar kasbiy, o'z zimmasiga jamiyat oldidagi mas'uliyat va javobgarlikni teran idrok etish, halollik, maslak-e'tiqodida mahkam turish, o'ziga va xodimlariga talabchanlik, ayni vaqtda odamgarchilikni unutmaslik, ezgu orzulariniig ushalishi yo'lida belbog'ini bog'lab qilinadigan mehnatga ham jismonan, ham aqlan mos bo'lishi kerak. Javobgarlik ijtimoiy-iqtisodiy munosabat ifodasida o'z ob'ektiv mazmuni va turli ifodalanish shakllariga ega. Masalan, tashkilotlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun ma'muriy, huquqiy, axloqiy (estetik) mas'uliyatlar mavjud. Atrof muhitdagi hodisajarayonlarni va munosabatlarni tushunish va bilish, boshqa kishilar bilan hamkorlik qilish va ularni tushunish, boshqa kishilar oldida hurmat-e'tiborga sazovar bo'lish va ularni izzathurmat qilish, aql-zakovati va ilmiy bilimlarini ko'rsatish kabilar xodimning firma oldidagi mas'uliyati bo'lsa, ikkinchi tomondan, uning ijtimoiy ehgiyoji hamdir. Ma'muriy, huquqiy va axloqiy mas'uliyatlar orqali firmalar bir-birlari bilan o'zaro bog'liqdir. Ijtimoiy-texnik yondashish Firmalar samarali faoliyat ko'rsatishlari uchun inson Markaziy figura bo'lsa, uning ijtimoiy imkoniyatini yaxshilash uchun har bir ishlab chiqaruvchi yoki xizmat ko'rsatuvchining xo'jalik ehtiyojlarini qondirish va sanoat korxonalari, assosiasiyalari, qurilish, transport, qishloq xo'jaligi va boshqa qator tashkilotlar ixtiyoriga beriladigan ne'matlardan samarali foydalanish zarur. Ma'lumki, robot va nazoratchi kompyuterlardan foydalanuvchi moslashuvchan ishlab chiqarish tizimi mahsulotdagi, shuningdek ishlab chiqarishda davom etadigan o'zgarishni ham dasturlashtirib berishi mumkin. Ammo zamonaviy avtomatlashtirish ishlab chiqarishning asosiy o'zagi bo'lgan kishilarni ham inkor qilmay, ularning o'zaro harakatini yanada samarali qilish imkonini beradi. Faoliyat ko'rsatayotgan firma o'zining samaradorligini ta'minlash bilan birlga jamiyat oldida qonunni buzmaslikka javobgar. Shuning uchun firma o'zining ma'lum ne'matlari va kuchlarini ijtimoiy kanallar bo'yicha yo'naltirishga majbur. Firma sog'liqni saqlash va xavfsizlikni ta'minlashga, fuqarolar huquqini, iste'molchilar manfaatini himoya qilishga javobgar. Firmalar amaliyotidagi mas'uliyat Rahbar xodimlarning hissadorlik jamiyatiga ijtimoiy javobgarligi masalasi bo'yicha o'tkazilgan tadqiqotlarga binoan, aytish mumkinki, uning ijobiy tomonga o'zgarishi yaqqol sezilmoqsa. So'rov o'tkazilgan rahbarlarning fikriga ko'ra, biznesning ijtimoiy javobgarlikning oshishi yo'nalishidagi ta'siri katta ahamiyatga ega va u davom etadi. Bu haqsagi fikrni ko'pgina firmalarning amaliyotidagi munosabatlari tasdiqlamoqsa. 500 dan ziyod firmalar 10 yil avvalgiga qaraganda xodimlariga bo'lgan ijtimoiy mas'uliyati sezilarli ortdi. Masalan, "Ford Motor" firmasi bu ishda deyarli o'zini boshqacha tuta boshladi. Avtomobillarning xavfsiz harakati oqibatidan kelib chiqishi mumkin bo'lgan natijalarga ham befarq bo'lmaslik lozim ekanligini e'tirof etmoqda va kerak bo'lsa, avtomobilni takomillashtirish uchun sarmoya kiritmoqsa. Xuddi shuningdek, "AY BI EM" firmasida ishlab chiqilgan ijtimoiy javobgarlik dasturi ushbu masalaga qaratilgan, ko'pgina Amerika 254 universitetlarida kompyuter tizimiga dastur berilgan. Jamiyat hayotida qatnashuvchi korporasiyalar shahar obodonchiligiga katta sarmoya sarflamokdalar, nogironlarga yordam ko'rsatmoqdalar, xalq san'atini qo'llab quvvatlamokdalar. Rahbarlarning fikricha, ijtimoiy sotsial mas'uliyatning doirasidagi dasturni ishlab chiqishda eng katta to'siq, bu oddiy xodimlar va menejerlarning har chorak aktsiyasiga bo'lgan daromadlarining ko'payishini hisoblab chiqishdir. Foyda va daromadlarni ko'paytirishga intilish boshqaruvchilarni o'z resurslarining qismini ijtimoiy mas'uliyat bilan bog'liq bo'lgan dasturga o'tkazishni rad qilmoqsalar. Firmalar o'z ixtiyorlari bilan jamiyat hayotida qatnashishini ma'qul ko'rmoqdalar. Misol uchun "Prokter end Gembl" firmasi 1980 yili o'z mahsulotining zararli belgilarini aniqlab, savdodan olib tashladi. Aytish kerakki, bu yechim ixtiyoriy ravishda bajarildi. Bevosita ta’sir muhiti Ma'rifat, axloq va zamonaviy boshqarish Mas'uliyat hamisha ham mavhum bo'lib qolmaydi. U buyurtmachi bilan ishlab chiqaruvchi o'rtasida bog'liq bo'lim va bo'linmalar, bozor infrastrukturalari o'rtasidagi munosabatlarda namoyon bo'ladi. Ijtimoiy mas'uliyat muammosining markazida shaxsiy qadriyat, ma'naviyat, axloq, xulq va ularning qoidalarining bajarilishi yotadi. Qonunga rioya qilib, tashkilot foydasini maksimallashtirishga erishish kerak degan kishilar aksariyat foydani oshirish, qonunga qattiqrioya qilib samaradorlikka erishish mumkinligini tushunadilar. Bunday kishilar tashkilot o'zini to'g'ri olib borayapti va ijtimoiy javobgar deb hisoblaydilar. Ularning ishdagi hamkasblari bilan madaniyatli muomalada bo'lishi, bo'ysunuvchilari bilan sizlab gaplashishi, mehnat intizomini saqlashi, boshqalarni diqqat bilan eshitishi, o'zgalar tomonidan bildirilgan takliflarni rad qilmasligi, luqma tashlamasligi, yig'ilishlarda faollikni rag'batlantirishi, bo'ysunuvchilarga topshiriq Tashkilot Ta'minotchilar Raqobatchilar Qonunlar va davlat boshqarmalari Kasaba uyushmasi Iste'molchilar 255 berayotganda xushmuomala bo'lishi, bo'ysunuvchilarga nisbatan e'tiborli bo'lishi, ular muvaffaqiyatini o'z vaqtida taqtsirlashi, jazoga tortilishda uning yoshi, jinsi, mijoziga e'tibor berishi, suhbatdoshlariga Odil bo'lishi, tanqid qilishda ustalik va ehtiyotkorlik bilan foydalanishi, o'ziga va aqliy qobiliyatiga mustaqil kishilarni qadrlashi, laganbardorlar xizmatidan uzoqroq bo'lishi, yakkahokimlik huquqidan ortiqcha foydalanmasligi, boshqa ilg'or g'oyalarni hurmat qilishi kabilar axloq me'yorlari hisoblanadi. Odamlar haraktining to'g'ri ekanligini tanlashda axloq haqidagi tushunchani ko'ra bilish muhimdir. Sharqona urf odat, an'ana, xulq-atvorini boshqarishga tayyorligi, mehribon va xushmuomalaligi, og'ir sharoitda ham o'zini tuta bilishi, nimani qilish mumkin, nimani qilmaslik kerak degan savollarga ijtimoiy nuqtai nazardan yondasha olish kabilar axloq me'yorlari hisoblanadi. Axloq jamiyat tomonidan boshqariladi. U orqali kishilarning ijtimoiy va iqtisodiy munosabatlarini, xulqini o'rganish va firma faoliyatida qo'llash jamoani katta muvaffaqiyatlarga olib keladi. Xulq — shaxsning faoliyat va muammolarda tarkib topadigan va namoyon bo'ladigan barqaror individual xususiyatlari bo'lib, individ uchun tipik xulqatvor usullarini yuzaga keltiradi. Xulq davlat organlari tomonidan boshqariladi va tartibga solinadi. Kishining xulqini irodasi (dadillik, ishonchsizlik, qo'rqog'ushk), his-tuyg'ulari (xushchaqchaqlik, ruhan siqilganlik), aqdlilik, engiltaklik, emosiya, shubhalilik, oliyhimmatlilik, sahovatlilik, kek saqlash kabilar belgilaydi. Zamonaviy boshqarish ma'rifatli bo'lishni, o'z kasbini keng va chuqur egallashni, yuqori axloq me'yorlariga amal qilishni talab etadi. Ma'rifat va axloq orqali kishilarning iqtisodiy va ijtimoiy munosabatlarini, xulqini o'rganish va tashkilot faoliyatida qo'llash katta muvaffaqiyatlarga olib keladi. Ijtimoiy iqtisodiy munosabat sifatida o‘z obektiv mazmuni va turli ifodalanish shakllariga ega. Chunki, menejmentda ma’muriy, huquqiy va axloqiy ma’suliyatlar mavjud. Tashkilotlarning bir-biriga bog‘liq ekanligi, ma’suliyatining mazmunini tashkil etadi. Ma’suliyat tizimining uchta asosiy jihati bo‘lib, ular maqsad va vazifalari bilan farqlanadi. Birinchisi-har bir ishlab chiqaruvchining ehtiyojlarini qondirish va tashkilot, uning birlashmalari va boshqa tashkilotlar ixtiyoriga beriladigan resurslardan samarali foydalanish uchun jamiyat oldidagi ma’suliyatidir. U ishlab chiqarish va shaxsiy ehtiyojlarni qondirishga oid reja ko‘rsatkichlari, resurslardan foydalanishning va ular bilan bog‘liq bo‘lgan tashkilot hisobi va rag‘batlantirishning samaradorlik me’yorlari orqali amalga oshiriladi. Ikkinchisi – ishlab chiqaruvchining o‘z tovarlari va xizmatlarini bevositaiste’mol qiluvchilar oldidagi ma’suliyati bo‘lib, u iste’molchilarga va buyurtmalarga, mahsulot yetkazib berish shartnomalariga gorizontald iqtisodiy aloqalar tizimiga asoslanadi. Uchinchisi- jamoaning daromadlar darajasi, jamoa har bir a’zosining mehnat, maishiy va dam olish sharoitlari uchun, shaxsning doimiy har tomonlama rivojlanishi uchun ma’suliyati hisoblanadi. Har bir xodimning maqsad va vazifalarni aniq ta’riflash, ana shu vazifalarni hal qilish uchun zarur bo‘lgan huquqlarni belgilash, ma’suliyatni aniq yuklash muhimdir. Huquqlar va vakolatlarning yetishmasligi xodimning zimmasiga yuklangan vazifalarni bajarish samaradorligini pasaytirib yuboradi.Ortiqcha huquqlar chalkashlikni keltirib chiqaradi, 256 chunki muayayan ish bilan bog‘liq bo‘lmagan kishilarning ishiga aralashish imkoniyati paydo bo‘ladi.kam huquqlar berilgani holda katta ma’suliyat yuklash, hatto qobiliyatli xodimni ham tashabbussizlikka ma’muriy-buyruqbozlikka o‘rgatadi. Foyda uchun raqobatda tovar va xizmatlar ishlab chiqarishdagi ma’suliyatdan tashqari biznesga ya’na qanday ma’suliyat yuklanishi mumkin...... Birinchisi- huquqiy ma’suliyatdir. Ya’ni menejer faoliyati Konstituttsiya va davlat qonunlariga zid bo‘lmasligi kreak.Menejer uchun qonunga amal qilish boshqa fuqoralar uchun qanday bo‘lsa,xuddi shunday bo‘ladi. Lekin menejer uchun ya’nada og‘irroqdir, chunki menejerlar asosiy qonunlardan tashqari biznes bilan bog‘liq qonunlarga ham buysinishi kerak bo‘ladi. Kontrakt shartlarini bajarish majburiyati.Menejer o‘z tashkiloti tovar yetkazib beruvchi va xizmat hamda tovarlarni, sotib oluvchilar oldidagi shartlarni bajarish uchun huquqiy ma’suliyatga egadirlar. Boshqaruvchining xuquqiy burchi qonunga amal qilish va shartlarni bajarish hisoblanadi. Menejmentdagi turli tarzda namoyon bo‘ladigan ma’suliyatlar axloq va uning qoidalariga, axloq xulqlarining yo‘nalishlariga bog‘liq bo‘ladi. Axloq so‘zining ma’nosida ish munosabatlari yuzasidan kelib chiqadigan kodeks va qoidalar majmuasidir. Bu qoidalar ayniqsa boshqaruv xodimlariga xos bo‘lib, ular asosan quyidagilardan iborat: -har qanday sharoitda o‘z hulqingizni boshqarishago‘rganing, doimo vazmin, xushmuomala va mehribon bo‘ling ; -ishga kelganda hamkasbingiz bilan salomlashing, siz yangi ish kunini boshlayotganingizdan xursandligingizni va ular sizning ko‘magingizga va yordamingizga ishonish mumkin ekanligini bildiring; -buysunuvchilar bilan sizlab gaplashish xizmat munosabatlarini va mehnat intizomining zaruriy qurol ekanligini unutmang; -xodimlar bilan suhbatlashayotganda diqqat bilan eshiting, ular tomonidan bildirilgan takliflarni rad qilmang, luqma tashlamang, yig‘ilishlarda faollikni rag‘batlantiring, chunki ular rahbariyat manfaatdor bo‘ladigan qarorlar ishlab chiqarish uchun yig‘ilishga keladilar; - buysunuvchilar topshiriqlarni buyruq shaklida emas, iltmios shaklida yaxshi qabul qiladilar; -har qanday sharoitda o‘zingizni tuta biling; -buysunuvchilarga topshiriq berayotganda xushmuomalada bo‘ling. Nazorat savollari 1. Nima uchun tashkilot yoki firma jamoalari jamoatchilik muhitida o'zlarini ijtimoiy javobgar hisoblaydilar? 2. Ijtimoiy javobgarlikka ta'rif berilsin. 3. Nima sababdan ta'limotlar, tavsiyalarni hozirgi taraqqiyotda aynan ko'chirib ishlatib bo'lmaydi? 4. Ijtimoiy-texnik yondashish deganda nimalarni anglaysiz? 5. Nima uchun firma rahbarlarining xodimlariga bo'lgan ijtimoiy mas'uliyati ortib bormoqsa? 257 6. Ma'rifatning zamonaviy boshqarishga qanday ta'siri bor? 7. Sharqona axloq zamonaviy boshqarishda qanday ifodasini topmoqda?. №1.Test nazorat savollari 1.Ijtimoiy javobgarlik deganda nima tushuniladi?. A). tashkilot yoki muassasa tomonidan ijtimoiy muammolarga javoban ixtiyoriy harakatning ma’lum darajasi * B). tashkilotga jamiyatning munosabatini yaxshilash tushuniladi. V). tashkilotda ishlaydigan xodimlarga bo‘lgan munorsabatlarni yaxshilash tushuniladi G). tashkilotda yoki muassasada ishlovchi xodimlarning boshliqlariga bo‘lgan munosabati D). ijtimoiy muhitda paydo bo‘lgan muammolar yechimi tushuniladi. 2.Ijtimoiy javobgarlik muammosining markazida kim turadi?. A). ijtimoiy javobgarlik muammosining markazida shaxsiy xodim turadi * B). ijtimoiy javobgarlik muammosining markazida tashkilot turadi V). ijtmioiy javobgarlik muammosi markazida xodimlar turadi G). ijtmioiy javobgarlik muammosi markazida jamoa turadi D). ijtimoiy muhitda paydo bo‘lgan muammolar turadi 3.Rahbarlar va xodimlarning axloqiy xulqini ko‘tarish maqsadida: A).axloqiy me’yornoma, ijtimoiy taftishlar o‘tkazish, axloqiy xulqqa o‘rgatish* B).maoshini oshirish, yaxshi ishga joylashtirish, V).rag‘batlantirish, yuqori lavozimga ko‘tarish yo‘riqnomasi G).axloqiy me’yornoma ishlab chiqish, maoshini oshirish, D).axloqiy xulqqa o‘rgatish, axloqiy dunyoqarashini o‘zgartirish. 4.Xulq deganda nima tushuniladi?.... A). shaxsning faoliyat va muammolarda tarkib topadigan va namoyon bo‘ladigan xususiyati* B).shaxsning kiyinishi va o‘zini tutishi xususiyati V). shaxsning faoliyatidan tarkib topgan xususiyati G). shaxsning oladigan maoshi va muammolaridan tarkib topgan xususiyat D). shaxsning kiyinishi, maoshi va lavozimida namoyon bo‘ladigan xususiyat 5.Shaxsning xulqini irodasini belgilaydi...... A).dadillik, ishonchsizlik, qo‘rqoqlik* B). xushchaqchaqlik, ishonchsizlik va dadillik V). ruhan siqilganlik, yengiltaklik va dadillik G). oliyhimmatlilik, sahovatlilik va shubhalilik. D).emotsiya, kek saqlash va ruhan siqilganlik 6. Ijtimoiy ma’suliyat muammosi .... A).shaxsiy qadriyat, ma’naviyat, axloq va xulq qoidalarini bajarish yotadi.. B). mansabga erishish, qattiqo‘llik, dadillik va xulq V). qonunga rioya qilish, tashkilot foydasini ko‘zlash va mansabga erishish qoidalari G).ijtimoiy javobgarlik, qonunga g‘ilof ishlarni qilib samaradorlikni oshirish 258 D).mehnat intizomini saqlash, boshqalar gapirganda luqma tashlash, buysunmaslik va yakkahokimlik huquqidan foydalanmaslik qoidalari yotadi Mavzu:№2. Menejer va yetakchi(lider). Menejer uslubi va imidji. Menejer yana yetakchilik sifatini egallashi maqsadga muvofiqdir. Yetakchi ko’pincha rahbar bo’ladi, ammo uning harakatlarining xarakteri odatdagi menejer-ma’murdan boshqacharoq.U boshqarmaydi, Buyruq bermaydi, balki boshqalami orqasidan olib yuradi. Ular unga nisbatan tobelar emas, balki ergashuvchilar bo’ladilar. Lavozim rahbar uchun rasman jamoaning yetakchisi bo’lish uchun kerakli shartsharoitlami yaratadi, ammo uni avtomatik ravishda shunday qilmaydi, tashkilotda birinchi shaxs bo’lish, ammo haqiqiy yetakchi bo’lmasligi mumkin, chunki u buyruq bilan tasdiqlanishi emas, balki atrofidagilar tomonidan ularning extiyojlarini qanoatlantirishga qodir yagona kishi sifatida psixologik tan olinishi kerak. Buning uchun yetakchilik o’rniga da’vogarlik qiluvchi kishi kelgusini va unga qarab harakatlanish yo’llarini aniq ko’ra olishni bilishi kerak. Yetakchilar rasmiy menejerlardan nima bilan farqlanadilar? Menejerlar qoidaga ko’ra, boshqa kishilar tomonidan qo’yilgan maqsadlarga qanday, qaysi usullar bilan erishish kerakligini belgilaydilar, qo’l ostidagilarning ishini rejalarga muvofiq tashkil qiladilar va yo’naltiradilar, ammo bunda passiv o’rini egallaydilar. O’zlarining atrofdagilar bilan o’zaro hamkorliklarini huquqlar va majburyatlari aniq tartibga solinishi asosida quradilar Yetakchilar esa qanday maqsadlarga intilish kerakligini mustaqil ravishda, ortiqcha tafsilotlarni surishtirmasdan belgilaydilar. Ularning qarashlarini qabul qilgan va qiyinchiliklarga qaramasdan, ularning orqasidan borishga tayyor bo’lgan kishilar, ularga ergashuvchilar bo’ladilar, yetakchilar bunda ilhom beruvchilar bo’ladilar. Ular atrofdagilar tomonidan nazorat qilinmaydilar, ergashuvchilar bilan munosibatlarni esa ular inshonch asosida quradilar Umumiy darajasi o’rtachadan past bo’lgan jamoada yetakchi ko’pincha har qanday masalalar bo’yicha mutaxassis-ekspert yoki hayajonli markaz rolida bo’ladi, tasalli berishi, achinishi, yordam berishi mumkin. Rivojlanishning yuqori darajasiga ega jamoada yetakchi hammadan avval aqliy markaz, g’oyalaming manbasi, eng murakkab masalalar bo’yicha maslahatchi bo’ladi. Ikkala ho Ida ham u jamoaning birlashtiruvchisi, uning faol harakatlarining tashabbuskori va tashkilotchisi, boshqalar o’zlarining fikrlari va harakatlarini solishtirish uchun namunadir. Yetakchilik hodisasining diyarli yuz yillik tadqiqotlari konsep- siyalarining katta miqdorini bergan. Bu hammadan awal yetakchining an’anaviy konswsiyasi. Dastlabki tadqiqotlar yetakchi muqarrar ravishda ma’lum sifatlarga ega bo’lishini ko’zda tutganlar, keyingilar yetakchi hulqi namunalarini aniqlash tomoniga siljiganlar. 259 Jadval -Menejerning yetakchidan farqi. Menejer Yetakchi Buyruk beradi Ilhomlantiradi Boshqalarning maqsadlari va ko’rsatmalari bo’yicha ishlaydi Shaxsiy maqsadlari bo’yicha ishlaydi Harakatlarning asosida hisobkitob, reja yotadi Harakatlaming asosida ko’ra bilish? Intuitsiya yotadi Tizimga, tashkilotga suyanadi Odamlarga suyanadi Dalil – isbotlarda foydalanadi Hissiyotdan foydalanadi Nazorat qiladi Ishonadi Ishontiradi Chaqiradi, da’vat qiladi Ko’proq qat’iy, vertikal aloqalar, munosabatlar va tuzulmadan foydalanadi Ko’proq yumshoq aloqalar va niunosabatlardan foydalanadi Harakatni qo’llab quvvatlaydi Harakatga impuls beradi Kasb egasi G’ayratli Qaiorlami qabul qiladi Qarorlami amalga oshiradi Ishni to’g’ri qiladi To’g’ri ishni qiladi Hurmatli Sevimli Yetakchilik sifatlari nazariyasi. Bu yetakchilikni o’rganishdagi eng dastlabki yondoshuvdir. Tadqiqotchilar yetakchilar egalik qilgan sifatlami aniqlashga harakat qilganlar. Ular, yetakchilar ularni boshqalardan ajratib turuvchi vaqtdagi barqaror sifatlarining noyob majmuasiga egalar deb hisoblaganlar. Shundan kelib chiqqan holda, olimlar yetakchilik sifatlarini belgilash va ulardan yetakcbini aniqlash uchun foydalanishga harakat qilganlar, Yetakchi bo’lish mumkin emas, yetakchi bo’lib to’g’iladi deb hisoblaganlar. Keying! O’rganish yetakchilik sifatlarining to’rtta guruhlarga ajratishga olib kelgan: flziologik, psixologik (to’yg'uli ), aqliy, shaxsiy ishga doir. Yetakchilik sifatlari nazariyasi kamchiliklarga ega. Birinchidan, salohiyatli muhim yetakchilik sifatlari amalda cheksiz bo’lgan, shuning uchun yetakchining “yaSona ishonchli” obrazini yaratishning iloji bo’lmagan. Tkkinchidan, ko’rib chiqilayotgan sifatlar va yetakchilik o’rtasidagi yaqin aloqani o’matish va yetakchilami aniqlashga yordam ko’rsatish mumkin bo’lmagan. Yetakchilik hulqi konsepsiyalari. Ular (oldingi nazariyadagi) kim yetakchi bo’ladi savolidan yetakchi lar nima va qanday qiladilar savoli tomon siljiganlar, ya’ni yetakchilami maxsus dasturlar bo’yicha tayyorlash imkoniyatini ko'zda tutganlar. Bunda quyidagilar eng ahamiyatli konsepsiyalar bo’ladilar. 260 Rahbarlikning uchta uslubi konsepsiyasi. O’rganish uchta yetakchilik Usullari: avtoritar, demokratik va passivdan foydalanishni samarali solishtirislidan iborat bo’lgan. Dlilo qandaydir bitta uslubning samarali yetakchilik bilan to’g’ridan to’g’ri aloqasi topilmagan. Ogayo shtati Universitetining tadqiqotlarh Rahbarlikning ikki omili nazariyasini ishlab chiqishga bag’ishlangan. Ikkita o’zgaruvchanlar: munosabatlaming tuzilishi va ushbu tuzilma doirasidagi munosabatlar asos qilib olinganlar. Birinchisiga yetakchi tomondan guruhda yaratilgan munosabatlar tuzilmasi: rollami belgilash, kommunikatsion oqimlar, ish qoidalarini belgilash kiradi. Ikkinchisi o’z ichiga yetakchi va ergashuvchilar o’rtasidagi munosabatlami oladi. Tadqiqotchilar ikkita xulosa chiqarganlar, Birinchis: Munosabatlaming tuzilish va ishga qanchalik ko’p e’tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shunchalik katta samaraga erishiladi: Natijalar olish maqsadida kimdandir (yetakchilardan tashqari) kuchli bosim; Vazifa xodimlami qanoatlantiradi; Xodimlarni axborotlar va ish haqidagi ko’rsatmalar olishi yetakchiga bog’liqdir; Quyidagi hoi da munosabatlar va xodimlar zaruriyatlariga mos kehivchi narsaga kuchaytirilgan e’tibor qaratilsa, samara beradi: Vazifalar mashaqqatii bo’lsa; Xodimlar boshqaruvda ishtiroq etishga moyillar; Xodimlar nimanidir o’zlari o’rganishlari kerak; * ular, bu narsa ishni bajarishga ta’sir qilishini his qiladilar; * yetakchi va xodimlar statusida katta farqlar mavjud emas. Ikkinchi xulosa. Yetakchilikning samaradorligi yana boshqa omillar-tashkiliy madaniyat, texnologiya, ishdan qanoatlanganlikka ham bog’liq. Michigan Universitetining tadqiqotlari. U samarali va samarasiz yetakchilar hulqidagi farqlami belgilashni o’z oldiga maqsad qilib qo’y gan. Yetakchi hulqidagi ikkita o’zgaruvchanlar asos qilib olingan, yetakchining e’tiborini ishga va xodimlarga qaratish. Tadqiqot natij alari samarali yetakchi haqida quyidagi xulosalami chiqarishga imkon bergan: U xodimlami qo’llab quwatlaydi va ular bilan yaxshi munosabatlami rivojlantiradi; Xodimlami boshqarishga shaxsiy emas, balki guruhli yondoshuvdan foydalanadi; Ish va jiddiy vazifalarni bajarishning chegaraviy yuqori darajasini o’matadi. Eng yaxshi uslubni belgilay olmay, tadqiqotchilar shunday xulosaga keldilarki, xodimlami qo’llab quwatlash va ularni qarorlar qabul qilishga jalb qilish samarali yetakchilikning sharti bo’ladi. 261 3. Boshqaruv tizim konsepsiyasi (R.Xikert). Michigan Universiteti yondoshuvlariga asoslangan holda, u samarali yetakchilar tomonidan foydalaniladigan boshqaruvning umumiy namunalarini o’rganishni o’tkazdi. Keyingilar asosiy e’tibomi insoniy omilga qaratayotganliklari va maqsadlarga erishish bo’yicha ishni bajarishga guruhli yondashuvni rivojlantirishga intilayotganliklarida topdi. Ular tomonidan yetakchilaming ikkita kategoriyasi ajratilgan: ♦ xodimlarga qaratilganlar; • ishga qaratilganlar. Tadqiqotlami davom ettirish boshqaruvning, tizimlar deb ataluvchi to’rtta ustivor uslubini ajratishga imkon bergan. 1-tuzim vazifani bajarishga qaratilgan, kuchli ravishda turkumlashtirilgan avtoritar yetakchilik uslubidir. 4-tuzim uning qarama qarshisi, qo’l ostidagilar bilan munosabatlami rivojlantirish va guruhli, birgalikda ishlashga qaratilgan usuldir. 2- va 3- tuzimlar ikkita eng keying! Cheklar o’rtasidagi oraliqlar sifatida bo’ladilar. Tadqiqotlami ko’rsatishgcha, samarali yetakchilik ko’proq 4-tizimga va 1-tizimga yaqinroq joylashadi. Ammo amaliyotda 4-tizimga mos keluvchi uslubga rioya qilish shunchalik os on bo’lmagan. Kamroq tashkilotlar bn usuldan foydalanganlar, chunki unga o’tish yetakchi va unga ergashuvchilar hulqida keskin o’zgarishlarni o’tkazish zaruriyati bilan bog’liqdir. 5. Boshqariluvchi to’r (Bleyk va Mouton), Model rahbariikning yagona to’g’ri usuli borligini ko’rgazmali namoyish qiladi. Boshqarav to’ri ikkita o’zgaruvchanlar yoki yetakchilik hulqidagi o’zgarishlar: gorizontal o’qda – ishlab chiqarishga sho’baiqishf vertikalda esao dam targa sho’baiqishni kesishish-laridan tashkil qilingan matritsadan iborat bo’ladi, Boshqariluvchi to’ming o’zgaruvchanlari, mohiyati bo’yicha moyillik (kimgadir yoki nimagadir) va qarash(nimagadir) xarakteriga ega bo’lib, keyingi hulkni belgilab beradilar, ya’ni ikkala sho’baiqish ham insoniy ong va ham odamning harakati bilan bog’liqdir, Matritsaning 1 dan 9 gacha bo’lgan o’qlaridan hat birini shkalalarga bo’lish qo’yidagi beshta asosiy yetakchilik usullarining xududini chizib ko’rsatish imkoniyatini beradi;  Odamlami boshqarish (odamlarga mehribona munosabat);  Ishni boshqarish (ishga ko’proq, odamlarga esa-kamroq e’tibor);  Kam boshqarish (kamroq boshqaniv harakatlari);  O’rtacha boshqaruv (ish va odamlarga e’tiboming muvozanati); Ishtirok etish bilan boshqarish (odamlarning vazifalari va o’zaro hamkorliklari; umumiy manfaatlar va maqsadlar mavjudligidagi o’zaro bog’liqlik; ishonch va hurmatdagi munosabatlar). Bunda, vaziyatdan qat’iy nazar, keyingi uslub eng yaxshiligi aniqlangan. Ko’rib chiqilayotgan model menejerlarda katta mashhurlikka ega bo’lgan. Undan eng yaxshi 262 yetakchilik hulkini uning uchun maxsus ishlab chiqilgan o’qitish va tayyorlash dasturlarida ishtirok etish bilan ishlab chiqish uchun foydalaniladi. Yetakchilik hulqini “mukofotlash va j azolash” konsepsiyasi. Bu yerda yetakchi qo’l ostidagilaming hulqini istagan yo’nalishga o’zgartirish jarayonini boshqamvchi kishi sifatida ko’rib chiqiladi. Bunda shu narsa ma’lumki, ishni bajarishning erishilgan darajasi uchun mukofotlash xodim tomonidan harakatlaming odatdagi darajasini oshirishiga va ishdan qanoatlanishiga olib keladi. Ishni bajarishning adekvat bo’lmagan darajasi uchun jazolash, xuddi ishni bajarilishi darajasini hisobga olmasdan mukofotlash kabi hal qilinayotgan harakatlarga va ham ishdan olingan qanoatlanishga har xil ta’sir ko’rsatadi, Va nihoyat, ishni bajarilishi darajasi hisobga olmasdan jazolash ishni bajarilishi va xodimni qanoatlanishida ko’proq salbiy aksini topadi, “Yetakchilarni almashtiruvchilar” konsepsiyasi (Kerr va Jermeyer). Ular tomonidan qo’l ostidagilami ish va ularni qanoatlanishiga yetakchilik ta’siriga ehtiyojni yo’kka chiqamvchi o’Zgaruvchanlar yoki yetakchilami almashtiruvchilar deb ataluvchi- laming mavjudligi haqidagi taxmin ilgari surilgan. Masalan, ishning katta tajribasi, qobiliyati va tayyorgarlik darajasiga ega qo’l tobelar rahbarlikka ehtiyojini bartaraf qilgandek bo’ladilar. Turkumlashtiruvchi yetakchi mustaqil va malakali xodim tomonidan kuchli qarshilikni boshidan kechiradi. Keyingi uchun o’zini o’zi boshqarish yetakchining ko’rsatmalariga qaraganda jozibaliroq bo’ladi. Yetakchilikni almashtiruvchilar va ularning u yoki bu rahbarlik usuli bilan aloqasi ishlab chiqilgan. Vaziyatli yetakchilik konsepsiyasi. Yondashuvning asosiy g’oyasi- bu yetakchilik hulqi turli xil vaziyatlarda har xil bo’lishi kerak degan taxmindir. Bunda vaziyatli o’zgaruvchanlaming o’zaro hamkorligi, ularning yetakchilikka ta’sirini topish, yetakchining hulqini va uning oqibatlarini oldindan aytib berish uchun tadqiqot qilinadi. Bu konsepsiyalardan asosiylarini ko’rib chiqaniiz. Tannenbaum – Shmidt yetakchilik hulqi kontinuumi yetakchi hulqning ehtimol bo’lgan yettita namunalaridan birini yetakchilik munosabatiga uchta omil: yetakchining o’zi, unga ergashuvchilar va vujudga kelgan vaziyatlaming ta’sir etish kuchiga muvofiq tanlashini ko’rsatadi. Uslublaming barcha turli tumanligi tegishli ravishda munosabatlar va ishga sho’baiqish bilan o’zaro bog’lanuvchi demokratik va avtoritarlaming o’rtasiga yoyiladilar. Bu chegaraviy yetakchilar uslublari o’rtasidagi farq yetakchining uning hukmronligi manbalari va insonning tabiati haqidagi farazlariga asoslanadi. Demokratik hukmronlik unga u ergashtirib ketayotgan ergashuvchilar tomonidan berilgan, va odamlar o’zini o’zi boshqarishga va motivatsiya sharoitida ijodiy ishga qodirlar deb o’ylaydi. Avtokrat esa, hukmronlik uning tashkilotda tutgan o’mi tomonidan berilgan va odamlar dangasadirlar deb hisoblaydi. Birinchi holda boshqaruvda ishtirok etish imkoniyati mavjud, ikkinchisida – maqsadlar va vositalami yetakchining o’zi belgilaydi. Bu eng chetkilar o’rtasida beshta oraliq yetakchilik uslublari mavjud bo’ladi. 263 Bu modellami rivojlanishi yetakchilik munosabatlaridagi aloqalami o’rnatishda yetakchi, ergashuvchilar va vaziyat o’rtasidagi barcha ehtimol bo’lgan o’zaro hamkorliklaming qiyinchiliklariga duch kelgan. Vaziyatli yetakchilik modellari (F.Fidler). Bun da kamroq afzal ko’riluvchi xodim (KAKX), ya’ni yetakchilar kamroq muvaffaqiyat bilan ishlashlari mumkin bo’lgan kishining ta’riflari shkalasidan foydalaniladi. Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, yuqori ballami olgan yetakchilar, ya’ni o’zlarining KAKXlarini juda ijobiy baholaganlar munosabatni mo’ljallagan uslubga egalar. Past ballami olganlar esa – ish (vazifa)ni mo’ljallagan uslubga egalar. Ular tegishli ravishda yuqori KAKX li va past KAKX li yetakchi nomini olganlar. Modeldagi vaziyatni nazorat qilish darajasi quyidagi o’zgaruvchanlik bilan belgilanadi: -“yetakchi-ergashuvchilar” munosabatlari (ergashuvchilar to mon idan yetakchiga nisbatan nomoyon bo’ladigan to’g’rilik, ishonishlik, qo’llab quwatlash va hunnat qilish darajasini aks ettiradi); -Ishni turkumlashtirilganligi (bajarilayotgan vazifalarni turkumlashtirilganlik darajasi aks ettiradi va tashkil qiluvchilar maqsadning aniqligi, qaroring asoslanganligi uning o’ziga xosligi, maqsadga erishish vasitalarining ko’pligi bilan o’lchanadilar); -Lavozimli hukmronlik (yetakchining rasmiy hukumronligi darajasini aks ettiradi); -Uchta vaziyatli bu o’zgaruvchanlar ikkita yetakchilik uslublari bilan birgalikda vaziyatlaming sakkizta turini beradilar; -Model rahbami tashkilotda yoki guruhda vujudga kelgan vaziyatga niuvofiq tanlab olish va uni o’zgartirish yo’llarini aytib berishga imkon beradi; -Bundan tashqari, rahbar vaziyatni o’zining foydasiga o’zgartirish uchun quyidagiiami amalga oshirishi mumkin; -Qo’l ostidagilar bilan munosabatlar darajasini o’zgartirishi; -Ishni turkumlashtirilganlik darajasini o’zgartirishi; -tashkilotdagi pozitsion hukmronlik darajasini o’zgartirishi. Model shuni ko’rsatadiki, rahbarni qanday qilib samarali yetakchi bo’lishga o’rgatish, uning yetakchilik qobiliyatini oshirish, eng yaxshi yordam ko’rsatish sharoitida hukmronlik va ta’sirdan foydalanish mumkin. O’qitish dasturi munosabatni mo’ljallagan yetakchiga foydali bo’lishi, ishni mo’ljallagan yetakchiga esa zarar keltirishi mumkin. Xersev va Blansharlarning vaziyatli yetakchilik modeli. Ergashuvchilami pishib yetilganligi modelning asosiy omillaridan biri bo’ladi, u o’z ichiga kasbiylik va psixiologik tashkil qiluvchilarni oladi. Ergashuvchilar pishib yetilishining har xil to’rtta bosqichlarida bo’lishlari mumkin: 264  Ko’rsatuvchi  Ishontiruvchi  Ishtiroq etuvchi  Vakolatlami topshiruvchi. Samarali menejer ergashuvchini “o’sgani” sari bitta uslubdan boshqasiga o’tadi. Uning faoliyatining samaradorligi u tomonidan foydalanilayotgan uslubni vaziyatning qulayligi – ergashuvchining pishib yetilganlik darajasiga mos kelishiga bog’liqdir. Xauz va Mitchellarmng “yn’l-maqsad” yetakchilik modeli. Kutishning motivatsiya nazariyasiga asoslanadi, Faraz qilinadiki, qat’iy aloqa: harakat – ishning natij alari – mukofotlashga rioya qilinganda, xodimlar unimdordirlar. Banda yetakchilikning quyidagi uslublari mavjud:  Yo’riqnomaviy  Qo’llab quvvatlovchi.  Erishishga mo’ljallangan  Ishtiroq etuvchi Samarali yetakchi vaziyatga va ergashuvchining ta’rifi (holati)ga ko’ra bitta yoki bir necha uslublar va motivatsiyaga ega bo’ladi, Vriim-Iettona-Yagolarning qaroriar qabul qilishning vaziyatli modeli. Keyingi modelni rivojlantiradi. Asosiy farqi xodimlami qaroriar qabul qilishga jalb qilishni mo’ljallash: Bunda quyidagi uslublardan foydalanish tafsiya etiladi:  Avtokratik;  Avtokratik (xodimlar faqat axborotlami to’plashga jalb qilinadi- lar); .  Maslahatli (xodimlar bilan maslahatlar);  Maslahatli (shaxsiy maslahatlar);  Guruhli (guruhning qaroriar qabul qilishdagi eng katta roli).  Uslubni tanlash va xodimlami qaror qabul qilishga jalb qilish vaziyatga bog’lik bo’ladi, Yetakchilarni vangi konsepsiyalari. An’anaviy va vaziyatli yondoshuvlar yo yetakchining alomatlari va hulqiga, yoki u kerakli usulni tanlagan vaziyatga bir tomonlama e’tibor berganlar. Keyingi yillarda paydo bo’lgan konsepsiyalar bu ikki tomonni birlashtirishga haraqat qiladilar. Atributli (belgili) yetakchilik konsepsiyasi (sabab-natij aviy yondoshuv). U nima sodir bo’lgan va odamlar nimani sodir bo’lganning sababi deb hisoblashlari o’rtasidagi sababnatijaviy aloqani izohlab beruvchi atributli nazariyaga suyanadi. Bn yondoshuv shundan kelib chiqadiki, yetakchining xulosalari ergashuvchilaming hulqlari bilan teng darajada yetakchining keyingilar hulqiga javob qaytarish bilan asoslanadi. Qo’l ostidagilaming ishini ko’zata turib, yetakchi u qanday bajarilayotganligi haqida axborot oladi. Bunga ko’ra 265 u odamlarning hulqi haqida xulosa chiqaradi va qo’l ostidagilaming hulqiga adekvat ravishda javob qaytarish uchun o’z hulqining shunday uslubini tanlaydi. Xarizmatik yetakchilik konsepsiyasi. Xarizma – bu boshqalarga yetakchilikni qo’llab quvvatlanishi va tan olinishi keltirib chiqaruvchi shaxsiy jozibadorligi vositasida ta’sir qilish shaklidir, bu xarizmaning egasiga ergashuvchilar ustidan hukmronlikni ta’minlaydi. O’zining shaxsiy sifatlariga ko’ra ergashuvchilarga g’oyatda kuchii ta’sir ko’rsatishga qodir yetakchi xarizinaatik deb hisoblanadi. Bunda yetakchilar hukmronlik, faoliyatga katta ehtiyojni boshdan kechiradilar va o’zlarining to’g’riliklariga ishonadilar. Tadqiqot shuni ko’rsatadiki, oddiy vaziyatlarda xarizmatik yetakchilik hamma vaqt talab qiiinmaydi. Ko’pincha u ergashuvchilar o’z istaklari va ularni bajarish yo’llarini kuchii ravishda bo’rtirib yuborgan hollarida to’g’ri keladi. Bu siyosat, din, harbiy harakatlarda yetakchilarda xarizmani tez tez paydo bo’lishini izohlab beradi. Tubdan o’zgartiruvchi yetakchi konsepsiyasi. Islohatchi yetakchi odamlarni ularning qo’yilgan maqsadlami idrok etishdagi ongliligini oshirish, ularga shaxsiy mafaatlami umumiy maqsad bilan birlashtirish imkoniyatini berish, ishonchlilik muhitini his qildirish yo’li bilan undaydi. Bunday yetakchi ijodiyotini nomoyon qiladi, uni orqasida voqealik turadi, u ergashuvchilami natijadan natijaga o lib boradi, odamlarni mehnat qilishga qaratadi. Bu narsa yetakchi va ergashuvchilarda inqirozli vaziyatda muammoni ijodiy hal qilishga yaroqli ma’lum hulqini mavjudligini ko’zda tutadi. Model yetakchi ergashuvchilarga ularni boshqaruvda ishtirok etishga jalb qilish orqali ta’sir qilishi, o’zini guruhning bir qismi bo’lishi, birgalikdagi harakatlami qo’llab quwatlashi zarurligmi tan oladi, Ergashuvchilardan yetakchining orqasidan ko’r-ko’rona borish emas, balki berilayotgan imkoniyatlarini tanqidiy baholash va harakatlarga ongli ravishda yondashuv talab qilinadi. Shunday qilib, yetakchilikning an’anaviy tendensiyalari yetakchi va uning hulqining sifatlari asosida samara li yetakchilikni taklif qiladilar. Bu konsepsiyalar pirovorida yakunlangan nazariyani yarata olmay, hulqining aniqlangan sifatlari va namunalarining ko’pligida cho’kib ketganlar. Vaziyatli yetakchi likka asoslangan yondoshuvlar yetakchilikning samaradorligini yetakchini shaxs sifatida e’tiborga olmay, tashqi muhitlami ta’siri orqali izohlashni taklif qilganlar. Yangi konsepsiyalar vaziyatli va an’anaviy yondoshuv laming afzalliklarini birlashtirishga harakat qiladilar. Ular yetakchining muammoni hal qilishning yangi ko’rinishini yaratish, o’zining xarizmadan foydalanib, ergashuvchilami ilhomlantirish, ulardagi maqsadga erishish bo’yicha harakatni amalga oshirishga ishtiyoqini keltirib chiqarish qobiliyatiga e’tibomi qaratadilar. Menejerning uslubi va imidji Boshqaruv uslubi – bu rahbar tomonidan fby dal anil adigan masala- lami yechishni eng xarakterli va barqaror usullarining majmuasi, uning qo’l ostidagilarga nisbatan hulqining odatlari. Boshqaruv uslubi jamoa va umuman korxona (tashkilot) faoliyatining samaradorligiga katta ta’sir ko’rsatadi. Haqiqiy sharoitlardagi boshqaruvning aniq uslubi ob’yektiv va sub’yektiv xarakterdagi quydagi omillami belgilab beradi: 266  -Jamoaning vazifalari va xizmatlari;  -Jamoaning ish sharoitlari;  -Jamoaning o’Ichamlari vatuzilishi; .  -Rahbaming shaxsiy sifatlari va tajribasi;  -Menejerning kasbiy mahorati;  -Mehnat jamoasi a’zolarining kasbiy tayyorgarlik darajasi va ongliligi;  -Mehnat jamoasining pishib yetilganligi va birlashganligi darajasi va boshqalar. Rahbarlik uslublarining kengligi to’liq demokratiyadan to mutloq avtokratiyagacha yoyilib ketadi. Ruhshunoslar va sotsiologlar tomonidan o’tkazilgan rahbarlaming bar xil turlari va ular faoliyati samaradorligining tadqiqotlari rahbarlikning uchta eng ko’p uchraydigan uslublar: avtoritar yoki avtokxatik, demokratik va liberalni ajratishga imkon bergan, ammo amalda mutloq u yoki bu uslubga rioya qiluvchi rahbarlar kamroq uchraydilar. Rahbaming bar bir uslubi asosiy alomatlari jadvalda berilgan: Rahbarlik uslublarining mazmuni Parametrlari Avtoritar uslub Demokratik uslub Liberal uslub Uslubning tabiyati Barcha hukumronlik va javobgar likni yetakchining qo’lida jamlanishi Vakolatlami aso siy jihatlami yetakchida saqlab qolish bilan boshqaga topshiilishi Yetakchi to moni dan javobgar likni o’zidan olishi va hukmronlikdan guruh (tashkilot) foydasiga voz kechilishi Maqsadlami bel- gilash va vosita- lami tanlashdagi imtiyoz Qarorlarni qabul qilish, boshqaruvda ishtirok etish asosidagi darajalar bo'yicha taqsimlangan Guruh uchun istalgan tartibdagi o’zini o’zi boshqarish imkoniyatim berish Kommunikat sion oqimlar ko’proq yuqoridan keladi Konununikat siya ikkaia yo’nalish- da faol ainalga oshiriladi Kommunikat siya asosan “gorizon- tal” asosida quriladi Kuchli tomonlar Asosiy e’tibor muddatlar tarti- biga qaratiladi, natijani oldindan aytib berish mumkin Xodimlamin g boshqanivda ishtirok etish orqali ishni bajarishga shaxsiy maj buriyadari oshadi Ishni yetakchining aralashuvrsiz boshlashga imkon beradi Zaif totnonlari Shaxsiy tashab- busni to’xtatib qolish Bunday uslubda masalalami yechYetakchining ara- lashuvisiz ish ning tezligi yo’- 267 tendensiya- lari ko’zatiladi ish uchun ko’p vaqt talab qilinadi qotilishi va harakat yo’nalishi o’zgarishi mumkin. Avtoritar uslubdan foydalanishda avtokrat rahbar e’tirozlarga toqat qilaolmaydi. U qo’li ostidagilarga kamroq axborotlarni beradi. Hech kimga ishonmaydi va hech kimga o’zining niyatlarini ma’him qilmaydi. U o’z harakatlari yo’nalishini tez o’zgartiradi. Qo’li ostidagilar bilan iltifotsiz, sho shil inch qaroriarga moyiL Unda, fikrlarini payqab ol ishni biladiganlar eng yaxshi xodimlar hisoblanadilar. Qo’li ostidagilar barcha save liar bilan “boshliq” oldiga chopadiiar. Avtokrat rahbami oldindan bilib bo’lmaydi. Hech kim u yoki bu hodisaga u qanday javob qaytarishini ochiq-oydin bilmaydi. Rahbarlaming bunday uslubida ko’pincha nizolar chiqadi. Avtokratning barcha masalalarda shaxsiy omilkorligiga da’volari tartibsizlikni keltirib chiqadi va ishning samaradorligini pasaytiradi. Liberal uslub tashabbussizlik, mehnat jarayoniga aralashmaslik bilan ta’riflanadi. Liberal rahbar orqali yuqori rahbariyat ko’rsatmalari bo’yicha harakat qiladi, javobgarlikdan qochishga intiladi.U har xil omillaming ta’siri ostida o’zining qarorini o’zgartirishi mumkin. Tashkilotda ko’pincha muhim masalalar uning ishtirokisiz hal qiladi. Qo’l ostidagilar bilan o’zaro munosabatlarda liberal muloyimdir. U ularga deyarli to’liq erkinlikni beradi, talabchan emas, ularni ishini nazorat qilishni yoqtirmaydi. Obro’ olishga intilib u qo’li ostidagilarga har xil imtiyozlami berish, o’rinsiz mukofotlami to’lashga qodir. U yana qo’l ostidagi yalqov uchun ishni bajarishi mumkin, yomon xodimlami ishdan bo’shatishni yoqtirmaydi. Rahbarlikning demokratik uslubi rahbar va qo’l ostidagilarda ishonch va o’zaro tushunish tuyg’usi mavjud bo’lishini ko’zda tutadi. Rahbar o’zini gumhning bir a’zosi sifatida tutadi. Har bir xodim qo’rqmasdan o’z fikrini aytishi mumkin. Ko’pgina muamolar jamoaviy ' hal qilinadi. Rahbar qo’li ostidagilar bilan ko’proq maslahatlashish, o’zining afzaligini namoyon kilmaslik va tanqidga to’g’ri javob qaytarishga harakat qiladi. Qabul qilingan qarorlarning oqibati uchun javobgarlikni qo’li ostidagilarga yuklamaydi. Xodimlaming fikrlariga quloq solishga intilishni, o’zi buni tushunmasligidan emas, balki muhokama qilishda hamma vaqt ham ishlarning holatini yaxshilashga imkon beruvchi nozik tomonlar vujudga kelishi mumkinligi bilan izohlanadi. Bunday rahbar, agarda qo’l ostidagilar uni bunga ishontirsa, murosaga kelish yoki qabul qilingan qarordan voz kechishni o’ziga or deb hisoblamaydi. U muammoni hal qilish va bunda olingan foydalami maqsadga inuvofikligini isbotlashga harakat qiladi. Nazoratni amalga oshirishda u yakuniy natijaga alohida e’tibomi qaratadi.Bunday ahvol qo’l ostidagilarda o’zini o’zi qo’rsatishga sharoitlarni yaratadi,ularda fikr yuritishning mustaqilligi rivojlanadi. Bu tarbiyaviy ahamiyatga ham ega, maqsadga kamroq xarajatlar bilan erishishga imkon beradi. Boshqaruv qo’pol bosimsiz, odamlarning qobiliyatlarini hisobga olish bilan amalga oshiriladi. 268 Rahbarlikning bunday uslubini ko’pgina mutaxassislar muvofiq deb hisoblaydilar.Shuning bilan birga tadqiqotlar shuni ko’rsatdiki, barcha hollarda ham qoT ostidagilar rahbarlikning demokratik uslubini afzal deb bilmaydilar, hamma vaqt ham bu uslub unumli boTavermaydi. Gap shundaki, rahbarlikning ko’rib chiqilayotgan uslublaridan har biri ham ijobiy va ham salbiy alomatlarga ega, jamoalar faoliyatining sharoitlari esa g’oyatda turli tumandir. Hozirga qadar uslublar va rahbarlikning samaradorligi o’rtasidagi to’g’ridan to’g’ri bog’likliq aniqlanmagan. Tadqiqotlar shuni ko’rsatdiki, mutloq bitta usludan foydalanadigan rahbarlar g’oyatda kam uchraydi. Menejer faloiyatining uslubi, qoidaga ko’ra rahbarlikning u yoki bu mutanosiblikdagi uchta asosiy kiassik uslublarining kombinatsiyasidan iborat bo’ladi. Buning ustaga, har bir menejer, o’zining, o’zi uchun afzal boTgan boshqaruv usullari majmuasidan foydalanadi. Bu haqda har xil menejerlar yaqin vaziyatlarda amaldi bir xil nitijalarga erishgan holda, ko’pincha butunlay har xil harakat qilishdari darak beradi. Hozirgi sharoitlarda menejer faoliyatining sharli ravishda vaziyatli shaxsiy deb ataluvchi uslubi afzalroq bo’lishi mumkin. Menejeming imidji – bu uning obrazi, ushbu menejeming unga alohida o’ziga xoshkni beruvchi va uni bir qator boshqa rahbarlardan ajratib turuvchi farqlanuvchi va mutloq ta’riflari haqidagi mustahkam tasawurdir. Imidjning asosini ishning maqsadga qaratilgan holda tashkil qilinayotgan va qo’Ilab quwatlanayotgan uslubi va menejeming shaxslararo munosabatlari va rasmiy atributlari (belgilari) tashkil qiladi. “Imidj” inglizcha so’z bolib, “obraz”, “shuhrat”ni bildiradi. Bu kimningdir, nimaningdir ommaviy ongda vujudga kelgan va sterotip xarakterga ega boTgan hissiyotli bo’yalgan obrazidir. O’zining imidji haqidagi g’amxo’rlik bu uni odamlar ongida gavdatanishi, o’zini o’zi eng yaxshi tanishtirishdir. Imidj tushunchasi personifikatsiya (gavdalantirish, tasvirlashjga yaqinroq bo’ladi, amino o’zining ichiga shaxsning nafakat tabiiy xususiyatlarini, balki maxsus yaratilganlarini ham oladi. Bundan tashqari, u odamning tashqi qiyofasi va ichki dunyosi haqida, uni psixologik turi haqida gapiradi. Kasbiy imidjni olish ishbilarmon kishi, yetakchi uchun birdan bir maqsad emas. Ammo unga ega bo’lish unning g’oyatda muhim shaxsiy va kasbiy ta’rifmi tashkil qiladiki, bu chukur amaliy ma’noga ega. “Imidj” tushunchasining ma’nosi har xil yig’ilganlardan vujudga keladi. Uning eng muhim qismi ahloqiydir. Gap shundaki, ahloqli odam Insoniy tajriba tomonidan tekshirib chiqilgan ahloqiy nasihatlar bo’yicha yashash zarurligini his qiladi, ahloqsiz esa hamma vakt shaxsiy ehtiroslari va ehtiroschalarining asiri bo’ladi va lining ideali – hamma narsaga yo’l qo’yilganlikdir. Bizning jamiyatimizga o’zini o’zi hammadan awal ma’naviy takomillashtirishga qodir ahloqan ishonchli menejer zarur. Uning e’tiborini insoniyat madaniyatining barcha boyliklarini qamrab olishi kerak, ya’ni u keng gumanitar bilimlarga ega bo’lishi kerak. Imidjni shakllantirishning asosiga qo’yidagi tamoyillar qo’yilishi munikin:  Takrorlash tamoyili;  Ta’sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili;  “ikki yoqlama chaqiruv” tamoyili. 269 Takrorlash tamoyili inson xotirasining xususiyatlariga suyanadi: takrorlanuvchi axborotlar esda yaxshi qoladi. Odamlarga qabul qihngan xabami o’ziniki qilish uchun vaqt kerak bo’ladi. Ko’p martalab takrorlash esa odam ruhiyatini moslashtiradi. Ta’sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili isbotlangan va tuyg’uli murojaatni o’stirilishini asoslab beradi, masalan: “Bu faqat Siz uchun” yoki “Men Siz uchun” va h.k. Harakatlami asta-sekin o’stirilishi ijobiyroq qabul qilinadi. Ammo asta-sekin, portlovchi emas. Bu shuning bilan bog’liqki, insonning sensorli (sezgi) apparati axboratlami shovullashiga qarshilik qiladi. Axborot mumkin bolganning chegarasidan o’tish bilan qabul qilish: kanallarini to’silishi va kelib tushgan axborotlarni qayta ishlab chiqilishi sodir bo’ladi. Ta’sir qilish harakatlarini asta-sekin va uzluksiz o’stirilishi istalgan siljishlarga olib keladi. “Ikkiyoqlama chaqiruv” tamoyili xabar nafakat va shunchaki aql bilan qabul qilinishini bildiradi. Ongsizlik bilan qilingan ruhiy – jarayonlar, inson ruhiyatining tuyg’uli sohasi muhimroq rolni o’ynaydi. O’zining rolini o’ynashi uchun imidj odamlar e’tiborini o’ziga tortishi, ularning faolligini kerakli yo’nalishga yo’naltirishi, keyin esa inson hulqini boshqarishni amalga oshirishi kerak. Imidjning odamlarga ta’siri AIDA formulasi bo’yicha sodir bo’ladi, bu yerda A (attention inglizcha “e’tibor, e’tibomi jalb qilish; I (interest)- imidjga sho’baiqishni o’yg’otish; D (demand inglizcha “taiab”, ’’ehtiyoj”) – harakatni amalga oshirish ehtiyojini o’yg’otish; A (action) – harakatlami bajarishga undash. Bunda imidjni namoyish qilish yordamida odamlar hulqini bosqichma bosqich to’g’rilaydi. Boshqarishning sxemasi quyidagicha: e’tibomi jalb qilish -sho’bha qilishni uyg’otish ehtiyojini yaratish -o’chakishtirilgan harakat. Imidjni yaratishda bar xil namunalar asos qilib olinadi. Tadqiqotchilarning ta’kidlashlaricha, yaratilgan taassurotning 92% odamning qanday ko’rinishi va “sado berishiga” bog'liqdir. Shuning uchun ko’pgina siyosatchilar va menejerlar akterlik savodsizligini tugatishni, quyidagilami o’rgana turib o’ziashtiradilar.  Tabassum qilish san’ati;  Tovushni qo’yish;  Imo-ishoralar, tnimika va gavdani tutish texnikasi. Bunda imidj meykerlar – imidjni shakllantirish bo’yicha mutaxassislar yordam beradilar. Bizning mamlakamizda yetakchining imidji qurilmaydi, balki unga joylashtiriladt Imidj-meykerlar rahbarda mavjud imkoniyatlami yoniga qurish tartibida ishiaydilar, chunki bizning ko’pchilik yetakchilarimiz ular hammaga yetadigan harizmani ulashib olganmiz deb hisoblaydilar. Rahbaming o’z imidjini shakllantirishdagi roli imidjmeykerlarga iloji boricha yordain berishi, ularga to’lik ochiqlik bilan ko’maklashish, ularning tavsiyalarini o’z harakatlarining dasturi sifatida qabul qilishda iborat bo’lishi kerak. Ko’pgina hollarda menejerning imidji bu aniq vaziyatda uddaburonlik bilan o’z yo’lini topish va joylashishi uchun hulq modelini to’g’ri tanlashning natijasidir. 270 Menejer o’zining, amino albatta madaniyatlashtirilgan uslubi, oliyjanob obrazi, tadbirkonting, nafaqat nmvaffaqiyatni yarmini, balki faoliyatdan doimiy ravishda qanoatlanishini qafolatlaydigan imidjiga ega bo’lishi zarur. Madaniy va muvaffaqiyatli bo’lishni istagan menejer quyidagilarga rioya qilishi kerak:  Va’dani muddatida bajarish. Agar bajara olmasa, bahona qilish emas, balki yangi muddatni belgilash va mayli kechikib bo’Isa ham, o’zi so’zining ustidan chiqish;  “foydasiz” takliflarga e’tiborli va ob’yektiv bo’lish;  Keraksiz takliflami o dob va muloyimlik bilan rad qilish;  O’ziga ishongan bo’lish, ammo katta ketishdan qochish;  Qabul qilingan keraksiz qaror uchun javobgarlikni qo’l ostidagilarga, agar bu ularning huquq doiralariga kirmasa yoki ular sizdan tegishli vazifa yoki tavsiya olinagan bo’lsalar, yuklamaslik;  Qo’l ostidagilami xira qilib emas, to’g’ri tarbiyalash, ularning unumli mehnati va tashabbusini rag’batlantirish;  Hech qachon sizning fikringiz va nuqtai nazaringiz hamma vaqt ham yaxshi bo’lmasligini, mutioqo yomon bo’lmagan boshqa fikrlar va nuqtai nazarlar borligini esdan chiqarmaslik;  Muvaffaqiyatsizlik, uzilish va xatoning hech bir holini sinchiqlab tahlil qi Imas dan qoldirmaslik;  Ishda uchta “maslik”: jaxl chiqmaslik, sabr-toqatni yo’qotmaslik, sho’baishib ketmaslikka amal qilish;  O’zini kechikishi yoki tadbimi tayyorlanmaganligi uchun ishni boshlanishini kechiktirish sheriklar, qo’l ostidagilarga nisbatan hurmat- sizlikning yuqori darajasidir;  Odamlarning kamchiliklariga, agar bu kamchiliklar biznesga halaqit bermasalar, chidamli bo’lish;  Shuni esdan chiqarmaslik kerakki, odamni nafaqat so’z bilan haqoratlash murnkin. Imo-ishoralar, mimika, gavdaning turishi ham ifodaliroq bo’ladi;  Odamning ishga doir sifatlariga, ayniqsa sizning u bilan munosabatingiz yomon bo’Isa, adolatli bo’lish;  Iqtidorli xodimlardan qo’rqmaslik;  Xodimlarga tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ko’proq erkinlik berish;  Odamhr oldida maqtash, yakkama yakka qolganda qoyimoq;  Inson uchun kamsitishdan keskinroq va og’riqroq hech narsa yo’qligini esdan chiqarmaslik. U unitilmaydi va kechirilmaydi;  Eshitishni bilish, cheksiz sabr-toqatga ega bo’lish. 271 Nazorat savollari 1.Menejer kim ? 2.Menejer qanday darajalarga ajratiladi ? 3.Qay darajadagi rahbar ish vaqtining asosiy qismida operativ masalalami hal qilish bilan shug’ullanishi kerak? 4.Menejering kasbiy mahorati nimadan iborat? 5.Boshqaruv usuli nima? 6.Rahbarhkning qanday asosiy uslublari mavjud? 7.Qanday omil menejer faoliyat uslubini ko’proq darajada belgilab beradi? 8.“Tashkilotchilik qobiliyati” tushunchasi o’z ichiga nimalarni oladi? 9.Sizning fiqringizcha, o’zbek menejerining qanday ijobiy va salbiy sifatlarini ajratish mumkin? 10.Menejerning imidji nima?. Mavzu bo’yicha testlar. 1.Menejer kim?. a).rahbar b).boshqaruvchi v).buyruq beruvchi 2.Menejeming vazifalari va ular amalga oshirilayotgan vaziyatlar turli tumandir, shunga qaramasdan asosiylami ajratish mumkin. a).1 ta b).2ta v).3 ta 3.Menejerlami an’anviy ravishda uchta darajaga bólinadi?. a).qo’yi, o’rta, yuqori b).1-daraja 2-daraja 3-daraja v).bosh o'rta quyi 4.“top management” – ya’ni boshqaruvning qaysi bo' g’ini (bosh direktor va boshqaruvning boshqa a’zolari); a).quyi b).o’rta v).yuqori 5.G’arbiy korxonalarda uana quyidagiiar ajratiladi:“middle management” – boshqaruvning qaysi bo’g’ini (boshqarmalar va mustaqil bo’limlar rahbarlari); a).quyi b).o’rta v).yuqori 272 6.G’arbiy korxonalarda yana quyidagiiar ajratiladi:“tower management”'boshqaruvning qaysi bo’g’inlari (bo’linmalar va ularga o’xshash boshqa bo’limlar rahbarlari). a).quyi b).o'rta v).yuqori 7.Yetakchilarni almashtiruvchilar konsepsiyasini kim fanga kiritgan?. a).tanenbaum b).karl v).Kerr va Jermeyer 8.Vaziyatli yetakchilik modellarini kim yaratgan? a).Kakx b).F.Fidler v).Jons 9.Imij sózining ma’nosi….. a).Obraz b).Shuxrat v).a va b 10.Kim?.Ilhomlantiradi, Shaxsiy maqsadlari bo’yicha ishlaydi, harakatlaming asosida ko’ra bilish Intuitsiya yotadi…. a).ledir b).menejer V).ikkalasi ham №3.Menejment faoliyatini rejalashtirish va tashkil qilish. Menejer ishini rejalashtirish va tashkil qilishda maxsus qurollardan foydalaniladi. Vaqtning kundaligi - bu ishni boshqarishning uni soatlar bo’yicha bajarilishini rejalashtirish, umumiy maqsadning bir qismi sifatida kundalik vazifalarni belgilash va ulardan eng rnuhimlarini ajratishga imkon bemvchi vositadir. Kundalik maxsus papka - tez taqqichdan tashkil topadi, unga foydalanuvchining istagi bo’yicha maxsus varaqachalar, grafiklar, jadvallar va moliyaviy hisobatlar solib qo’yilishi mumkin. Varaqachalarda yillik rejalar (uzok muddatli rejalar haftalar bo’yicha kiritilgan kataklarga ajratilgan setka) va barcha ishlar yarim saotgacha aniqhk bilan taqsimlangan kunlik rejalar rnavjud bo’ladi. Shunday qilib, kundalik dastuming har bir band ini kengroq vaqtli vazafalar bilan solishtirish mumkin. Awal tegishli kataklami to’ldirish va kerakli ishlarning ro'yxatini tuzish uchun qat’iyat va intizom talab qilinadi. Ammo bu ro’yxatni tuzish, oldinda turgan vazifalar va faoliyat turlarini ranjirovkalash mehnatni tashkil qilishni yaxshilash va vaqtdan foydalanishni ratsionallashtirishga yordam beradi. Vaqtning kundaligi shaxsiy ishchi kartotekasidan iborat bo’lib, unga alohida varaqlar tikilgan va u o’zining ko’rgazmaliligi bilan qulaydir, U bir vaqtda stol kalendari, shaxsiy 273 kundalik, yon daftarga, rajalashtirish va nazorat qilish quroli, manzillar ro’yxati, ma’lumotnoma va g’oyalar kartotekasi bo’ladi. Vaqtning kundaligi yana har kuni foydalaniladigan barcha kunlik rejalar, xizmat daftari va varaqlammg ishchi jamlovchisidan iborat bo’ladi. Vaqtning kundaligi - bu shaxsiy maqsadlarga erishish, vaqtdan samaraii foydalanish uchun qo’shimcha vositadir Uning yordamida nafaqat barcha qisqa va uzoq muddatli vazifalar haqidagi, balki barcha rejalar va loyihalar haqidagi to’liq tassawumi olish mumkin.Vaqtning kundaligi quyidagi tuzilishga ega, Kalendar qismida oylik, haftalik va kunlik rejalar uchun har xil ishchi daftarchalar joylashadi Kunlik rejaga alohida ahamiyat beriladi: bir kunga bir varaq, Bu yerda yana tegishli oylar va xaftalar bo’yicha mulohazalar uchun varaqlar ham bo’ladi, ular muddatlami boshqa davrlarga kuchirishni yengillashtiradilar Bu varaqlami foydalangandan keyin tikish mumkin, Yangi “kiruvchi” kundalik varaqlarda haftalik va oylik varaqlardan barcha muddatlar ko’rsatilishi kerak. Ularga tegishli varaqlardan sanalar-to’lovlar, ta’tilga ketish kunlari, tug’ilgan kunlar, shu jumladan qo’l ostidagilamiki ham ko’chiriladi. Shunday qilib, kundalik muntazam ravishda to’ldirilgan holda hech nima yo’qolmaydi va esdan chiqmaydi.Xizmat va xususiy ishlar bo’limida (tegishli varaqlar va ishchi daftarlarda) quyidagi axborotlami yozish va doimo o’zi bilan olib yurish mumkin:  yarmarkalarni o’tkazilishi muddati;  kitoblar ro’yxati;  poezdlar va samalyotlarni harakatlanish jadvali;  tug’ilgan kunlar ro’yxati;  rejalashtirish uchun universal varaqlar;  g’oyalarni yozish uchun varaqchalar va x.k, Manzillar va telefonlar bo’limida ko’pincha foydalanishga to’g’ri keladigan telefon raqamlari va manzillar yoziladi. Yana umumiy qism mavjud bo’lib, unga, hamyon kabi, pochta markalari, foto suratlar, chek daftarchalari va pullami joylashtirish mumkin. Vaqtning kundaligidan foydalangan holda har kun (hafta, oy)ni muvaffaqiyatli rejalashdrish, o’z ishini tashkil qilish mumkin. Uni qo’llash tufayli ishning sifati oshadi, har kuni bir soatga yaqin ish vaqti tejaladi. Taymirlash tizimiga ega kundalik ham kundaliklaming turli tumanligi bo’ladi, u o’z ichiga yil, oy, haftalik kundalikni oluvchi simli halqalardagi bukletlardan iborat bo’ladi. Bundan tashkari har bir kun yarim scat oralig’i bilan yozib qo’yilgan. Bu tizim menejerga quyidagilarga imkon berdi: hayotiy rejalar va uzoq davr (yil)ga rejalami o’ylab ko’rish va tizimlashtirish, ularni bosqichma bosqich (oylar, haft al ar va x,k. bo’yicha) bajarilishini rejalashtirish; boshqa ishlarga chalg’imasdan, qabul qilingan rejalarga aniq rioya qilish. Ushbu maqsadda yana ma’lumotlarmng ixcham bazasidan iborat bo’lgan katta shaxsiy “Folifaks”dan ham foydalanish mumkin. “Folifaks” qo’yidagi bo’limlami o’z ichiga oladi:  shaxsiy ma’lumotlar (schetlar, mashinalar, sug’urta va x.k. ning raqamlari); ,  kundalik; 274  yillik (butun kalendar yiliga);  yon daftarcha - bioknot;  axborotlar;  shaxsiy moliyalar;  manzillar kitobchasi; r  vizitkalar, hujjatlar va pullar uchun plastikli hamyon. Shunday qilib, “folifaks” menejer hayotining barcha tomonlarini qamrab oladi va unga muammolami hal qilishda yordam beradL Shu bilan birga “folifaks” o’zida jiddiy xavfni yashiradi - agar menejer uni yo’qotsa, unda ko’pgina axborotlami yo’qotadi. Jahonda keng tan olingan menejer vaqtini rajalashtirish va boshqarishning bir necha aniq tizimlari mavjud. Ulardan biri - bu Yevropada 1-reytingga ega “Taym Menejer” tizimidir. U birinchi marta Time Manager International kompaniyasi tomonidan ishlab chiqarilgan, bu kompaniya menejment va shaxsiy rivojlanish sohasida Yevropada yetakchi bo’lib, 1975 yilda Daniyada tashkil topgan. Taym Menejerda hamma narsa ham mazmuni va ham shakli bo’yicha maydachuydasigacha o’ylab ko’rilgan. Bundan tashkari mahsulotning keng navlari tufayli Taym Menejemi har qanday shaxsiy soYovlarga moslashtirish mumkin, Masalan^ Taym Menejeming uchta bazaviy variantlari: standard^ maxsus va “rahbar” mavjud. Ularga kiruvchi blankalar va jihozlar majmuasini o’zgatirib va to’ldirib Taym Menejeming bu bazaviy variantlami istalganini faoliyatning u yoki bu belgalangan turiga maxsus mo’ljallangan turli tumanligiga aylantirish mumkin, Masalan, savdo vakili, kotib, loyiha rahbari, ilmiy xodim, yuqori bo’g’in boshqaruvchisi va h.k, Taym Menejeming har qanday bazaviy varianti majmuasi beshta asosiy elementlardan tashkil topadi: :  halqali qisqichlarga ega papkalar;  blankalaming standart majmuasiga ega qutilar;  Taym Menejerdan foydalanish bo’yicha “Shaxsiy samadorlikka kalit” yo’riqnomalari;  kompaniya mahsulotlari katologi;  qo’shimcha blankalar namunalari. Halqali mexanizmga ega papkalar turi Taym Menejeming variantiga ko’ra farqlanadilar. Qolgan elementlar uning barcha variantlarida bir xildadir. Halqali mexanizmga ega papkada qo’yidagilar bo’ladi:  17 ta xat cho’p;  alfavitli telefon davtarchasi va 18 oyiik kalendar - yon daftarcha ga ega chiqarib olinadigan muqova. Muqovada yana chek daftarchasi, bioknot va kichkina qalamcha uchun joy bor;  avtomatik qalam;  Taym Menejeming standart majmuasiga kiruvchi har bir blankaning bittadan nusxasi. 275  Taym Menejer tizimi quyidagilarga imkon beradi:  ishda yuqori natijalarga erishish;  ustivorliklami belgilash;  holatni to’g’ri baholash;  muhim ishlarni esdan chiqarmaslik;  vaqtdan samarali foydalanish;  boshqa insonlar bilan yaxshi hamkorlik qilish; Mavzu:4. Rahbarni o’zini o’zi boshqarishi usllari O’zini o’zi boshqarish bu rahbarning kundalik amaliyotda ishning zamonaviy usullaridan maqsadga muvofiq va izchil foydalanishini o’z ichiga oluvchi shaxsiy ishini tashkil qilish, hamda o’zini o’zi rivojlantirishidir. O’zini o’zi boshqarishning asosiy maqsadlari qo’yidagilardan iborat: - menejment tomonidan vaqtdan va o’z imkoniyatlaridan ko’proq foydalanish; -uning o’zining sog’lig’ini saqlash va mustahkamlash; -hayotni borishini ongli ravishda boshqarish; -ham ishdagi va ham shaxsiy hayotidagi tashqi holatlarii yengib o’tish. Turli tuman masalalarni kundalik hal qilishda menejer har xil vazifalarni bajaradi. O’zini o’zi boshqarishning bu jarayonining alohida vazifalar o’rtasidagi aloqani ko’rgazmali ravishda nomoyon qiluvchi doira kabi berilishi mumkin: 276 Tashqi doirada qo’yidagi beshta vazifalar ma’lum:  vazifalarni qo’yish;  rejalashtirish;  bo’lg’uvsi ishdagi ustivorliklami belgilash;  kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini tashkil qilish;  o’zini o’zi nazorat qilish va maqsadlarga tuzatishlar kiritish. O’zini o’zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa- axborotlar bilan ishlash, joylash bu kabi vazifalar ma’lum darajada uni atrofida aylanadi, chunki axborotni almashish o’zini o’zi boshqarish jarayonining barcha pallalarida zarurdir hisoblanadi. Birinchi vazifa - maqsadlarni qo’yjsh. Har bir boshqaruvchi xodim o’z oldiga maqsadlarni qo’yadi, bu kelajakka qarash, kuchlar va faollikni erishish kerak bo’lgan narsaga qaratish va jamlashni bildiradi. Shunday qilib maqsad yakuniy natijani shakllantiradi. U harakatlar “yurituvchisi va faollikni” belgilab beruvchi undov bo’ladi. Agar maqsad qo’yilgan bo’Isa, unda harakatlantinivchi kuch sifatida harakat qiluvchi va faqat maqsadga erishilgandagina yo’qoluvchi keskinlik holati vujudga keladi. Maqsadlarni qo’yish jarayoni bir necha pallalardan tashkil topadi: 1.Maqsadlami belgilash va ularni quyidagicha vaqtli mezonlar • bo’yicha tabaqalashtirish: ♦ uzoq muddatli hayotiy maqsadlar (shaxsiy va kasbiy); ♦ o’rta muddatli maqsadlar (yaqin 5 yilga) ♦ qisqa muddatli maqsadlar (yaqin 12 oyga) Bunda mehnatga motivatsiyani kuchaytiruvchi va kasbiy intilishlarni yo’naltiruvchi kasbiy mo’ljallami ajratish kerak. 2.Maqsadlarga erishish uchun shaxsiy resurslami belgilash, buning uchun quyidagilar zarur: - shaxsiy salohiyat, imkoniyatlami belgilash; - kuchsiz tomonlarini sanab berish, muvaffaqiyatsizliklarning ro’yxatini tuzish va qanday sabablar natijasida ular sodir bo’lganliklarini ta’kidlash. Bu kamchiliklardan qanday qilib xolis bo’lish haqida o’ylab ko’rish; - 2-3 ta bo’lgan muhim afzalliklar va kamchiliklami ajratish. Yana yaqin yillarda nima bilan hisoblashish kerakligini ham aniqlab olish, masalan, yaqin atrofdagilar (sheriklar, qarindoshlar, boshliq, o’rtoqlar va h.k.) yoki yoshni va o’z maqsadlarini ularga muvofiq qo’yish kerak. 3.“Maqsad-vosita” tahlilini o’tkazish, uni borishida maqsadlarga erishish uchun 277 zarur resurslarni (shaxsiy, moliyaviy, vaqtli) haqiqiy vaziyat bilan solishtiriladilar. Buning uchun maqsadlarni tuzilgan “invertar ro’yxati”ga murojaat qilish va 3-4 muhim maqsadlami tanlab olish, ularga erishish uchun zarur vositalarini belgilash va yana nimaga erishish kerakligini yoki maqsadlarga erishish uchun nimaga kirishish kerakligi tekshirish zarur. . . Kasbiy (martabali) maqsadlar bo’yicha ularga erishish uchun zarur malakani ko’rsatish va haqiqiy amaliy vazifalarni qo’yish zarur, masalan, yetishmayotgan tajribani olish: 4.Aniq maqsadlami shakllantirish. Bunda shuni hisobga olish kerakki, har bir maqsad faqat uni amalga oshirilishi muddatlari va istalgan natijalar ma’him bo’lgandagina ma’noga ega bo’ladi. Keyin o’zining istalgan va amaliy maqsadlariga qo’llash bilan shakllantirish va o’z rejalarini ularni qanchalik haqiqiyligi nuqtai nazaridan qayta tekshirish maqsadga muvofiqdir. Malaka va madaniy darajani oshirish haqida ham esdan chiqarmaslik kerak. O’ziga judayam ko’p narsani olish kerak, chunki bu haqiqiy bo’lmagan vazifalarni bajarilishiga imkonlar kamdir. O’z oldimizga qanchalik ko’p maqsadlami qo’ysak, oldingi hayotni shunchalik ko’proq o’zgartirish va o’z faoliyatini ko’proq faollashtirishga to’g’ri keladi. Uzoq muddatli global maqsadlardan kelib chiqqan holda, u yana aniq qisqa muddatli maqsadlarni ham belgilash zarur. Ko’rib chiqilgan maqsadlar hayot va martabaning rejasida qayd etiladi, u muntazam ravishda qayta tekshirilishi, faollashtirilishi va to’Idirilishi kerak. Maqsadlarni qo’yish uzluksiz jarayondir, chunki ular qoidaga ko’ra, bir marta va butunlay berilmaydi. Ular vaqt o’tishi bilan o’zgarishi mumkin, masalan, agar ularni amalga oshirilishi ustidan nazorat qilish jarayonida oldingi tasavurlar noto’g’riligi yoki so’rovlar oshirilgan yo pasaytirilganligi aniqlanganda….. Shunday qilib maqsadlarni qo’yish jarayoni uchta pallaga bo’linadi: maqsadni topish: “Men nimani xohlayman?”, vaziyatli tahlil: “ Men nima qila olaman?”, maqsadlarni shakllantirish: “Men aniq nimaga kirishayapman?”. O’zini o’zi boshqarishning keying! pallasi bu menejerning shaxsiy vaqtini rejalashtirishdir. Bunda eng qimmat boylik - vaqtdan ratsional foydalanish ta’minlanadi: yo mavjud vaqtni unumli faoliyat uchun qo’IIash (eng katta mezon) yoki qo’yilgan maqsadlarga vaqtni kamroq sarflash bilan erishish (eng kichik mezon). Rejalashtirish maqsadlami amalga oshirishga tayyorgarlik va vaqtni turkumlashtirish (tartibga solish)ni bildiradi. Rejalashtirishga vaqtni sarflanishini ko’payishida ularni ijro etisli uchun zarur vaqt qisqaradi, bu provordida umuman vaqtni qisqarishiga o lib keladi. Rejaviy davr (yil, oy, kun ) ning % ga yaqinini rejalashtirishga sarflash tavsiya etiladi. Shaxsiy vaqtni rejalashtirish qoidalari mavjud: 278 - vaqtni sarflanishini uning haqida aniq tasawurga ega bo’lish uchun sinchiklab rejalashtirish; - ish kuning faqat 60% ni reja bilan qamrab olish, 20% ni ko’zda tutilmagan muammolami hal qilish va 20% esa ijodiy faoliyatga, shu jumladan malakani oshirishga qoldirish; -hamma vaqt boshlangan ishni oxirigacha yetkazish; -vazifalarning faqat bajarsa bo’ladigan hajmini rejalashtirish; -rejalarning egiluvchanligini ta’minlash; - rejalarda nafaqat harakatlarni, balki kutilgan natijalarni ham qayd etish; - ishlarni bajarish uchun aniq muddatlar va vaqtli me’yorlarni belgilash; - muhimni shoshilinchdan ajrata bilish va shoshilinch ishlarning hukmronligidan qochish; - rejalarni ishlani to’liq va o’z vaqtida amalga oshirilishi nuqtai nazaridan doimiy ravishda nazorat qilish va tuzatishlar kiritish; - shaxsiy vaqtdan foydanalishni rejalashtirish; - yirik vazifalarni hal qilish uchun vaqtning katta uziuksiz davrlarini va kichiklami esa- kichik masalalar uchun zaxira qilib qoldirish; - unumsiz faoliyatga iloji boricha kamroq vaqt ketishi ustidan nazorat qilish; - muqobil rejalashtirish va yaxshi variant qidirib topishga harakat qilish; -o’z rejalarini hamkasblari bilan muvofiqlashtirish. Umumiy rejalashtirish doirasida vaqtni rejalashtirish tegishli uzoq muddatli (strategik) maqsadlarga qaratiladi, u o’z navbatida operativlarga bo’linadi. Shaxsiy va kasbiy maqsadlarga erishish uchun vaqtni belgilashda uni afzalroq taqsimlash va ishlarning maqsadga muvofiq nisbatiyligini olish mumkin. Ishbilarmonlik hayotida quyidagi rejaviy davrlar o’zlarini oqlaganlar:  uzoq muddatli (3-5 yoki ko’proq yillar);  o’rtacha muddatli (1-3 yillar)  joriy (1 kun - 3 oy - chorakli, oyli, o’n kunli, haftali, kunlik rejalar). Vaqtni rejalashtirish yopiq tizimdan iborat bo’ladi, unda rejalarning alohida turlari o’rtasidagi yaqin aloqa kuzatiladi. Masalan, uzoq muddatli rejalar o’rta va aniq muddatli rejalar, joriy davr rejalari va kunlik rejalarda aniqlanib olinadi. Hayotning rejasi rejalashtirish jarayonining boshlang’ich nuqtasi bo’ladi. Uning asosida yaqin yillarga reja tuziladi, keying! asosida esa - yillik. Shundan keyin choraklarda bo’lish amalga oshiriladi, yillik rejani bajarilishi ustidan nazorat qilish uchun tegishli reja tuziladi. Yil davomida vaqtning teng oraliqlardan keyin o’tgan davrdagi hodisalarning o’ylab ko’rish va zarur bo’lganda o’zgartirishlar kiritish yoki muddatlarni ko’chirish (oraliq nazorat) tavsiya etiladi. Har bir chorakning oxirida keyingi davrga mo’ljallarni belgilash va undan qaysi vazifalarni chiqarib tashlash, qaysini - ko’chirish, qaysini esa - qo’shishni belgilash zarur. 279 Rejalar, agar ya’na erkin rejalashtiruvchi vaqt deb ataluvchi belgilansa, hamda qo’shimcha va ko’zda tutilgan vazifalarni hal qilish uchun vaqtning zaxiralari ko’zda tutilsagina, haqiqiydirlar. Haftali reja kelgusi davrni yanada batafsilroq bashoratlashni ko’zda tutadi. Oylik rejadan kelib chiqqan ho Ida haftadagi barcha ishlarning kun tartibi ularni ijro etish uchun zarur vaqtni ko’rsatish bilan tuziladi. Vaqtni rejalashtirish tizimidagi so’nggi va g’oyatda muhim bosqich ,bu - kunlik rejadan iborat bo’ladi va u haftali reja asosida quriladi. Unda kun davomida qanday ishlar qilinishi kerakligi belgilaniladi, buning ustiga oldindan rejalashtirilganguncha ko’zda tutilmaganlar qo’shiladi. Shunday qilib rejalashtirish umumiy vazifalarni har xil harakatlarni vaqtda taqsimlash uchun xususiylarga asta-sekin joylashtirishni ko’zda tutadi. Barcha rejalar yozma ko’rinishda tuzilishlari kerak, chunki miyada saqlanadigan rejalar osonlik bilan rad qilinadilar, yozma rejalar esa xotirani bo’shatilishini ta’minlaydilar va ishga o’zini o’zi undashning ruhiy samarasiga egalar. Ishga doir faollik maqsadga qaratilgan va mo’ljallangan dasturga qat’iy rioya qilinganroq bo’ladi.Keyin menejer tomonidan ishlab chiqilgan rejalarni amalga oshirish kerak. Rahbar mehnatini ratsional tashkil qilish ishlarini bajarish da ustivorliklarni belgilashni ko’zda tutadi. Bu bir xil ishlar ahamiyati bo’yicha katta farqlanishlari bilan bog’liqdir. Ko’pincha rahbarlar birdagina ishning judayam katta hajmini bajarishga harakat qiladilar yoki, aksincha, o’z vaqtlari va kuchlarini alohida, ko’pincha muhim bo’lmagan, ammo zaruriy bo’lib ko’ringan ishlarga sarflaydilar. Buning natijasida shiddatli ish kunining oxiriga kelib, ko’p narsa qilinganga o’xshasa ham, muhim ishlar tugallanmay qoladi, yoki joylaridan umuman siljimaydilar. Muvaffaqiyatli menejerlar ish kuni davomida ko’pgina muhim masalalarni hal qilishga ulgurush bilan, ma’lum vaqt davomida bitta yagona vazifani bajarishi band bo’lishlari bilan ajratib turadilar. Buning uchun muhim ishlarning birinchi navbatdaligi haqidagi bir ma’noli qarorni qabul qilinishi, ustivorlarning tegishli ro’yxatini tuzish va unga rioya qilish shart-sharoitiar bo’lib xizmat qiladi. Ustivorlarni belgilash, rejaga kiritilgan vazifalarni ularni navbat-navbat bilan izchil va tizimli bajarish zarur, buiar esa quydagilarga imkon beradi: • e’tiborni faqat bitta vazifalarni bajarishga jamlash; • ishga maqsadga intilgandek kirishish va ma’lum muddatlarga rioya qilish; • berilgan holatlarda qo’yilgan maqsadlarga erishish; • boshqalar tomonidan bajarilishi mumkin bo’lgan ishlarni chiqarib tashlash; . • rejaviy davr (hafta, kun)ning oxiriga kelib juda bo’lmaganda eng ' muhim masalalarni hal qilish; • nizolar va stressli yuklamalaridan qochish. Bunda italiyalik iqtisodchi V.Pareto (1848-1923) tomonidan shakllantirilgan 280 tomoyilni hisobga olish zarur, unga ko’ra alohida kichik qismlar guruhida ularning bu guruh sonidagi salmoqqa ko’ra ancha katta miqdor to’planadi. Pareto tomoyiligi ko’ra “80:20 nisbati” belgilash mumkin. Bu ish jarayonida 20% da sarflangan vaqt (xarajat)da 80% natijalar (ishlab chiqarishga erishilishini bildiradi, vaqtning qolgan 80% umumiy yakunning faqat 20%ni beradi. Demak, boshidan eng oson, shubhaliroq yoki vaqtni kamroq sarflanishini talab qiluvchi ishlarga kirishish kerak emas. Masalalarga ularning muhimliligiga muvofiq kirishish zarur: dastawal ozgina “hayotiy muhimlar”, keyin- ko’p sonli “ikkinchi darajalilar”ga. Agar barcha vazifalar ularning yakuniy natijalardagi ulushlariga muvofiq tahlil qilinsa va keyin ABV usuli bo’yicha tahlil qilish yordamida kategoriyalar bo’yicha taqsimlansa, Pareto tamoyili aniqlanib olinadi. Bunda tahlil shundan kelib chiqadiki, juda muhim va kamroq muhim ishlarning uning umumiy sonida foizlardagi ulushi umuman o’zgarmasdan qoladi. Pareto tamoyiga ko’ra menejerning barcha ishlarini uchta guruhga bo’lish mumkin: • eng muhim ishlar (A kategoriyasi) ishlarning umumiy sonidan 15% yaqinni tashkil qiladi, ularning ahamiyati esa (maqsadga erishishga qo’shilgan ulush ma’nosida) 65% ga yaqinni tashkil qiladi; • kamroq muhim bo’lgan ishlar (B-kategoriyasi) - ularning umumiy sonidan 20% ga yaqin, ularning ahamiyati 20% ni tashkil qiladi; • muhim bo’lmagan ishlar (V-kategoriyasi)-ularning umumiy sonidan 65%, ammo ularning ahamiyati ishlarning umumiy ahamiyatliligidan faqat 15% ga yaqin, Vazifaviy ABV usuli bo’yicha tahlil qilib chiqish tavsiya etiladi, buning uchun: 1) ma’lum vaqt (o’n kunlik, kun va h.k.)da hal qilish kerak bo’lgan barcha vazifalarning ro’yxatini tuzish; 2) vazifalarning ularning ahamiyatliligiga muvofiq navbatliligini belgilash. Bunda shuni nazarda tutish kerakki, vazifalarning muhimligi ularning shoshilinchligi bilan hech qanday umumiylikka ega enias; 3). vazifaga tartib raqamlari berish; 4). vazifani A.JB,V kategoriyalariga muvofiq baholash op ichiga oladi: • faoliyatni amalga oshirish uchun qayta topshirib bo’lmaydigan eng muhim vazifalar (barcha vazifalardan 15% - A -kategoriyasi); • boshqa kishilarga ijro etish uchun topshirilishi mumkin bo’lgan muhim vazifalar (barcha vazifalardan 20%- B-kategoriyasi); • qayta topshirilishi mumkin bo’lgan kamroq muhim bo’lgan (barcha vazifalardan 65% - V-kategoriyasi); 5).o’zining vaqtinchalik rejasini vazifalarining birinchi navbatdaligidan kelib chiqqan holda mavjud vaqtni vazifalarning miqdoriga qaytadan tekshirish: 281 • rejalashtirilgan vaqtning 65% (3 soatga yaqini) - A -kategoriyasi vazifalari; • rejalashtirilgan vaqtning 20% (I soatga yaqini) - V -kategoriyasi vazifalari; • rejalashtirilgaii vaqtning 15% (45 daqiqaga yaqini) - V-ategoriyasi vazifalari; 6) tegishli tuzatishlar kiritish. O’zining vaqtinchalik rejasini A kategoriyali vazifalarni hal qilishga qarata turib, V va V kategoriyalarming muhimsizroq vazifalarni hal qilishga ularning miqdoriga mos keladigan vaqtni ajratish kerak; 7) V va V kategoriyalari vazifalarini ularni boshqalarga topshirish imkoniyatlari nuqtai nazaridan baholash zarur. Shunga e’tiborni qaratish kerakki, V kategoriyasi vazifalari keraksiz bo’lmagan, chunki A va V kotegoriyasi vazifalari bilan bir qatorda bajarilishi kerak bo’lgan ko’pgina dastlabki ishlar va mashaqqatli qo’l mehnati mavjud. Menejer tomonidan ustivorliklar haqidagi qarorlarni qabul qilinishi - shaxsiy, sub’yektiv jarayondir. Ammo uni hal qilinishi doimiy ma’lumotlarga asoslanishi kerak. Bular qo’yidagilar: A - kategoriyali vazifalarni rejalashtirish va aniqlashda menejer quyidagi savollarga javob berishi kerak: - qaysi vazifalarni bajarilishi tufayli u asosiy maqsadlarini bajarilishiga ko’proq darajada yaqinlashadi; - i bitta yagona vazifani bajarish yo’li bilan birdaniga bir necha boshqa vazifalarni bajarishi mumkin; -qaysi vazifalarni bajarilishi kattaroq foyda keltiradi; - qaysi vazifalarni bajarilmaganligi salbiy oqibatlarga ega bo’ladi. Haqiqitan ham muhim ishlarni bajarish uchun zarur bo’lgan vaqt ko’pincha shoshilinch, ammo unchalik muhim bo’lmagan ishlarga sarflanadi. Juda ko’p hollarda shunday vaziyat vujudga keladiki, unda rahbar qaysi ishga afzallik berish haqidagi qarori tezroq qabul qilishi kerak. D. Eyzenxaumning qoidalariga ko’ra, ustivorliklar ishning shoshilinchligi va muhimligi kabi mezonlar bo’yicha belgilanishi kerak. Shoshilinchlik va muhimlikka ko’ra quyidagilar ajratiladi:  shoshilinch - muhim ishlar. Ularga darhol kirishish va o’zi bajarishi kerak;  shoshilinch - muhim bo’lmagan ishlar. Bu holda shoshilinchning “hokimligi” ostiga tushib qolgan va natijada faqat bu vazifalarni ular shoshilinch bo’lganliri uchun bajarish xavfi mavjud. Ammo ular judayam muhim bo’Imasalar, unda boshqalarga topshiri lishlari kerak, chunki ularni bajarish uchun qandaydir alohidagi kasbiy sifatlar talab etadi. 296  shoshilinch bo’lmagan - muhim ishlar. Ular, qoidaga ko’ra, kutib turishlari mumkin. Bu ishlar shoshilinchga aylangan va qisqa muddatlar i chida rahbar tomonidan bajarilishi kerak bo’lgan vaqtda kiyinchiliklar vujudga keladi. Shuning uchun ularning muhimligini qaytadan tekshirish va ularni bajarishni to’liqligicha yoki qisman xodimlarga topshirish tavsiya etiladi;  shoshilinch bo’lmagan - muhim bo’lmagan ishlar. Qoidaga ko’ra, bu ishlarga darhol kirishish yoki ularni qo’l ostidagilarga topshirish shart emas. Shu ishlarning ba’zi birlarini arxivga yoki savatchaga jo’natish zarur. Shimday qilib, boshqaruv ishining unimdorligi va natijaligini ancha oshirish uchun menejer o’z qo’li ostidagilarni mehnatga undashi, ularga nafaqat muhim bo’lmagan (qo’lda mashaqqat bilan bajariladigan) ishlarni topshirib, balki o’zining javobgarligi sohasiga jalb qilishi kerak, Qo’l ostidagilarga vazifalarni hal qilish, o’z vazifasi sohasidan ishlarni bajarishni topshirish menejerning muhim vazifasi bo’ladi. Shu bilan bir vaqtda topshirilgan ish uchun vakoiatlar va javobgarlik ham topshirilishi kerak. Bunda rahbar topshirish mumkin bo’lmagan rahbarlik uchun javobgariikka ega bo’ladi. Vakolatlarni topshirish uzoq muddatga (uzoq yoki bosh topshirish) yoki cheklangan bir martali topshiriqlar (bir martali topshirish) bilan amalga oshiriladi. Topshirishda xodimlarning o’zlari o’z ishini rejalashtirishlari, ustivorliklarni tanlab olishlari, uni bajarish usullarini belgilashlari, uning sifatini qachon va qanday tekshirishni hal qilishlari mumkin. Ular muammoning shaxsiy yechimlarini qidirib topganliklari yoki ular, rahbarning emas, balki guruhning boshqa a’zolari yordamida hal qilganliklari uchun rag’batlantiriladilar. Rahbarda rahbarlik vazifasi (A - kategoriyasi vazifalari)ni bajarish uchun bo’sh vaqt hosil bo’ladi, xodimlarga esa o’z qobiliyatini ochish uchun imkoniyat (motivatsiya) beriladi, shuning uchun topshirish ham rahbar va qo’l ostidagilar uchun bir xilda foydalidir. Qo’yidagiga ko’ra, qo’l ostidagilar rahbarning uslubini, agar u ko’p narsalarni topshirsa, ijobiy baholaydilar. Xodimlarni topshirish jarayonida birgalikda ishtirok etishlari darajasi rahbarni o’z vazifasini bajarishni bilishini aks ettiradi. Shu narsa ma’lumki, o’z vakolatlarini muvaffaqiyatli topshiruvchi rahbar samarali menejmentni amalga oshiradi. Vakolatlarni topshirishni har kuni, iloji boricha ko’proq va ishchi vaziyat va xodimlar salohiyati qanchalik imkon bersa, hamda tashkilotni qayta tashkil qilinishi va tarkibiy qayta qurilishida, faoliyatning yangi sohalarini paydo bo’lishida, balki buning ustiga nafaqat o’zining qo’li ostidagilarga emas, shuningdek boshqa bo’linmalar va servis xizmatlariga amalga oshirish tavsiya etiladi. Menejer aniq topshiriqlarni topshirishida o’ziga berishi kerak bo’lgan quyidagi oltita yordamchi savollar mavjud: • Nima qilinishi kerak? 297 • Buni kim qilishi kerak? . • Nima uchun u qilishi kerak? • U qanday qilishi kerak? • Nimani yordamida qilishi kerak? • Buni qachon qilish kerak? Vakolatlarni samarali topshirish mehnatni tegishli ravishda tashkil qilishni ko’zda tutadi: rahbar tomonidan vazifalarni topshirishni rejalashtirish va ularni bajarilishi va muddatlariga rioya qilinishi ustidan nazorat varaqalari yordamida nazorat qilish. Boshqaruv faoliyatining natijaliligi uchun vaqtini ratsional sarflanisbi nuqtai nazaridan menejer mehnat jarayonini tashkil qilinishi muhim ahamiyatga ega. Bu narsa uning mehnatini shartli uch qismga bo’lishni taqazo qiladi, Bunga ko’ra ish kunining tashkiliy tamoyillarini ham uchta guruhlarga bo’lish mumkin. Masalan, kunni boshlanishi qoidalari: 1.Kunni ijobiy kayfiyat bilan boshlang. Har kuni o’zingizga quyidagi savolni bering: Qanday qilib bu kun meni o’zimning maqsadlarimga yetishtiradi? Yana quyidagi jahatlami ham o’ylab ko’rish zarur:  Bugun kim bilan uchrashish zarur?  Bugungi kun qanday qiyinchiliklar va muammolami “tayyorlab qo’yishi” mumkin, ularni qanday yengib o’tish mumkin? 2.1shni iloji boricha bir xil vaqtda boshlang. 3.Kecha kechqurun tuzilgan o’zingizning kunlik rejangizni vazifalarning muhimligi va shoshilinchligi darajasini baholab, qaytadan ko’rib chiqing va tuzatishlar kiriting. 4.1shni gazetalar va xatlami o’qiishga qadar va iloji boricha hamkasblar va qo’l ostidagilar ish kunlarini boshlagunlaricha, kunning eng muhim vazifalarini bajarishdan boshlang, chunki kun davomida siz joriy ishlar va har xil chalg’itishlar bilan shunchalik band bo’lasizqi, eng muhim masalalami bajarishga yetarlicha vaqt ajratishingiz dargumon.  5.Kunning rejasi, muddatlar va ustivorliklami kotib bilan muvofiqlashtirib oling, u faoliyat uchun muvofiq sharoitlar yaratishda sizning sherigingiz bo’ladi. Kunning asosiy qismlarining qoidalari:  6.Ishga va rejaiashtirishga tayyorlanish yo'li bilan o’zingizning shaxsiy ish vaqtingizni tejang.  7.Vazifani bajarish uchun qulay muddatlami belgilang, hamda muqobil variantlami toping.  8.To’satdan paydo boMgan shoshilinch muammolami hal qilishga chalg’imang. Har bir tashkilotda ko’zda tutilmagan vaziyatlar vujudga keladi, 298 ammo ularga chalg’ib ketish rejalashtirilgan muhim vazifalarni ba’zi bir vaqtga chetga surib qo’yishga va buning oqibatida, vaqt va mablag^ami qo’shimcha sarflanishiga olib keladi.  9.Rejalashtirilmagan beixtiyor harakatlardan qoching. Agar siz ish vaqtida qandaydir boshqa narsani qilishni istab qolsangiz, masalan, kimgadir qo’ng’iroq qilishni, bu narsa sizni joriy ishingizga halaqit beradimi yoki yo’qmi, o^ylab ko’ring. Agar vazifalarni bajarishda sizda sho'baiqarli g'oya yoki muhim axborot paydo bo^lsa^ uni qisqacha yozib qo’ying va unga keyinroq murojaat qiling. 10.Muntazam ravishda (1 soat ishlagandan keyin) qisqacha (10 daqiqadan ko’p bo'hnagan) tanafiuslar kiling. Tanaffusga dam olish vaqtidagi energiyani to’plash sifatida qarang. 11.Kichikroq bir turli vazifalarni ishchi bloklariga biriashtiring. Jarayonning uzliksizligi tufayli vaqt tejaladi.  12.Boshlangan ishni oxirigacha yetkazishga Barakat qiling. Asosiy ishdan chalg’ishga ancha vaqt sarflanadi, chunki unga qaytishda bir marta qilib bo’lganlami yana takrorlashga to’g’ri keladi. 13.Kutishlar va “bo sh yurishlar’dan tashkil bo’Igan vaqtning rejalashtirilmagan oraliqlari, hamda tushlik tanaffus va ish kuni oxiridan oldingi so’nggi daqiqalardan tayyorgarlik, rejaviy yoki qo’ldagi mashaqqatli faoliyat uchun foydalaning.  14.Davrga qarshi ishlang. Eng muhim rejalashtirilgan vazifalarni tinchroq tushlikkacha bo’lgan vaqtda, ya’ni boshqa xodimlarda faoliyat avjiga chiqqan va ishdagi keskinlik cho’qqiga yetgan davrga qadar bajaring. Bunda “notinctT davrdan B-kotegoriyali vazifalarni bajarish uchun foydalaning.  15.Muhim ishlarni bajarish uchun sizga hech kim halaqit bera olmaydigan bir tinch yoki aniq soatni zaxira qilib qoldiring.  16.O’zingiz uchun vaqt (1 soat)ni belgilang, undan o’zingizning kunlik rejangizga kiritilgan va uzoq muddatli xarakterga ega muhim, ammo shoshilinch bo’lmagan ishlar, masalan malakani oshirish uchun malakani oshirish uchun ishlar.  17.Vaqt va rejalarni nazorat qiling, hamda o’zingizning kunlik rejalaringizni ularni bajarilishi, yangi ustivorliklarni belgilanishi nuqtai nazaridan ko’p martalab qaytadan tekshiring. Ish kunini yakunlash qoidaiari : 1.Ishning natijalarini nazorat qiling, ya’ni ko’plik rejada mo’ljallanganni haqiqiy bajarilgan bilan qo’yilgan maqsadlar va ulardan chetga chiqishlarni hisobga olish bilan solishtiring. 299 2.Keyingi kunga rejani vaqt kundaligidan foydalanish bilan oldingi kuni kechqurun tuzing. 3.Uyingizga yaxshi kayfiyat bilan jo’nang. Hayotning ijobiy tarzdagi ma’nosida har bir kun qanday sifat boylikka egaligini his qilish muhimdir. Bu qoidalar kunlik rejani tuzish uchun ishga undovchi bo’lib xizmat qilishlari kerak. I Yana shuni hisobga olish kerakki, odamning ishlash qobiliyati ma’lum o’zgarishlarga moyildir. Uning kun davomidagi o’rtacha statistik o’zgarishlarini 6,2- rasmda tasviriangan egri chiziq ko’rinishida tassawur qilish mumkim Rasmdan ko’rinishicha: • yuqori faollik pallalariga ikki soatlik tanaffus tutashib turadi, i uning vaqtida inson organizmi “ayovchi” rejimda ishlaydi; : • ishlash qobiliyatini avj olishi, kunning birinchi yarimiga to’g’ri ■ keladi, shuning uchun A-kategoriyasi vazifalarini kunni boshlanishida : bajarish kerak ; • tushlikdan keyin, umumdorlikni ma’lum pasayishi payti keladi, bu davrdan ijtimoiy uchrashuvlar va mashaqqatli qo’l faoliyati (V - . kategoriyasi vazifalari) uchun foydalanish zarur, key in esa B- kategoriyasi vazifalariga kirishish kerak. c Tabiiy kunlik ritmni hisobga olish bilan ishlash tavsiya etiladi. Bunda shuni nazarda tutish kerakka, qo’yidagi-rasmda tasvirlangan egri chiziqli ishlash qobiliyatining o’zgarishlari, ehtimol, sizning shaxsiy ishlash qobiliyatingizdan bir oz farqlansa kerak, chunki har bir kishida me’yordan ba’zi bir chetga chiqishlar kuzatiladi. Shuning munosabati bilan o’zining shaxsiy kunlik ritmni belgilash va muntazam kuzatishlar asosida o’zining egri chiziqli ishlash qobiliyatini qurish kerak. Bundan tashqari, sizning ishchi kuni tartibingizni ishlash qobiliyati grafigi bilan solishtirish va uni, ya'ni muhim ishlarni bajarish vaqiini sizning ishlash kobiliyatingiz bilan qanday qilib yaxshiroq solishtirish kerakligini hal qilish kerak. 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Sutkaning vaqtlari Ishlash qobiliyatining o’rtacha statistikasi o’zgarishlari 300 Yana ishlash qobiliyatining o’zgarishlariga muvofiq keskin, ma’suliyatli faoliyatni muhimsizroq va keskin bo’bnagan bilan almashtirib turish tavsiya etiladi. Yana organizm bioritmlari tabiiy pallalariui ham hisobga olish kerak. Bioritmlar haqidagi ta’lim shunga asoslanadiki, har bir odamning jismoniy, ruhiy va aqliy holati davraviy o’zgarishlarga rnoyildir, ya’ni faollik va bo’shashishning muntazam pallalari mayjud. Sutka davomida bioritmlar har ikki soatda (kuniga 10-12 marta) sekinlashadilar organizm davriy ravishda dam oladi harakatsizlik (dam olish) davri - bu ishchi rejimni almashishidir, u organizmni mo’tadil faoliyat yuritishiga yordam beradi. Agar bu narsa hisobga olinmasa, unda ortiqcha yuklanishlar muqarrardir. Ishning birinchi navbatda odam xarakterining xususiyatlari, uning moyilliklari va odatlari bilan belgilanuvchi usullari muvaffaqiyatning muhim omili bo’ladi. O’z ish usullarini yaxshilash uchun birinchidan,o’z ish usulining kuchli va zaif tomonlarini aniqlab olish, ikkinchidan, kuchli tomonlarini mustahkamlashga rag’batga ega bo’lish, uchinchidan, shaxsiy kamchiliklami bartaraf qilishga harakat qilish kerak. Eng muhim va ahamiyatliga e’tibomi qaratish muvaffaqiyatli ishlashning muhim shart-sharoitlaridan bo’ladi. Agar o’zining barcha vazifalarini avvaldan ish kuni davomidagi keraksiz ishlardan qochishga yordam beruvchi savollar ostiga qo’yilsa, ishni ancha yaxshilash mumkin. Hammadan avval o’ziga quyidagi savollarni berish kerak: - Umuman nimaga buni qilish kerak? Bu ba’zi bir ishlarni haqiqatdan ham keraksiz ekanligi yoki faqat “umumiy tarzda” bajarish mumkinligini aniqlashga imkon beradi. - Nima uchun men? Bu savol ishlarni o’zi qilishi kerakligi yoki yo’qligi nuqtai nazaridan tanqidiy qarashga arzimaydigan ishlarni bajarishdan saqlab qoladi. O’z xodimlaringizga ishoning va ularga topshirish imkoniyatlaridan ko’proq darajada foydalaning. Hozirgi vaqtda vujudga kelgan maqsadlar, ma’suliyatlar va huquq doiralarini o’zingiz va xodimlar o’rtasida taqsimlanishi qaytadan o’ylab ko’ring? - Nima uchun endi? Bu savol sizni ishni ijro etishni noto’g’ri tanlangan muddati tufayli ko’p vaqt yo’qotmaslikdan saqlab qoladi, Muddatlami belgilab turib, ulrni aniq qayd eting va aniqlab oling. “Ertaga, tushdan keyin, kun davomida” kabi muddatlami belgilamang. Hamma ishlarni ham albatta “endi’' yoki “darhol” qilish, hal qilish yoki muhokama qilish shart emas. - Nima uchun bunday shaklda? Hamma vaqt ham o’zingizning oddiy silliqlashtirilgan ish uslubingizni shubha ostiga oling va o’z ishlaringizni ijro etishning yangi, ijodiy va ratsional usullarini qidirib toping. Ko’rsatib o’tilgan tashkiliy tomoyillar va usullarga muvofiq namunaviy ish kunini tuzing, bunday “ideal kunni” bo’lish ehtimoli kam bo’Isa ham. Shunga qaramasdan undan kunlik rejani tuzish va amalga oshirishda mo’ljal sifatida foydalanish maqsadga muvofiqdir. Buning uchun namunaviy rejani vaqtning kundaligiga ko’chirish kerak, undan tashqari haftalik namunaviy rejani tuzish ham tavsiya etiladi. Bunda 301 o’zingizning “ideal kuningiz” va “ideal haftangizga” yana oila, sport bilan shug’ulanish, dam olish, do’stlar bilan muloqatda bo’lish va h.k. ga tegishli bo’lgan shaxsiy ishlaringiz va maqsadlarmgizni qo’shish kerak. Axborot bilan ishlash. o’zini o’zi boshqarishning vazifasi sifatida, boshqa vazifalar o’rtasidagi muhim bog’lovchi bo’g’in bo’ladi. Ish vaqti davomida menejerlarga axboratlar oqimi kelib tushadi. Natijada ular vaqtning 80 % ga yaqinini o’qish, yozish, telefonda so’zlashish, majlislar va x.k ga sarflaydilar. Buning ustiga ular kerak bo’ladigandan ancba ko’proq axborotlarni oladilar, qayta ishlaydilar va tarqatadilar. Ma’lumotlar aylanishiga ega bo’lgan barcha axborotlarning yarmisi ortiqcha bo’ladi. Shuning uchun axborotlarni ishlab chiqish tartibga solinishi va tizimlashtirilishi, kasbiy va hayotiy maqsadlarga qaratilishi kerak. Demak, menejer ular bilan ishlashning ratsional usullariga ega bo’lishi kerak. Bu hammadan awwal o’qishga tegishlidir. O’qish uchun ishga doir xatlar, gazetalar, farmoyishlar, xizmat xatlari ko’rinishidagi axborot oqimi borgan sari to’liqroq bo’lib bormoqda, natijada menejerlar vaqtning 30%ga yaqinini o’qishga sarflamoqdalar. Shuning uchun ratsional o’qish katta ahamiyatga ega, u tufayli vaqtning ancha qismi tejaladi. Majlislar va anjumanlar menejerlar faoliyatida muhim o’rin tutadilar. Ular axborotlarni almashtirish, vaziyatlarni tahlil qilish, qarorlar qabul qilish zaruriyati vujudga kelgan vaqtda o’tkazilishlari kerak. Bu masalalarni jamoviy hal qilish samaraliroqdir, ammo vaqt va mablag’larni sarflanishi dastlabki solishtirma tahlil talab qilingandan yuqoriroqdir. Majlisni tashkil qilishda uning maqsadi, kun tartibi, ishtirokchilar doirasi, o’tkazish sanasi, vaqti, joyini belgilash, ko’rgazmali axborotlarning zarur vositalari haqida harakat qilish zarur. Taklifhomalarni kamida majlisdan bir hafta oldin jo’natish kerak. Bunda ishtirokchilarni uning vaqti, mavzui va maqsadlari haqida iloji boricha aniqroq xabardor qilish zarur. Majlisni aniq ma’luin vaqtda boshlash kerak. Hammadan awal ishtirokchilar bilan kun tartibi, reglament, qarorlar qabui qilish tartibi kelishib olinadi. Majlis vaqtida qo’yilgan maqsadlarga qanday erishilayotganligini nazorat qilish, muammoni tahlil qilish, muqobil qarorlarni ilgari surish, ularni hal qilish yo’llarini qidirish, ishtirokchilarni xabardor qilish va ularning faoliyatini muvofiqlashtirish kerak. Shu narsa ma’lumki, ko’p sonli odamlarning birgalikdagi aqliy faoliyatining faolligi, qoidaga ko’ra, 40 ~ 45 daqiqa davom etadi. Keyin majlisning ko’pgina ishtirokchilarida e’tibor susayadi, shovqin, harakatlar, gaplar vujudga keladi. Bunday holat 30 - 40 daqiqa davom etadi, shundan keyin muzokaralar yana kuch bilan davom etadi va “salbiy faoilik davri” boshlanadi. U insonni boshqarilmaydigan bo’lib qolishi, hamma narsaga asabiy va ishonmasdan munosabatda bo’lishi bilan ta’riflanadi. Bu 302 vaqtda qabul qilingan qarorlar odatda ekstremizm bilan ajralib turadilar. Agar majlis tanaffussiz 2 soatdan ortiq davom etsa, ishtiroqchilarning 90%dan ko’prog’i, faqat u tezroq tugashi uchun har qanday qarorga rozi bo’ladilar (qo’yida keltirilgan -rasm). Majlisni oxirida qabul qilingan qarorlarni takrorlash, yakunni chiqarish va nima, kim tomonidan va qaysi vaqtga qadar qilinishi kerakligini aniqlab olish kerak. Majlis ijobiy ruhda va iloji boricha ma’lum vaqtda tugashi kerak. Agar majlisni rejalashtirishda ustivorliklar to’g’ri ma’lum bo’lsalar, unda eng muhim vazifalar, qoidaga ko’ra, majlisning boshida muhokama qilinadilar, oxirida esa faqat kam ahamiyatlilar. Majlisni yakunlashda eng muhim ma’lumotlar va natijalarga ega qisqacha bayonnoma tuzish kerak, majlis oxirida uni ishtirokchilarga tarqatish kerak. Fiziologik chegara < Majlisning davomiyligi, daqiqa: Majlis ishtiroqchilarining holatini uning davomiyligiga bog’liqligi Vaqti vaqti bilan bo’Isa ham majlis natijalariga qaytish zarur, shu jumladan ishtirokchilari so’rovi yo’li bilan:  Majlisning mavzui va maqsadi yetarlicha aniq bo’ldimi?  Ishtirokchilardan har biri kun tartibi va boshqa materiallami o’z vaqtida oldimi?  Majlisning maqsadiga erishildimi?  Qancha vaqtdan samarasiz foydalanildi? Bundan tashqari, qabul qilingan qarorlar barcha tegishli bo’lganlar tomonidan bajarilayotibdimi yoki yo’qmi, nazorat qilish kerak. Bajarilmagan vazifalar va hal qilinmagan muommolar keyingi majlis kun tartibining birinchi bandi bo’lishi kerak. Keluvchiiar oqimini boshqarish ham muhim amiyatga ega, u hammadan awwal keraksiz va ma’lum qilinmagan keluvchilardan o’zini chetga tartishga qaratilgan. Rahbarlar ishlarni 303 begona masalalarga chalg’itmasdan o’ylab ko’rishlari uchun vaqtga ega bo’lishlari kerak. Agar har kanday kishi va haftaning har qanday kunida va kunning har qanday vaqtida shaxsan yoki telefon bo’yicha menejer bilan muloqat qilishga da’vogarlik qilsa, bu yo’l qo’yib bo’lmaydigan ortiqchalik hisoblanadi. Bu narsa sodir bo’lmasligi uchun quyidagilar tavsiya etiladi:  Yordamcniga (kotib)ga kelishlar muddati va sanasini oldindan muvofiqlashtirish va unga rioya qilishni topshirish;  kotibning yozuv stolidan o’ziga xos to’siq sifatida foydalanish, uni hech kim “Men Sizga nima qilishim mumkin?”, “U Sizga qo’ng’iroq qilishi mumkinmi?” so’rovlarini oimasdan, chetlab o’ta olmaydi;  “osoyishta soat”ni kiritish, masalan, ish kunining boshida, bu vaqtda sizni hech kim bezovta qilmasligi kerak;  umumiy qabul soatlarini, hamda alohida rahbarlar uchun qabulning ma’lum qabul soatlarini belgilash;  keluvchilarni turgan holda qabul qilish va salomlashish vaqtida kelishning ustivorligi yoki zaruriyatini belgilash. Ma’lum qilinmagan keluvchilar bilan muloqat qilish usullari sizning yetarlicha vaqtga ega bo’lishingiz, keluvchi bilan qanday munosabatda ekanligingiz, uning bilan oldingi muloqotlardan qanday tajriba olganligingizga bog’liq bo’ladi. Hammadan awwal, uning kelishining sabablari haqida so’rash kerak. Javobga ko’ra u bilan suhbatni o’zingizning xodimingizga yoki boshqa bo’limga topshiring. Agar masalaga kamroq vaqt sarflash bilan hal qilish mumkin bo’lsa, suhbatni davom ettiring yoki uchrashuv haqida kelishib oling. Ammo eng yaxshisi - qat’iy ma’lum qabul soatlariga o’rgatishdir.Qabulga tayyorgarlik ko’rish uchun quyidagilar zarur:  keluvchidan kelishning maqsadini aniqlash;suhbatning davomiyligini oldindan belgilash;  agar mo’ljallangan maqsadga rejalashtirilgan vaqt davomida erishishning iloji bo’lmasa suhbatni boshqa vaqtga ko’chirish;  xususiy axborotni qabul oxirida bayon qilish;  suhbatga tayyorlanish va kerakli hujjatlarni tayyor holda ushlab turish. O’z xodimlarini qabul qilish uchun ham qabul saotlarini belgilash zarur. Vujudga kelgan muammolarni aniqlash uchun muntazam ravishda qisqa operativ majlislarni o’tkazish zarur. Agar majlis cho’zilib ketsa, keluvchi esa uni tugatishni istamasa, quyidagilar maqsadga muvofiqdir:  umumiy xulosani aytish va suhbatni yakunlash;  qo’l soatiga qarash;  turish va keluvchini eshikkacha kuzatish;  kotib bilan, u suhbatni uzib qo’yishi va keyingi ish haqida eslatishni kelishib olish; 304  keluvchini suhbatgacha va uni yakunlashdan oldin sizni boshqa keluvchilar kutayotganligi va sizning vaqtingiz cheklanganligini xabardor qilish;  oddiygina qilib, siz hozir suhbatni tugatishni istayotganligingizni aytish. Telefondagi so’zlashishlar haqida bir og’iz so’z. Telefon - bu kommunikatsiyaning eng ko’p foydalaniladigan vasitasi. U vaqtni tejashning eng samarali vositalaridan biri va shuning bilan bir vaqtda ishdagi “xalaqitlari’ning eng tez-tez bo’ladigan manbasi, “vaqtni yutuvchisi”dir (telefonning paradoksi). Uning siz uchun u yoki bu xususiyatlarga ega bo’lishi, siz undan qanchalik ratsional foydalanishingizga bog’liqdir. Qo’ng’iroq qilayotgan har bir kishi qo’ng’irog’ining muhimligiga ishonadi. Ammo telefondagi so’zlashishlarga faqat cheklangan vaqtni ajratish kerak. Bu ma’noda telefonda so’zlashish chaqirilmagan mehmonga o’xshaydi, chunki masofaviy uzoqlik va vositali aloqa bilan himoyalanganlar. Keraksiz qo’ngiroqlardan himoyalanish va ularni qulay vaqtga ko’chirish uchun quyidagilarni qilish kerak:  bo’lajak abonentlami qachon ularni qo’ng’iroq qilishlarini istashingizni xabardor qilish;  suxbatning ohirida “Menga bir amallab qo’ng’iroq qiling” kabi jumlalardan qochish;  sizdan xabar kutayotgan sherikka, aniq ma’him vaqtda, u sizga qo’ng’iroq qilmasidan oldinroq qo’ng’iroq qilisli;  barcha kiruvchi telefon qo’ng’iroqlarini kotib orqali o’tkazish yoki vaqti-vaqti bilan avtojavob beruvchidan foydalanish. Yaxshi kotib (yordamcni) menejerning muhim yordamchisi bo’ladi, u kiruvchi telefon qo’ng’iroqlarini qabul kilish kerak. Kotib bilan shunday mezonlami belgilash kerakki, unga ko’ra kiruvchi qo’ng’iroqlarga rad javobi berilishi, ko’chirilishi (takroriy qo’ng’iroq) yoki ular sizga “ o’tkazilishi” kerak. Shuning bilan birga kotibga quyidagi ifodalardan “muhim majlisda”, “...unga halaqit berishlarini istamaydi,. Telefonda muhim qabul” dan foydalanishga ruxsat bermang. Bunday jumlalar qo’ng’iroq qiluvchida yoqimsiz his uyg’otadi, u o’zi bilan muhim shaxs kabi munosabatda bo’lishlarini istaydi, va unga esa “undanda muhimroq boshqani borligi” haqida tushuncha beriladi. Agar rahbarda vaqtincha yoki uzoq vaqtga kotib bo’lmasa, avtojavob qaytaruvchini ishga tushurish “ vosita “ bo’lsa ham, maqsadga muvofiq. Kotib yoki avtojavob qaytaruvchi yo’qligida keraksiz qo’ng’iroqlardan “Marhamat menga soat 16 da qo’ng’iroq qiling” yoki “Men sizga keyinroq qo’ng’iroq qilaman” kabi jumlalar yordamida himoyalanish mumkin. Teskari qo’ng’iroq qilish usulidan kotib borligida ham foydalanish mumkin. U ham muzokaralar uchun zarur materiallarni tayyorlash imkonini beradi, buning natijasida telefonda so’zlashishning umumiy vaqti qisqaradi. Chiquvchi qo’ng’iroqlar bilan kiruvchilarga nisbatan osonroq manipulyatsiya qilish mumkin. Telefon bloklari ham vaqtni ancha tejaydilar. Buning uchun 1-2 vaqtli oraliqni tanlash kerak, bu vaqtda telefondagi suhbatlarni, unga oldindan tayyorlanib, hammasini birgalikda yoki seriyalar bilan “ishlash” mumkin. 305 Telefonda so’zlashishlarni olib borish bo’yicha bir necha aniq maslahatlar: 1. Qisqa bo’lish va suhbatni boshlanishi uni borishi va tugashini belgilab berishini hisobga olish zarur; 2. Oldin sherikka qo’ng’irog’ingizning maqsadini xabar qiling, keyin esa sababim tushuntiring; 3. Suhbatni boshqa apparat bo’yicha muhim qo’ng’iroq bo’lganligi sababli uzib qo’ymang. Kerak bo’lgan holda, suhbatni uzush mumkinmi yoki yo’qligini so’rang va 10 daqiqadan keyin qayta qo’ng’iroq qiling; 4.Xodimlar bilan “parallel” suhbatlardan qoching. 4. Uzun suhbatning oxirida qisqacha xulosalar qiling va ko’rilishi kerak bo’lgan choralarni sanab o’ting. 5. Suhbat vaqtida muhim axborotlarni yozib boring, u bilan, ehtimol, qo’l ostidagilar va hamkasblarni tanishtirish kerak bo’lishi mumkin. 6. Suhbatni muloyimlik bilan tugating. Gap shundaki, ba’zi bir rahbarlar suhbatni muloyim jumla bilan yakunlamasdan, xayrlashmasdan keskin uzib qo’yadalar. Yozishmalarni ratsional olib borish ham muhim ahamiyatga ega. Kiruvchi pochtani ishlab chiqishni ratsionalizatsiyalash uchun quyidagilar zarur: • sizning stolingizga faqat siz uchun ahamiyatga ega bo’lgan yozishmalarni qo’yish haqida ogohiantirish; • kotibga kiruvchi pochtani oldindan yunalishi bo’yicha ajratishni (masalan, ustivorligi bo’yicha) va uni maxsus papkalarga joylashtirishni topshirish; • kiruvchi xatlarga kerakli izohlovchi materiallarni qo’shish haqida topshiriq berish; • xatlarni o’qishda muhim joylarni darhol belgilab qo’yish, bu sizga va boshqalarga ularning keyinchalik ishlab chiqishni osonlashtiradi. • xatni ishlab chiqish bo’yicha ko’rsatmalar va mulohazalar bilan ta’minlash; • xatni olgandan keyin darhol, ya’ni pochta ko’rib chiqish vaqtida ishlab chiqish va choralar ko’rish. O’zini o’zi boshqarishning oxirgi vazifasi natijalar ustidan nazorat yoki o’zini o’zi nazorot qjlishdir. u tufayli rejalashtirilgan ishlar bajarilganmi, rejalarga tegishli tuzatishlar kiritilganmi yoki yo’qmi, belgilanadi. Nazorat qo’ydagi uchta vazifani bajaradi: l).jismoniy holatni anglab yetish. Nazoratni amalga oshirish paytiga kelib nimalarga erishilgan? 2).rejalashtirilganni erishilgan bilan solishtiring. Qo’yilgan maqsadga qanday darajada erishilgan? 3).ma’lum chetga chiqishlarga tuzatishlar kiritish. Nazoratning vaqti, davomiyligi va muntazamligi ijro etilayotgan vazifalar va 306 qo’yilgan maqsadlarga bog’liq. U amalga oshirilayotgan jarayonni nazorat qilish va natijalar nazorati (maqsadiy nazorat)ga bo’linadi. Nazoratni amalga oshirish uchun o’z rejalari va mehnatni tashkil qilinishini muntazam ravishda tekshirish, o’ziga doimiy ravishda quyidagi savollami berish tavsiya etiladi:  Haqiqatan ham men zarur masalani yechayapmanmi?  Men bo’lg’uvsi faoliyatga uning ustivorliligiga muvofiq to’g’ri kelamanmi?  Men ma’lum vaqtda rejalashtirilgan vazifalarni bajara olamanmi?  Men ishning yetarlicha hajmini boshqalarga qayta topshira olamanmi?  Men kichik ishlarni yagona blokka birlashtira olamanmi?  Men “halaqitlar” va “vaqtni yutib yuborilishi” bilan kurash olib borayapmanmi? Yana faoliyat va vaqtning tahlilini ham o’tkazish zarur, u kun va hafta davomidagi vaqtdan haqiqiy foydalanishni rejalashtirilgan bilan solishtirishni ko’zda rutadi. Buning uchun ma’lum davr (kun yoki hafta) ajratiladi, bu davr davomida bajarilgan ishlar va sarflangan vaqt qayd etiladi. Keyin faoliyatning har bir turi mehnat jarayonini vaqtni tajash maqsadida muvofiqlashtirish imkoniyatlari nuqtai nazardan tahlil qilinadi:  Agar ushbu faoliyatdan voz kechilsa, nima sodir bo’ladi?  Agar ushbu faoliyat to’liqligicha yoki qisman boshqalarga topshirilsa, nima sodir bo’ladi?  Agar ushbu faoliyat vaqtning qisqaroq oialig’i davomida amalga oshirilsa, nima sodir bo’ladi.  Agar hech nima sodir bo’lmasa yoki oqibatlar ahamiyatsizoq bo’Isa, unda bu faoliyatdan voz kechish. uni boshqalarga topshirisb yoki qisqaroq muddatlarda amalga oshirish muinkin. Keyin haqiqiy vaqtli yuklamani belgilashga, hamda qancha vaqtni tejash mumkinligini, vaqtni tejash bo’yicha qanday choralar ko’rish kerakligi, tejalgan vaqtdan qanday foydalanish mumkinligini aniqlashga harakat qiling, Menejer faoliyati o’zini o’zi tashkil qilinishining boshlang’ich nuqtasi qo’yilgan maqsadlarga erishishning mo’ljalidan iboratdir. Mehnat natijalarini maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan nazorat qilish vazifalari bajarilganidan keyin(yakuniy nazorat), yirik loyihalarni amalga oshirishda esa - oraliq bosqichlarda (oraliq nazorat) amalga oshirilishi kerak, O’zining yillik, oylik, haftalik va kunlik rejalarining quyidagi savollarga javob bergan hoi da, muntazam ravishda nazoratini amalga oshirish zarur: -Qanday natijalarga erishildi? -Nima qilinmay qoldi va nima uchun? 307 -Qayerda vaqt yo’qotildi? -Keyingi davmi rejalashtirish uchun qanday xulosalar chiqarish mumkin? Shunday qilib, minejerning shaxsiy ishini ratsionnallashtirish uning faoliyatining samaradorligini oshirishga imkon beradi. Jamoani muvaffaqiyatii boshqarish uchun shart-sharoitlar yaratadi. 5-mavzu: Xodimlarni boshqarish mohiyati va asosiy bosqichlari. Xodimlar ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarim bajaruvchi va mehnat vositalaridan foydalanish bilan mexnat predmetini qayta ishlash bilan band bo’lgan barcha ishlovchilar kiradi. Xodimlardan quyidagilar ajratildilar ishchilar, rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar. Xodimlarni boshqarish- bu jamoa va alohida xodimlarga ulardan muvofiq foydalanish, ularni faoliyat yuritishi va rivojlanishi bo’yicha maqsadga qaratilgan, tashkilot maqsadlariga erishishga yo’naltirilgan ta’sir ko'rsatishdir Xodimlarni boshqarishning texnologik jarayoni quyidagilami o’z ichiga oladi: - odam resurslarini rejalashtirish; - xodimlarni tanlash; - xodimlarni tanlab olish va baholash; - xodimlarga haq to’lash va rag’batlantirish; - kasbga qayta yo’naltirish va moslashuv; - xodimlarni rivojlanishi; s - mavjud xodimlarni baholash ; - rahbar xodimlarni tayyorlash, martabani rejalashtirish; - ko’tarish, pasaytirish, boshqa ishga o’tkazish, ishdan bo’shatish; - xodimlardan foydalanish. Hammasidan avval, tashkilotning xodimlarga bo’lg’uvsi ehtiyojlarini rejalashtirish turadi. Ulaning asosida quydagilar yotadi: - tashkilotning ishlab chiqarish dasturi; - mahsulotni ishlab chiqarish (sotish)ni rejalashtirish strategiyasi; 308 - tashkilot xodimlarining vujudga kelgan ta’minlanganligi tuzilishi va sifati; Tashkilotning kelguvsi davrdagi xodimlarga ehtiyojlarini rejalashtirishda hisoblash usuli, ekspert baholari usuli va ekstropolyatsiyalash usulidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Rejani quyidagilar kesmasida turkumlashtirish kerak: -mutaxassisliklar; -davrlar; -xodimlami jalb qilish manbalari. Shundan keyin rejani bajarilishi amalga oshiriladi. Keyin xodimlami tanlash keladi. U bo’sh o’rinlarga munosib nomzodlarni topish jarayonidan iborat bo’ladi. Xodimlami to’g’ri tanlashga bir tomondan bo’sh lavozimga rasmiy talablar, boshqa tomondan- xodimlar haqidagi axborotlami, ularni asoslangan ravish da birlashtirishni bajarish uchun mavjudligi asos bo’ladi. Tashkilot xodimlarining tanlash jarayoni o’ z ichiga quyidagi bosqichlami olishi mumkin: -tashkilotning xodimlarga ehtiyoji rejasini ishlab chiqarish; -ishchi kuchi bozorining haqiqiy monitoringi; -liniyali menejer tomonidan xodimlar bo’limiga buyurtmani tuzilishi; -nomzodga talablami belgilanish; -kompaniyaning ichidan va tashqarisidan qidirish; . -xodimlami tanlash; -xodimlami baholash. Xodimlami tanlashning ichki va tashqi manbaalari mavjud: mas a lan, quyidagilar xodimlami tanlashning tashki manbaalari bo’ladilar: -OYU va kollejlar; -ishga joylashtirish bo’yicha vakilliklar; -ommaviy axborot vositalari; -internet. Xodimlami tanlashning ham ichki va ham tashqi manbaalari ham ma'lum afzalliklar va kamchiliklarga egalar. Xodimlami tanlashning muhim bosqichi xodimni malakali tanlab olinishidan iborat 309 bo’lib, u o’z ichiga quyidagilami oladi: -xodimlar kommissiyasini tashkil qilish; -uni egallashi kerak bo’lgan odamga lavozim va talablarni bayon qilish; -ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon qilish; -nomzodlaming salomatligi va ishlash qobiliyatini tibbiy tekshiruvdan o’tkazish; -har bir nomzodni baholash; -nomzodlami reyting bo’yicha inajmuaviy baholash; -bo’sh lavozimga nomzodlami tanlash bo’yicha xodimlar komissiyasining xulosasi; -lavozimiga tasdiqlash, shartnomna tuzish; -xodimlik hujjatlarini rasmiylashtirish va ulari xodimlar bo’limiga topshirish. Xodimlarni taniashning ichki va tashqi manbalarini solishtirish Afzalliklar Kamchiliklar Ichki manbalar “ilgari surish” g’oyasini shakllanishi; baholashning yaxshi imkoniyatlari; qidirishga kam xarajatlar; xodimlarni motivatsiyasi “buzilish” ehtimoli; boshqa xodimlar bilan muammolar; tashkilot ichidagi istalmagan aloqalar; hodimlami rivqjlantinsh dasturini amalga oshirish zarudigi Tashqi manbalar “yangi qon" xarajatlarni pasayishi; tashkilotda istalmagan aloqalami yo’qligi; tashqi tajribani aralashtirishi birga bo'la olmaslikning e’xtimoli; tashkilotda ishlovchi nomzodlar uchun ma’naviy muammolar; moslashuvning uzoq davri. Nomzodlarni baholash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: -manbashunoslik (bibliografik). Xodimlar haqidagi ma’lumotlar, ulari hisobga olish bo’yicha varaq, ariza, tajrimai hol, ma’lumot haqidagi hujjatlar, ta’rifnoma, rezyumeni tahlil qilishdan iborat bo’ladi; xodim bilan inson va uning kasbiy tayyorgarligi haqidagi ma’lumotlami olish uchun ixtiyoriy shaklda yoki yaxshisi-oldindan tuzilgan sxema bo’yicha “savol-javob” tarzida suhbatlashish (intervyu olish). Bunda ekspert guruhlarining xodim bilan ikki va ko’proq bosqichli suhbatlashishlaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir; - anketa so’rovlarini o’tkazish - shaxs sifatlariga o’ziga o’zi baho berish va ularni keyinchalik tahlil qilish uchun maxsus anketa yordamida so’rov; 310 - baholanayotganni yaxshi biluvchi xodimlami sotsiologik (anketali) so’rash va shaxs sifatlarining diogrammasini qurish; - baholanayotgan xodimning orqasidan norasmiy va ishchi holatida kuzatish; - testdan o’tkazish, ya’ni kasbiy bilimlar va ko’nikmalar, qobiliyatlami maxsus testlar yordamida belgilash va keyinchalik ularni “kalitlar” yordamida shifrlarini ochmoq; - keskin hodisa, ya’ni vaziyatni yaratish va odamning uni hal qilish jarayonidagi xulqi orqasidan kuzatish; - ishbilarmonlik o’yini, uning natijalari bo’yicha bilimlar va ko’nikmalaming tahlili, o’yinchilarning ularni rollari bo’yicha ranjirov - kalash (“g’oyalar generatori”, “tashkilotchi”, "tanqidchi” va boshqalar)va kichik guruhda ishlash qobiliyatini baholash bajariladi; - nomzodga tahlil qilish va uni hal qilish bo’yicha takliflami tayyorlash vazifasi bilan berilgan aniq vaziyatning tahlili; - dasturlashtirilgan nazorat, ya’ni nazorat savollari yordamida kasbiy bilimlar va ko’nikmalar, aqlning darajasi, tajriba, ishlash qobiliyatini baholash; - imtihon (zachyot, biznes-rejalami himoya qilish) - ma’lum fan bo’yicha tayyorgarlik va imtihon komissiyasi oldida so’zga chiqishni ko’zda tutuvchi bilimlar va ko’nikmalaming nazorati. Bunda bir necha usullardan foydalanishni o’z ichiga oluvchi majmuaviy yondoshuv eng yaxshi natijalarni beradi. Ushbu ishni o’tkazishda aniq lavozimga talablar va nomzodlaming ushbu lavozimga ma’lumotlarini solishtirilishini o’tkazish kerak. Buning uchun lavozimning professiogrammasi dan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Professiogramma - bu mutaxassislik, kasb, lavozimning (psixologik, ishlab chiqarish - texnik, tibbiyi-gigienik va h.k.) xususiyatlari aks ettirilgan (bayon qilingan) hujjatdir. Professiogrammada kasb, lavozimning batafsil ta’rifi uni o’zlashtirishda ayrim qiyinchiliklami keltirib chiqaruvchi ushbu kasb, lavozimning eng murakkab vazifalarini ko’rsatish bilan beriladi. Bunda odamning psixofiziologik sifatlari (ko’zning xiraligi, sekin javob qaytarish va h.k.) va ishlab chikarishni tashkil qilish bilan bog’liq qiyinchiliklar ko’rsatiladi. Professiogramma asosida ushbu lavozimni egall ay digan odam albatta ega bo’Iishi kerak bo’lgan sifatlami ajratish kerak. Keyin ekspert yo’li bilan hat bir sifatning salmog’i belgillanadi, hamda ushbu lavozimga da’vogar bo*Igan aniq odamning har bir sifatiga baho beriladi. Shuni ta’qidlash kerakki, sifatlami tanlab olish va ayniksa ularning menejerlaming har bir guruhi uchun salmog’i o’zgartiriladi, Ko’rsatib o’tilgan ishbilarmonlik sifatlarining ekspert baholari j advalga kiritiladi, har bir kishining salmog’i ham xuddi shunday qilinadi (10.4-rasm). Menejeming ishbilarmonlik sifatlarini baholash Ekspertlar Menejeming sakkizta sifatlarining besh balli tizim bo’yicha ekspert baholari 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 311 5 ' Besh balli tizim bo’yicha salmog’i Buning asosida aniq odamning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi chiqariladi, odamning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va imkoniyatlarini u egallashni mo’ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi darajasi haqida xulosa qilinadi. Xodimlami yollash qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo’ladi. Yollash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o’rtasidagi bo’lg’uvsi munosabatlaming yakuniy aniqlab olinishi sodir bo’ladi, u O’zbekiston Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. Xodimlami yollash noma’lum muddatga, ma’lum muddatga va ma’lum ishni bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi. Xodinming korxonaga moslashuvi uni qidirish, tanlab olish va yollash bo’yicha ishning muvaffaqiyatliligining o’ziga xos indikatori bo’ladi. Moslashishning bir necha jihatlarini ajratish mumkin. • psixofiziologik, ya’ni yangi psixologik va fiziologik yuklamalarga moslashish; • ijtimoiy psexologik, ya’ni xalq va o’zaro munosabatlaming yangi me’yorlariga moslashish; -tashkiliy, ya’ni umumiy tashkiliy tuzilmada o’zining tashkiliy mavqeini topish; -kasbiy, ya’ni kasbiy bilimlar va ko’nikmalami talab qilina- yotganlargacha yetkazish. Xodim moslashish jarayonida quyidagi bosqichlardan o’tadi; -vaziyat bilan tanishish; -moslashish (ko’nikish); -assimilyatsiyalash (to’liq moslashish); -identifikatsiyalash (shaxsiy maqsadlami jamoa maqsadlari bilan tenglashtirish). Yangi xodimni uning faoliyatiga ohista kiritish va uni jamoaning mehnat ritmiga kirishiga ta’sir ko’rsatishi mumkin bo’lgan vaziyatlar - ortiqcha yuk tushishi, axborotni yetishmasligi bilan bog’lik ko’zda tutilmagan qiyinchiliklami istesno qilish kerak. Bundan tashqari, mavjud xodimlaming davriy ravishda baholashni (xodimlaming egallagan lavozimlariga mosligini belgilash uchun) amalga oshirish tnaqsadga muvofiqdir, u quyidagilami o’z ichiga olishi kerak: - ularning shaxsiy ulushlari (mehnat natijalari) ni baholash; - bu xodimlaming salohiyati (bo'lg’uvsi davrdagi kasbiy imkoniyat- lari)ni baholash. Buning uchun xodimlaming ko’rsatib o'tilgan baholarini o’z ichiga oluvchi majmuaviy bahosi sifatida xodimlaming attestatsiyalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Buning uchun dastlabki ma’himotlar: - xodimlaming attestatsiyasi haqidagi qoidalar; 312 - lavozimning profissiogrammasi; - tashkilotning shtat jadvali; - xodimlaming shaxsiy ishlari; -xodimlar bo’yicha buyruqlar; . - psixoligik testlar va h.k. Attestatsiya natijlari bo’yicha xodimni ko’tarish, joyini o’zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Tashkilot xodimlarini boshqarishda xodimlar martabasini boshqarish muhim ahamiyatga ega. “Martaba” atamasning bu sonli tor va keng ma nosida ko’rib chiqish mumkin. Bu - ham tashkilotdagi elementar vazifaviy o’sish va ham - insonning hayot yo’lini katta o’zgarishi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, zamonaviy menejer martaba-sining quyidagi bosqichlarini ajratish mumkin: - dastlabki (25 yoshgacha); - oyoqqa turishi (30yoshgacha); - ilgari siljishi (45 yoshgacha); . - saqlanishi (60 yoshgacha); - nafaqaviy. Amaliyotda martabaning ba’zi bir turlari shakllantirgan: - gorizontal; - vertikal; - tadbirkorlik (yutuqlarga erishish, foyda olish, yangi loyihalarni r i voj lantiri shga qaratil gan); - tashkilot ichidagi (insonning tashkilotdagi harakatlanishi); - ixtisoslashtirilgan; - kasbiy (sevimli ish bilan shug’ullanish, ma "him ishda martaba cho’qqilariga erishish istagi - intilish); №6. Guruh dinamikasi. Jamoaning ijtimoiy qatlamlari. Ma’lumki, tashkilot yoki muassasa – bu ixtiyoriy yaratilgan, mantiqan dalillangan tuzilmadir. U o‘z navbatida tajribali boshqaruvchi rahbarligida to‘la nazoratda bo‘ladi. Muassasa yoki tashkilot bir vaqtning o‘zida maqsadlarga erishish vositasidir.Tashkilotda inson guruhlari bo‘lib, tashkilotning yoki muassasaning asosini tashkil etadi. Tashkilot rahbari guruhlarning va jamoaning asosiy ijtimoiy-ruhiy qonuniyatlarini bilishi shart.Inson o‘zaro munosabatga ehtiyoj his etadi va bunda muloqatdan qoniqish, quvonch oladi. Ko‘pchilik boshqa kishilar bilan o‘zaro muloqatda bo‘lishga faollik qilamiz.Aksariyat holatlarda boshqa kishilar bilan muloqat uzoq davom etmaydi. Biroq, ikki yoki undan ortiq kishilar bir-birlari bilan uzoq hamkorlik qilsalar, ular asta-sekin ruhan bir-birlariga suyana boshlaydilar. Buni idrok etish yoki tan olish vaqti holatdan va kishilarning o‘zaro bog‘liqlik tavsifidan kelib chiqadi.Har bir tashkilot yoki muassasalarda jamoaning ijtimoiy qatlamlari bo‘lib, ular ishlash rahbarning ish yuritishiga bog‘liq bo‘ladi. Biz- bir necha oilalar guruhining a’zolarimiz, ya’ni jamoaning ijtimoiy qatlamlariga mansubmiz. 313 Guruh- bu ikki yoki undan ziyod insonlar bo‘lib, ular o‘zaro bir-birlariga shunday ta’sir ko‘rsatadilarki, ulardan har biri bir vaqtda turlicha ta’sir ko‘rsatadi va uning ta’sirini his qiladi. Rasmiy tashkilot yoki muassasalarda ikki turda – guruh to‘dasi (jamoasi), boshqacha aytganda guruh jamoasi (rahbar va unga aynan bo‘ysunuvchilar) va maqsadli guruh bo‘ladi. Rahbariyat o‘z ixtiyori bilan guruhlarni tashkil etadi, bunga asosan mehnatni gorizontaliga va vertikaliga taqsimlash sabab bo‘ladi.Masalan, ba’zi muassasalarda 3-4 kishidan iborat xodimlar bo‘limi, 5-6 kishidan iborat o‘rta tibbiyot xodimlari, 3-4 kishilik reja-iqtisod bo‘limi, 10-15 kishidan iborat boshqa bo‘limlar mavjud. Katta muassasalar ko‘pgina kichik guruhlardan tashkil topgan bo‘lishi mumkin. Bu guruhlar, rahbariyatning hohishi bo‘yicha, muassasadagi ish faoliyati jarayonini bajarish uchun tashkil etiladi, ular rasmiy guruhlardir, ya’ni muassasa va tashkilotdagi tuzilmali bo‘linmalardir. Bu guruhlar qanchalik kichik bo‘lmasinlar, bu rasmiy tashkilot, chunki uning birinchi vazifasi aniq topshiriqlarni bajaradi va ma’lum aniq maqsadlarni amalga oshiradi. Tashkilot yoki muassasalarda uchta asosiy rasmiy guruhlar bor: rahbarlar guruhi, ular o‘z navbatida rahbarlardan iborat. Ishchi guruh – odatda bir topshiriq bo‘yicha ishlovchi shaxslar. Uchinchi turdagi guruh – har bir yo‘nalish ma’sullaridir. Misol: 1924 yilda Xotorn zavodida jismoniy mehnat sharoiti (muhiti) bilan mehnat unumdorligi orasida bog‘liqlik bo‘yicha tadqiqot o‘tkazildi.Xotorn eksperiment tashkiloti ijtimoiy tizim ekanligini namoyish etdi. Xotorn samarasi – bu shunday sharoitki, bunda ishning yangiligi yoki unga qo‘shimcha e’tibor eksperiment natijalarining o‘zgarishiga (o‘ta muvaffaqiyatli) olib keladi. Ijtimoiy va ruhiy omillar mehnat unumdorligiga jismoniy omilga qaraganda (ishni tashkil etishning o‘zi yetarli samara bo‘lsa) kuchli ta’sir etadi. Xotorn samarasi mehnat unumdorligiga ta’sir etdi, ammo bu eksperiment (tadqiqotning) bir tomoni. Olimlarning fikricha mehnat unumdorligini oshirish omillaridan biri nazorat qilishdan tashqari, tashkilot yoki muassasada jamoaning rasmiy guruhlarining ko‘pligidadir. Olimlar mehnat unumdorligiga jismoniy omillarning ta’sir etish darajasini aniqlash istagi paydo bo‘ldi.oqibatda, ishni tashkil etish yetarlicha samarali bo‘lishiga qaramay ijtimoiy va ruhiy omillar mehnat unumdorligiga jismoniyga qaraganda kuchliroq ta’sir etar ekan. Xotorndagi tadqiqotda tashkiliy samaradorlikni takomillashtirish uchun birinchi bor odamning xulqi haqidagi fan tizimi qo‘llanildi.bu bilan iqtisodiy ehtiyojdan tashqari ishchilarda ijtimoiy ehtiyojlar ham borligini namoyish qildi. Bu bilan odamlar tashkilot yana bu ijtimoiy tizim ekanligini, bunda alohida shaxslar, rasmiy va norasmiy 314 (jamoaning ijtimoiy qatlamlari) guruhlar, o‘zaro ta’sir ko‘rsatishni tushundilar. Eslatma: tashkilot yoki muassasalarda har doim rahbar boshchiligida bir maqsadni ko‘zlagan, rasmiy guruhlar ishlasa yaxshi samara bo‘ladi. Norasmiy tashkilotlarning rivojlanishi va ularning tavsifi. Rasmiy tashkilotlar rahbarlarning istak-xohishlari bilan tuziladi.U tuzilishi bilanoq, ya’na ijtimoiy muhit bo‘lib qoladi, unda rahbar istamagan yo‘l-yuriqlar bo‘yicha insonlar o‘zaro ta’sir ko‘rsatadilar. Kishilar har xil katta-kichik guruhlarning vakillari bilan jamoa joylarda, majlislarda, ishdan keyin, tushlikdan so‘ng, darsdan keyin gaplashadilar. Ijtimoiy o‘zaro munosabatlardan ko‘pgina do‘stona guruhlar, norasmiy guruhlar paydo bo‘la boshlaydi, bularning barchasi bir bo‘lib, norasmiy tashkilot ko‘rinishini oladi. Norasmiy tashkilot- bu o‘z o‘zidan yuzaga keladigan kishilar guruhi, bunda ma’lum maqsadlarga erishish uchun muntazam o‘zaro ta’sir etadi. Norasmiy tashkilotlarning rivojlanishi ijtimoiy o‘zaro ta’sir etishga asoslangan bo‘lib, rasmiy tashkilotlardan kelib chiqadi. Nima uchun odamlar guruhlarga va norasmiy tashkilotlarga kiradilar?. Odatda, odamlar rasmiy tashkilotlarga kirib daromad olishlarini biladilar. Xuddi, shuningdek norasmiy tashkilotlarga kirishlari sabablari bor. Norasmiy tashkilotlarga kirishning sabablarining muhimi: mansublik hissida ehtiyojini qondirish, o‘z muammolarini yechishda yordam so‘rash, tashqi qurshovning hurujlaridan himoya qilish, muloqat, o‘zlari yoqtirgan kishilarga yaqin muomalada bo‘lish. Guruh me’yorlari rasmiy belgilanganlaridan afzal bo‘lgan holatlarda kollektivizm ruhi baland bo‘ladi va mehnat unumdorligining juda yuqori bo‘lishi kuzatiladi, bu esa tashkilot yoki muassasaning yutuqlari. Kamchiliklari: samaradorlikning pasayishi, yolg‘on mishmishlarning tarqalishi va o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish odatlari. Norasmiy tashkilotlarning birlamchi tavsifi – bu ijtimoiy nazorat, o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish, norasmiy rahnomalar va mish-mishlarning paydo bo‘lishi. Guruhlarning samaradorligini oshirish uchun yig‘ilish va majlislarni olib boruvchi oldindan muayyan maqsadlarni aniqlab, qatnashuvchilarning qobiliyatlaridan foydalanib, ishonch muhitini yaratib, tuqnashuvlarni samarali boshqarib va guruhli fikrlarning kelib chiqishidan xoli bo‘la olsa, shundagina yig‘ilish yoki majlis foydali bo‘ladi, norasmiy tashkilotlarning kamchilik tomonlarining kuchayib ketishiga oldindan chora qo‘llangan bo‘ladi. Norasmiy tashkilotlarning rivojlanish jarayoni va sabablari norasmiy tashkilotdagi insonlarning xususiyatlariga (jamoaning ijtimoiy qatlamiga) bir vaqtda ham o‘xshashi, ham o‘xshamasligi mumkin. Bu tavsiflarni o‘rganish alohida tadqiqot bo‘lib, biz uni to‘liq o‘tkazish imkoniga ega emasmiz. Norasmiy tashkilotlarning asosiy tavsifiga quyidagilar: ijtimoiy nazorat, o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish, norasmiy rahnomalar. 315 Xotorn zavodida o‘tkazilgan ekperimentdan norasmiy tashkilotlar o‘z a’zolarini ijtimoiy nazorat qilishlari ma’lum bo‘ldi. Bunda birinchi bo‘lib me’yor-ya’ni xulqning qo‘llanidigan va qo‘llab bo‘lmaydigan guruhlar namunasi belgilanadi va mustahkamlanadi. Guruh qabul qilgan me’yorlarga har bir shazs rioya etishi kerak. Insonlar norasmiy tashkilotdan mo‘ljallangan yokm amaliy o‘zgarishlarda foydalanishi mumkin. Tashkilotda yoki muassasada o‘tkaziladigan o‘zgarishlarga norasmiy tashkilotlarning qarshilik ko‘rsatish an’analari kuzatiladi. Chunki tashkilot yoki muassasada bo‘ladigan o‘zgarishlar norasmiy tashkilotlarga putur yetkazishi mumkin. Shunday qilib, har bir muassasa yoki tashkilotning asosini insonlar va resurslar tashkil etadi. Shundan kelib chiqib muassasa, tashkilotni jamoa ya’ni guruhlar tashkil etadi. Demak, jamoaning ijtimoiy qatlamlari quyidagi guruhlarga bo‘linadi:  passivlar  alohidalanganlar  aktivistlar yoki kollektivistlar  tanqidchilar  pretenzionistlar Passivlar – tashkilot yoki muassasani tashkil etuvchi insonlar orasida bo‘lib, ular tashkilotning ishini orqaga tortadi, hech qanday rahbar tomonidan berilgan topshiriqlarni bajarmaydi. Tashkilot yoki muassasa uchun hech qanday samara bermaydi. Alohidalanganlar- jamoa orasida alohida ish olib boruvchi, tashkilotning yoki tashkilotning ish faoliyatini olib borishda alohida o‘zi, hech kimga aralashmasdan, o‘zi nimani to‘g‘ri deb bilsa, ish olib boruvchi shaxslar. Aktivistlar yoki kollektivistlar- bu guruh a’zolarini nazorat qilish shart emas, chunki tashkilotning maqsad va vazifalarini bilgan va anglagan holda o‘zi bilib ish olib boradi. Bu toifadagi guruh a’zolari tashkilot yoki muassasaning ish faoliyatini olib borishda, masadiga erishida yaxshi samara beradigan shaxslar hisoblanadi. Tanqidchilar yoki pretenzionistlar – tashkilot yoki muassasa faoliyatida olib borilayotgan ishlarga xalaqit beradigan, xodimlarning qilgan yoki bajargan ishlariga tanqid nazari bilan qaraydigan, o‘zlari hech qanaqa ishni qoyillatib bajarmaydigan shaxslar guruhi kiradi. Qayta qurish, yangi texnologiyani joriy etish ishlab chiqarishni kengaytirish va oqibatda yangi xodimlarning katta guruhi kirib kelishi va sh.o‘. norasmiy guruhlarni yoki tashkilotni tarqalishiga olib kelishi mumkin yoxud ijtimoiy ehtiyojning qondirilishi o‘zaro ta’sir etish imkonining kamayishiga olib kelishi mumkin. Bunday o‘zgarishlar muayan guruhlarga mansablar va holatlarga erishish imkonini beradi. Buni sezgan kishilar bo‘ladigan o‘zgarishlarga xavf solishi mumkin. Misol uchun, hisoblash texnikasini o‘rta bo‘g‘in boshqaruvchilarida joriy etish, ular ishi doirasini kengaytirish o‘rniga boshqa kasb egasiga o‘tkaziladi.Rahbariyat qarshilikni pasaytirish uchun qabul qilingan yechimda qatnashuvchi bo‘ysunuvchilarni rag‘batlantiradi. 316 Rasmiy tashkilotlardagi kabi norasmiy tashkilotlarda ham o‘z rahnomalari bo‘ladi. Norasmiy rahnoma o‘zining holatiga erishadi, ya’ni guruh a’zolariga o‘zining munosabati bo‘yicha mansabga ega bo‘ladi va uni qo‘llaydi. Bu yerda uning rasmiy tashkilot rahnomasi kabi kishilarga ta’sir ko‘rsatish imkoniyatlari paydo bo‘ladi. Shunday qilib, tashkilot rahbarlari mansab yoki amal va rahnomalik masalalari kabi norasmiy rahnomalarning harakatiga tegishli munosabatda bo‘lishi lozim. Ularning farqi shundaki, rasmiy tashkilotning rahnomasini rasmiy vakolati qo‘llaydi va odatda unga taaluqli sohada harakat qiladi. Norasmiy rahnomaning tayanchi – guruhda uni tan olinishi. U o‘zining harakatini kishilarga suyantiradi va ularning o‘zaro munosabatiniga umid qiladi. Norasmiy rahnomaligidan qat’iy nazar, u rasmiy tashkilotning boshqariladigan shaxslaridan biridir,odatda u tashkilot ierarxiyasida nisbatan yuqori bo‘lmagan pog‘onada bo‘ladi. Norasmiy tashkilotning rahnomasi bo‘lishiga imkon beruvchi omillar quyidagilar: yoshi, mansabdagi holati, kasbiy mosligi, ishchi joyining joylashishi, ishchi mintaqasida erkin harakat qilishi va rahmdilligi. Ba’zi norasmiy tashkilotlarda keksa yoshli kishilar ijobiy tavsifga ega bo‘lishi mumkin, boshqalarda – aksincha. Norasmiy rahnoma guruh maqsadiga erishishida yordam beradi, uning faoliyat ko‘rsatishini qo‘llaydi va mustahkamlaydi. Norasmiy (turli jamoa qatlamlarini) tashkilotlarni boshqarish. Norasmiy tashkilotlar rasmiylar bilan vaqti-vaqti bilan o‘zaro munosabatda bo‘ladilar, rahbarlar buni tushunishlari juda muhim. Bu omilga birinchilardan bo‘lib Djordj Xomans e’tibor berdi. Guruhlarni tadqiqot qilish sohasidagi nazariyotchi Xomans andozasida faoliyatning ko‘rinishi deganda uning kishilar tomonidan bajaradigan masalalari tushuniladi. Bu masalalarni bajarish jarayonida kishilar o‘zaro ta’sirda qatnashadilar, natijada ular orasidagi munosabatda va rahbarlik qilishda ijobiy va salbiy hissiyot paydo bo‘ladi. Bu hissiyot kishilar o‘z faoliyatini amalga oshirishda va kelajakda o‘zaro munosabatiga ta’sir ko‘rsatadi.Guruh hissiyot masalalariga ham, o‘zaro munosabatga ham ta’sir etadi, ular rasmiy tashkilotning samaradorligiga ham ta’sir ko‘rsatishi mumkin.Hissiyotning tavsifi (maqbul va nomaqbul) ga qarab. Ular tashkilot faoliyatini baholash uchun muhim omil (ishdan kechga qolish, xodimlar qunimsizligi, shikoyatlar va boshqa hodisalar) bo‘lib xizmat qilishi mumkin, ularning ijobiylari korxona samarasini oshirishi mumkin, salbiylari- aksincha. Shuning uchun, hatto rasmiy tashkilot rahbar hohishi bilan tashkil etilmagan bo‘lsa ham va uning to‘la nazoratida bo‘lmasa ham, uning oldida turgan maqsadlariga erishish uchun, uni doimo samarali boshqarish kerak. Guruhlar va norasmiy tashkilotlarni samarali boshqarishga xalaqit beruvchi eng ko‘p tarqalgan qiyinchiliklardan biri – bu qadimdan mavjud ular haqida rahbarlar e’tiborining pastligi, Ba’zi rahbarlar norasmiy tashkilotlar – bu samarasiz boshqarishning natijasi deb hisoblaydilar.Norasmiy tashkilotning paydo bo‘lishi, tabiiy hodisa va keng tarqalgan, ular har bir tashkilot va muassasalarda mavjud.Boshqa omillar kabi boshqarish sohasida ham, ular salbiy hamda ijobiy oqibatlar keltirib chiqaradi.ba’zi bir norasmiy guruhlar, haqiqatda ham o‘zini samarasiz tutishi, rasmiy maqsadlarga 317 erishishga xalaqit berishi mumkin. Norasmiy guruh bo‘yicha rahbariyatga salbiy munosabatlar paydo qiluvchi yolg‘on mish-mishlar tarqalishi mumkin. Guruh tomonidan qabul qilinadigan me’yorlar rahbariyat belgilagan unumli ishga zarar keltiradi. Har qanday o‘zgarishlar va an’analarga qarshilik ko‘rsatish odati ishlab chiqarishni zamonaviylashtirishga xalaqit beradi. Biroq, rahbarlarning bunday guruhlarga munosabati keskin o‘zgarishlarga olib kelishi mumkin.To‘g‘rimi yoki yo‘qmi, guruh a’zolari nohaq munosabatda bo‘layotganlarini biladilar. 7-mavzu Tashkilotda kelishmovchiliklarning kelib chiqish sabablari va uni boshqarish. Ko’pincha mehnat jamoalarida u yoki bu nizoli vaziyatlar davriy ravishda vujudga keladilar. Nizo - bu ikkita yoki ko’proq tomonlar, ya’ni aniq shaxslar va guruhlar o’rtasidagi haqiqiy kurashdir, bunda har bir tomon o’zining nuqtai nazari yoki maqsadi qabul qilishiga va boshqa tomonni ushbu narsani qilishiga halaqit berishga harakat qiladi. Shunday fikr borki, nizo bu hamma vaqt ham istalmagan hodisa, undan qochish va uni vujudga kelgan pay tdayoqJ darhol hal qilish kerak. Haqiqatda esa nizolar tashkilot faoliyatining samaradorligini oshishiga olib keluvchi vazifaviy yoki guruhli hamkorlik va ular faoliyatining samaradorligini pasayishiga olib keluvchi disvazifaviy bo’lishlari mumkin, Aniqrog’i, nizolar ham ijobiy va ham salbiy vazifalarni bajarishlari mumkin. Nizolaming u yoki bu vazifalarini ustunlik qilishi asosan ularni boshqarishga bog liqdir. Nizolarni to’rtta asosiy turi mavjud. Birinchi tur - shaxs ichidagi nizo. U har xil shakllarda bo’lishi mumkin. Uning eng keng tarqalgan shakllaridan bin - bu rolli nizolar, bunda bir kishi oldiga uning ishi natijalari qanday bo’lishi sababidan ziddiyatli talablar qo’yiladiladi. Masalan, bevosita boshliq - bo’lim inudiri tovarshunosga poyafzal sifatini tekshirishni jadaliashtirish topshirig’ini beradi, sifat bo’yicha rahbar esa poyafzal sifatini tekshirishni texnologik jarayonni sekinlashtirish yo’li bilan yaxshilashni talab qiladi. Nizo yakka hukmronlikni buzilishi va qo’l ostidagi shaxs oldiga ziddiyatli talablar qo’yilishi tufayli vujudga keladi. 318 Nizolarning vazifalari Ijobiylar Salbiylar Nizolashuvchi tomonlar o’rtasidagi keskinlikni kamaytirish Nizoda ishtirok etishga katta moddiy, ruhiy xarajatlar E’tiroz bildiruvchilar, nizoning sabablari haqidagi yangi axborotlami olinishi Xodiinlanii ishdan bo’shatilishi, intizomni pasayishi, jamoadagi ijtimoiy’ ruhiy muhitni yomonlashuvi Tashqi dushman bilan kurashda tashkilot jamoasini jipslashishi Mag’lub guruhlar haqida dushmanlar haqidagi kabi tasavvur O’zgarish va rivojlanishga rag’ball antiris h Ishga ziyon yotikazgan holda nizoni o’zaro hamkorlik jarayoniga g’oyatda berilib ketish Qo’l ostidagilarda tobelik sindromini pasayishi Nizo tugagandan keyin - ishtirokchilar o’rtasidagi hamkorlikni kamayishi yoki tugashi Muammolami amqlanishi Ishga doir nizolami qiyiuchilik bilan tiki anishi Bir qator hoilarda yakka shaxsning Ichida sodir bo’layotgan shaxs ichidagi nizo uni maqsadlari yoki qarashlarining nizosi bo’ladi. U yakka shaxs o’zaro bir bidarini istisno qiluvchi maqsadlarni tanlagan yoki ularga erishishga harakat qilayotgan holda maqsadlaming nizosiga aylanadi. Yakka shaxs o lining fikrlan, qadriyatlari va umuman hulqining qoniqroqsizligining tan olgan vaqtda u fikrlaming nizosi bo’ladi, Ikkinchi tur - shaxslararo nizo (eng keng tarqalgan). Rahbarlarga ko’pincha jamoa manfaatlarini himoya qilishga to’g’ri keladi (uskunalardan foydalanish vaqtini taqsimlash va h. k.). Bunda har bir kishi yuqori rahbariyatni ushbu resurslarni xuddi unga ajratishga ko’ndirishi kerak. Yana ikkita mutaxassislami o’z loyihalarini amalga oshirilishi uchun to’qnashuvi bo’lishi niumkin. Bitta bo’sh o’rin (lavozini)ga ikkita nomzodlar o’rtasida, hamda xarakter, qarashlar va qadriyailarning har xil alomatlariga ega alohida shaxslar o’rtasida ham nizo bo’lishi mumkin. Uchinchi tur - shaxs va guruh o’rtasidagi nizo. Norasmiy guruhlar hulqning me’yorini belgilaydilar. Har bir kishi bu guruhga qabul qilinishi uchun ularga rioya qilinishi kerak. Ammo agar guruhning tilaklari alohida shaxsning tilaklariga nisbatan ziddiyatda bo’Isa, bu holda nizo kelib chiqadi. Nizo lavozimli vaziyatlar zammidan ham vujudga kelishi mumkin. Rahbar intizom 319 choralarini qo’llashga majbur bo’ladi, ular qo’l ostidagilarda ommabop bo’lmasiiklari mumkin. Bu vaqtda guruh javob zarbasini berishi - rahbarga nisbatan munosabatni o’zgartirishi mumkin. To’rtinchi tur - guruhlararo nizo, ya’ni guruhlar (rasmiy va norasnriy) o’rtasidagi , hamda kasaba uyushmalari va ma’muriyat o’rtasidagi. Xizmat guruhlari ko’pincha maqsadlardagi farqlar tufayli bir birlari bilan nizolashadilar. Masalan, xaridorga sotish bo’limida hamma vaqt ham byurtmalami bajarish uchun ko’proq tovar zaxiralari bo’lishi kerak, bu o’z navbatida, xarajatlami ko’payishiga olib keladi va buning oqibatida, u moliyaviy va boshqa bo’limlaming manfaatlariga zid bo’ladi. Bevosita menejerlar muhitidagi nizolaming bir necha turlarini ajratish mumkin, ya’ni: • boshqaruvning har xil darajasidagi menejerlar o’rtasidagi; • menejerlar va korxonaga bosim o’tkazuvchi guruhlar o’rtasidagi; • ham alohida shaxslar va ham menejmentning har xil g’oyalaming manbalari - katta va kichik yoshdagi boshqaruvchilar vakillari bo’lgan menejerlar o’rtasidagi; • menejerlar va jamiyatdigi har xil tashkilotlar (kasaba uyushmalari, birlashmalar, matbuot guruhlari, lobbistlar va h.k.) o’rtasidagi. Shuni ta’kidlash kerakki, nizolami turlarga bo’lish yetarlicha shartlidin Nizolaming har xil turlari o’rtasidagi qat’iy chegaralar mavjud emas va amaliyotda quydagieha nizolar vujudga keladilar: tashkiliy vertikalli shaxslararo, gorizontalli ochiq guruhlararo va boshqalar. Quyidagilar nizolaming asosiy sababiari hisoblanadi: 1. Hamma vaqt cheklangan bo’lgan resurslarni xodimlar yoki bo’linmalar o’rtasida taqsimlanishi. Rahbariyat materiallar, odam resurslari va moliyaviy mablag’lami har xil guruhlar o’rtasida shunday taqsimlashga harakat qiladiki, u tashkilot maqsadlariga samaral iroq erishishga yordam bersin. Bunda har bir guruh kamroq emas, balki ko’proq olishni istaydi, natijada nizo vujudga keladi. Vazifalaming o’zaro bog’likligi. U bir odam yoki guruh vazifani bajarishda boshqa odam yoki guruhga bog’lik bo’lgan barcha yerda mavjud bo’ladi.Maqsadlardagi farqlar, Korxona borgan sari ixtisoslashayotgan bo’linmalarga bo’lingan vaqtda nizoli vaziyatlar vujudga keladilar. Ular o’z maqsadlarini o’zlari shakllantiradilar va ularga erishishga, 320 butun tashkilot maqsadlariga erishishga qaraganda ko’proq e’tibor qaratishlari mumkin. 2. Vaziyat va fikrlami baholashdagi farqlar. Qandaydir vaziyat haqidagi tasawur ma’him maksadga erishish istagiga bog’liqdin Vaziyatni ob’yektiv baholashning o’miga, odamlar, ularning fikrlariga ko’ra, faqat o’zlarining guruhlari va shaxsiy extiyojlari uchun qulayroq vaziyatning muqobilligi va jihatlarini kurib chiqishlari mumkin. Masalan, qo’l ostidagi kishi o’zini hamina vaqtham o’z fikrini ifodalash huquqiga ega deb hisoblaydi, shu bilan bir vaqtda rahbar, qo’l ostidagi ■ kishi faqat undan so’ralgan paytdagina o’z fikrini ifodalash huquqiga ega va unga aytilgan narsani so’zsiz bajarishi kerak deb hisoblaydi. 3. Hulqning odatlar va hayot tajribasidagi farqlar. Tadqiqotlar shuni ko’rsatadilarki, har xil hayot tajribasi (ma’Iumot, ish staji, yoshi va ijtimoiy ta’riflar)ga ega odamlar hamma vaqt ham to’liq o’zaro bir birlarini tushunishga erisha olmaydilar. Ularning hamkorlik qilishlarida nizolar vujudga keladi. 4. Qoniqarsiz kommunikatsion aloqa. Axborotlarga ega bo’lmagan xodimlar vaziyat yoki boshqalaming nuqtai nazarini tushina olmaydilar, bu nizoning sababi bo’ladi. 5. Xodimlarning lavozimli yo’riqnomalari, hamda bo’linmalar haqidagi qoidalarning yo’qhgi, noaniqligi yoki takrorianishi. 6. Xodimning huquqlari, uning faoiiyat natij alari uchun javobgarligining mutanosib yetarli emasligi. 7. Jamoa a’zolari mehnatini baholashning o’ylab ko’rilmagan mezonlari. 8. Mehnatni yomon tashkil qilinishi va sharoitlari. 9. Rahbarlik lavozimiga yangi kelgan odamda rahbarlik faoliyati, odamlar bilan ishlash qobiliyati va ko’nikmalarini yo’qligi. Bunday rahbar odamlami uyushtira olmaydi. Xatto uning qo’l ostidagilarga ko’pgina qonuniy talablami ham e’tiroz, salbiy reaksiyani, ba’zida esa nizoni keltirib chiqadi. 10.Shaxsning atrofdagilar bilan to’qnashuvga beriluvchi barqaror sifatlari, xarakteri alomatlarining mavjudligi, masalan o’z so’zida qattiq turib olishga moyillik, boshqalaming kamchiligiga chidamaslik, o’zini o’zi tanqid qilishni pasayishi, manmanlik va tarbiyasizlik. 321 11.Boshqa odamning hususiyatlari yoki hulqiga nisbatan yanglish munosabatga asoslangan psixologik chidamaslik. Masalan, qandaydir kamchiliklami u yoki bu yosh, mi Liat, kasb, Ipartiyalikning barcha vakillariga asossiz to’nkashdan iborat bo’lgan xurofiy odatlar. Ammo ob’yektiv sabablar faqat shaxs yoki guruh o’z ehtiyojini arnalga oshirishi mumkin bo’lmagan, shaxsiy va yoki guruhli manfaatlariga qattiq tegilgan vaqtdagina nizoning sabablari bo’ladilar. Yakka shaxsning javobi ko’proq shaxsning ijtimoiy pishib yetilganligi, hulqining lining uchun yo’l qo’yiladigan shakllari, jamiyatda qabul qilingan ijtimoiy me’yorlar va qoidalar bilan belgilanadi. Bundan tashqari, yakka shaxsni nizoda ishtirok etishi qo’yilgan maqsadlaming uning uchun ahamiyatliligi va vujudga kelgan to’siqlar ularni amalga oshirishga qanchalik halaqit berishlari bilan belgilanadi. Sub’yektning oldiga qanchalik muhimroq vazifa qo’yilgan, unga erishish uchun u qanchalik ko’proq harakat qilayotgan bo’Isa, qarshilik shunchalik kuchliroq va bunga halaqit beruvchilar bilan o’zaro nizoli munosabat shunchalik keskin bo’ladi. Nizolar sabablarini aniqlashning bir necha usullari mavjud, Kartografiva usuli - asosiylaridan biridir. Uning mohiyati nizoni tashkil qiluvchilami grafik tasvirlash, nizoli o’zaro harakat ishtirokchilari hulqini izchil tahlil qilish, asosiy muammolar, ishtirokchilaming ehtiyojlari va xavotirlari, nizo olib keluvchi sabablami bartaraf qilish usullarini shakllantirishdan iborat bo’ladi (rasm). Uchinchi bochqichda asosiy ehtiyojlar va bu ehtiyoj bilan bog’liq xavotirlami, 322 nizoli o’zaro harakatning barcha ishtirokchilarini sanab chiqish ko’zda tutiladi. Bunda ishtirokchilarning nuqtai nazarlarini orqasida turgan hulqining sabablari aniqlanadl Ehtiyojlar va xavotirlami grafik tasvirlash imkoniyatlami kengaytiradi va kartografiyaning butun jarayoni tugagandan keyingi ehtimoi bo’igan qarorlarning kengroq doirasi uchun sharoitiar yaratadi. Kartani tuzish natijasida nizolashuvchi tomonlar manfaatlarini mos kelish nuqtasi yuzaga chiqadi, har bir tomoning qo’rqishlari va xavotirlari nomoyon bo’ladi, vaziyatdan chiqishning ehtimoi bo’igan yo’llari belgilanadi. Nizolaming oqibatlari vazifaviy bo’lishlari mumkin Muammo barcha tomonlar uchun qulay bo’igan yo’l bilan hal qilinishi mumkin va buning natijasida odamlar muammoni hal qilishga o’zlarini daxldor ekanliklarini ko’pro q his qiladilar. Bu, o’z navbatda, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar dushmanhk, adolatsizlik, o’z ixtiyoriga qarshi borish zaruriyatini kamaytiradi yoki butunlay bartaraf qiladi. Nizoning boshqa oqibati shundan iboratki, tomonlar bo’lg’uvsi vaziyatlarda ko’proq ziddiyatlarga emas, balki hamqorlikka moyil bo’ladilar. Nizoning ehtimoi bo’igan va muhim oqibatlari u ana guruhli fikrlash ehtimoli va qo’I ostidagilar rahbarning g’oyasiga zid g’oyani ayta olmaydigan tobelik sindromini pasayishidan iboratdir. Nizolar, agar ularni hal qihshning samarali yo’li topiknasa, quyidagi salbiy oqibatlarga olib kelishlari mumkin: ♦ xodimlar qo’nimsizligini oshishi va mehnat unimdorligini pasayishi; ♦ kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik; ♦ o’z guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unimsiz raqobot; ♦ muammoni hal qilishdan ko’ra, nizodagi “g’alaba”ga kattaroq ahamiyat berishga. Nizolami boshqarish - bu nizo vujudga keltirgan sabablami bartaraf qilish (kamaytirish), nizo ishtiroqchiiari hulqiga o’zgarishlar kiritish, ularning maqsadlarini o’zgartirish bo’yicha maqsadga qaratilgan ta’sir ko’rsatishdir. Nizoli vaziyatlami boshqarishning bir necha usullari mavjud bo’lib, ular tarkibiy va shaxslararoga bo’linadilar. 323 Nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari quyidagilardan iborat: • ishga talablami tushuntirib berish. Har bir xodim va guruhga ularni qanday natijalar kutilayotganligi, axborotlarni kim taqdim etish va kim olishi, vakolatlar va ma’suliyatning tizinii kandayligi tushuntirilishi kerak; • vakolatlar (vazifalarjni nizolashuvchi bo’linmalar orasida tegishli qoidalarga muvofiq to*la, asoslangan va mustahkamlangan holda taqsimlanishi; • nizolashuvchi bo’linmalar uchun maxsus muvofiqlashtiruvchi va integratsiyalovchi mexanizmlardan fobydalanish. Vakolatlar ierarxiyasini o’matish odamlarning o’zaro hamkorligini tartibga solishga imkon beradi. Nizolami boshqarishda xizmat guruhlari (maqsadiy guruhlar, kengashlar), bilimlari, xodimlar o’rtasida aloqani amalga oshiruvchi xizmatlar muhim rol o’ynaydilar; • umumtashkilotiy majmuaviy maqsadlarni belgilash. Bu maqsadiarni amalga oshirish uchun ikkita yoki ko’proq xodimlar yoki bo’limlarning birgalikda harakat qilishi talab qilinadi. Masalan, agar savdo bo’limining uchta sektori bir birlari bilan nizolashsalar, unda umuman bo’lim uchun maqsadlarni shakllantirish kerak. Umuman tashkilot uchun aniq shakllangan maqsadlarni shunday tartibda belgilanishi bo’limlar rahbarlari faqat o’zlarining bo’limlarini emas, balki tashkilotning maqsadlariga erishish uchun zarur bo’lgan qarorlarni qabul qilishlariga yordam beradi; • tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini o’zgarti-rish, bo’linmalarni nizoni to’xtatish maqsadida bo’lish yoki qo’shib yuborish; • mukofatiash tizimidan fobydalanish. Umumiy tashkiliy maqsadlarga erishishga o’z ulushini qo’shayotgan, boshqa guruhlarga yordam berayotgan va muammolarni hal qilishga majmuaviy yondashuvga harakat qilayotgan xodimlar va bo’linmalar mukofotlanishlari kerak. Shuning bilan bir vaqtda mukofotlash tizimi alohida shaxslar va guruhlarning noma’qul hulqini rag’batlantirmasligi kerak. Nizolarni haj qjlishning shaxslararo usullariga quyidagilar kiradi: • bosh tortish usuli. Rahbar ziddiyatlami vujudga kelishiga qutqu soluvchi nizoii vaziyatlarga tushib qolmaslik, oqibati kelishmovchiliklami keltirib chiqaruvchi masalalami muhokama qilishga kirishmaslikka harakat qiladi;  silliqlash usuli. Rahbar hamkorlikka ehtiyojga murojaat qilib, nizoli vaziyatdan 324 qochishga harakat qiladi. Afsuski, bu usulda ko’pincha nizoning asosida yotgan muammo esdan chiqariladi, u esa qoladi. Tuyg5 u namoyon bo’lmaydi, ammo yig’ila boradi. Piravordida portlash sodir bolishi ehtimoli o’sadi;  ishontirish usuli;  majbur qilish usuli, rahbar o’z nuqtai nazarini qabul qilinishiga majbur qilish uchun hukmronlikdan foydalanadi. Quyidagilar ushbu usulning kamchiliklari bo’ladilar:  qul ostidagilaming tashabbusini bo’gdsh, faqat bitta nuqtai nazar taqdim etilganligi sababli barcha muhim omiliar ham hisobga olinmas- liklari ehtimoli vujudga keladi;  murosaga kelish usuli, ya’ni boshqa nuqtai nazami qabul qilinishi. Ushbu usul boshqaruv vaziyatlarida yuqori baholanadi, chunki yomon niyatlilikni kamaytiradi va nizoni tez hal qilish imkoniyatini beradi. Ammo muhim muammoni hal qilish munosabati bilan vujudga kelgan nizoning boshlangdch bosqichida murosadan foydalanish, mukobillami qidirib topishga halaqit berishi mumkin.  muammoni hal qilish usuli. Bu usuldan foydalanayotgan rahbar nizoli vaziyatni hal qilishning eng yaxshi variantini topishga harakat qiladi. Tadqiqotlar nizoli vaziyatlami boshqarishga ushbu yondoshuvning yuqori samaradorligini tasdiqlaganlar. Menejer tomonidan nizoli vaziyatlami hal qilishda tashkilotning qadriyatli modjaliari (hulq me'yorlari)ga o’zgarishlarni tashkiliy kiritish yo’li bo’yicha borish; har xil manfaatlami hisobga olish mexanizmlarini ishlab chiqish; qarashlardagi yagonalikni ishlab chiqish uchun tadbirlar kiritish (guruhlar bilan muzokaralar olib borish, ishontirish usulidan foydalanish, maslahatlar o’tkazish, rozi bo dish) tavsiya etiladi. Bunda menejerlarga hech qachon faqat nizoda ishtiroq etuvchi bir tomonning o’rganish bilan cheklanmaslik va buning asosida qarorlar qabul qilmaslik kerak. Nizolami hal qilishning usullari va vositalari har xil bo’lishi mumkin.  shaxsiy (shaxsli yondoshuv);  rasmiy (ishlab chiqilgan yodiqnomalar, qoidalar asosida);  ijtimoiy (guruhlaming ijtimoiy holatini hisobga olish bilan);  yuridik (qonun doirasidagi harakatlar). 325 Shunday qilib, mehnat jamoalaridagi nizoli vaziyatlami boshqarsa bo’ladi. Ularni bartaraf qilishda rahbarlar, menejerlarga katta rol tegishlidir. Turli tuman yondoshuvlar va aniq axborotlar qarorlar qabul qilishga ; ta’sir ko’rsatuvchi muhim omillar bo’lgan murakkab vaziyatlarda j menejerlar vujudga kelayotgan nizolami o’z vaqtida aniqlashlari va ularni hal qilishlari, alohida hollarda vujudga kelgan vaziyatlami rag’batlantirishlari va ulardan muarnmolami hal qilish uchun foydalanishlari kerak. Kelishmovchilik xolati sabab nuqtai nazaridan 3 toifa to`qnashuvlarga ajraladi.Birinchisi-maqsadlar kelishmovchiligi.Bu xolatda qatnashuvchilar o`zining obektining kelajakdagi xolatini xar xil darajada ko`radilar.Ikkinchisi-yechilishi kerak bo`lagan muammo bo`yicha qatnashuvchi tomonlarning qarashlari,g`oyalari va fikirlaridagi farq tufayli to`qnashuvi.Uchinchisi-xissiy kelishmovchilik,unung asosida qatnashuvchi tomonlarining xar xil sezgi va xissiyoti farqli bo`lganligi bilan bog`liq xolatda paydo bo`lishi mumkin. Kelishmovchilikni boshqarishda bir yoki undan ziyod kelishmovchilik manbalari bor bo`lsa to`qnashuvli vaziyatning paydo bo`lishi ko`payadi.Uni boshqarishning bir necha usullari bor;tuzilmali va odamlar orasidagi,raxbarning tashkilotdagi o`zining xolatidan foydalanish usullari,ishda o`zaro bog`liq bo`linmalar yaratishga malum tayorgarlik bilan bog`liq usullar,xar xil bo`linmalarning qo`shilishi bilan bog`liq usullar. Nazorat savollari 1.Ziddiyatning turlari? 2.Kelishmovchilikning sabablarini sanab bering. 3.Ziddiyatni hal etish uslublari. 4.Ziddiyatning vazifalari. 5.Nizolarni hal qilishning shaxslararo usuli. 6.Silliqlash usuli nima?. 326 Mavzu bo’yicha testlar. 1.Nizolarning 1-turi qaysi javobda to`g`ri keltirilgan? A.Guruhlar o`rtasida B.Shaxslar o`rtasida C.Guruh va shaxslar o`rtasida 2.Menejerlar muhitida nizolarning echta turi bor? A.4ta B.6ta C.3ta 3.Ziddiyatlarning vazifalari? A.Aralash,ijobiy B.Salbiy C.Salbiy,ijobiy 4.Nizoni hal qilshning usullari? A. Shaxsiy,rasmiy, yuridik, ijtimoiy B. Yuridik,rasmiy,ijtimoiy C. Ijtimoiy,rasmiy 5.Katta moddiy va ruxiy harajatlar nizoning qaysi oqibatiga olib keladi? A.Ijobiy B.Aralash C.Salbiy Mavzu №8.Xodimlarni boshqarishda ta’sir o’tkazish va hukmronlik Rahbar, mehnat jamoasini boshqara turib, unga ta’sir ko’rsatadi, natijada qo’l ostidagilaming hulqi va ular o’rtasidagi o’zaro munosabatlar o’zgaradi. Yordamida bitta shaxs boshqasiga ta’sir ko’rsatishi mumkin bo’lgan aniq vositalar eng turli tuman: pichirlab aytilgan so’rovdan ishdan bo’shatish bilan qo’rqitishgacha bo’lishi mumkin. Bu ta’sir maqsadga yo’naltirilgan, samarali bo’lishi uchun rahbar hukmronlikni qo’llashi kerak. Hukmronlik - bu boshqa odamlar hulqiga ta’sir ko’rsatish imkoniyatidir. Hukmronlik yakka shaxsga, guruhga va umuman tashkilotga tegishli bo’lishi mumkin. Tashkiliy jarayonni hukmronlik sifatida belgilash quyidagilami ko’zda tutadi: • hukmronlik - bu uning foydalanuvchisida mavjud bo’lgan salahiyatdir, ya’ni u nafaqat qullanayotgan vaqtda mavjud bo’ladi; • hukmronlikda kim foydalanishi va u kimga nisbatan qullanishining o’rtasida o’zaro bog’liqlik mavjud; . • hukmronlik qilayotgan shaxsning harakatlarida ba’zi bir erkinlikka egadir. Zamonaviy tashkilotda amalda hech kim bitta shaxsning bo’yrug’iga faqat u boshliq bo’lganligi uchun to’liq bo’ysunmaydi. Buning ustiga, nafaqat qo’l ostidagini rahbarga, balki rahbarning ham qo’l ostidagiga bog’liqligi mavjud. Shuning uchun 327 jamoa (guruh)ni muvofiq faoliyatini yuritishni ta’minlash uchun hukmronlikni munosib tarzda qo’llash zarur. Hukmronlik mavjud bo’lishi , ammo undan foydalanilmaslik mumkin. Agar xodim qoidalar bo’yicha ishlasa, unda boshliqda unga nisbatan mavjud bo’lgan hukumronligini qo’llashga zaruriyat yo’q. Rahbar hukmronlikka ega bo’lishi uchun ijrochi uchun ahamiyatga ega bo’igan nimanidir nazorat ostida ushlashi kerak, buning natijasida rahbarga bog’liqlik vujudga keladi. Bu fiziologik va ijtimoiy ehtiyojlar, himoyalanish, hurmat qilinish va o’zini o’zi ifoda qilishga ehtiyoj bo’lishi mumkin, Shuning munosabati bilan hukmronlikning qo’yidagi turlari ajratilad:. 1, Majbur qilishga asoslangan hukmronlik Ijrochi rahbar uni shunday jazolashi mumkinki, bu narsa uning eng zarur ehtiyojiga halaqit berishi mumkinligiga ishonadi. Hukmronlikning bu tizimi insonparvariy emas. Bundan tashqari, o’rtacha xarajatlarda samarali nazoratni ushlab turishi mumkin emas, chunki odamlarning tashkilotni ongli ravishda aldashga intilishi kuchayadi. Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, hukmronlikning bunday tizimidan foydalaniladigan tashkilotlarda, qoidaga ko’ra, mehnat unumdorligi yuqori emasligi va mahsulot sifati pastroqligi, hamda xodimlaming o’z ishidan qonoatlanmaganligi kuzatiladi. 2. Mukofotlashga asoslangan hukmronlik, Mukofot va’da qilish - bu odamlarga ta’sir ko’rsatishning eng eski va samarali usullaridan biridir. Ijrochi bu ta’sirga qarshilik ko’rsatmaydi, chunki u rahbarning istagini bajargani uchun mukofot olishiga umid qiladi, rahbar uning muhim ehtiyojini qanoatlantirishi mumkinligiga ishonadi. Ammo amalda rahbar hamma vaqt ham o’z xodimlarimng mukofotlay olmaydi, chunki har bir tashkilotda resurslar cheklangandir. Qiyinchiliklar yana mukofot ostidan nimani tushunish kerakiigini belgilash oson emasligi sababli ham vujudga keladilar. Pul yoki obro’liroq lavozim hamma vaqt ham insonda taassurot qoldirishi va uning hulqiga ta’sir ko’rsatishi mumkin emas. 3. Ekspertli hukmronlik Ijrochi rahbar ushbu loyiha haqida va muammoni hal qilish uchun maxsus bilimlarga egaligi va uning ehtiyojini qanoatlantira olishi mumkinligiga ishonch bilan qaraydi. Bu holatda ta’sir oqilona hisoblanadi, chunki ijrochi ongli ravishda bo’ysunishga qaror qiladi. Hukmronlikning ushbu tizimi g’oyatda cheklangandir, chunki agar rahbar haq bo’lmasa, qo’l ostidagi endi uning maslahatiga oqilona rioya qilmaydi va ta’sir kamayadi. 4. Natqiy yoki xarizmatik hukmronligi Bu huqmronlik yetakchining shaxsiy sifatlari yoki qobiliyatlarga asoslanadi. Rahbaming shaxsiy xususiyatlari shunchalik o’ziga jalb qiladiki, u ham shunday bo’lishni istaydi. Xarizmatik shaxslarning asosiy ta’riflari: 328 l).energiya bilan almashish (yetakchi o’zidan energiya chiqarishi va u bilan atrofdagilarga zaryad berishi haqida tassawur tug’iladi); 2).salobatli tashqi ko’rinish (yetakchi o’ziga jalb qiluvchi, yaxshi qaddi -qomatga ega); 3).xarakterming mustaqilligi; 4).yaxshi nutqiy qobiliyatlar (gapirishni bilishlik va o’zaro muloqotga qobiliyat); 5).o’zining shaxs bilan qoyil qoldira olishni bilish (takabburlik yoki xudbinlikning yo’qligi); 6). o’zini munosib va xotirjam tuta bilish (vaziyatga egalik qilishni bilish). 5. Qonuniy hukmronlik Ijrochi rahbar u bajarishi kerak bo’lgan bo’yrukni berish huquqiga egaligiga ishonadi. U buyruqni ijro etadi, chunki bo’ysunish uning ehtiyojlarini qanoatlantirilishiga olib kelishiga umid qiladi. Shuning uchun qonuniy huqmronlikni ko’pincha an’anaviy deb ataydilar. Qonuniy hukmronlik, qo’l ostidagi rahbarning ko’rsatmasiga u tashkiliy ierarxiyaning yuqoriroq zinachasida turganligi uchun itoat etgan vaqtdagina haqiqiy bo’ladi. Rahbarlar, o’z navbatida bu hukmronlikdan foydalanadilar, chunki ularga boshqalami boshqarish vakolatlari berilgan. Buning ustiga rag’batlantirish va jazolash imkoniyati rahbarning buyruq berish imkoniyatini mustahkamlaydi. Shunday kilib, tashkilotni to’xtovsiz faoliyat yuritishi qo’l ostidagilami an’anaviy bo’yicha rahbarlikning obro’si - qonuniy hukmronlikni tan olishga tayyorliklariga bog’likdir. An’analarga asoslangan hukmronlik ayrim kamchiliklarga ega, chunki yangi, ilg’or narsa ba’zida eskisi bilan ziddiyatga keladi. 6. Resurslarga egalik qilishga asoslangan hukmronlik Har bir tashkilot va bo’linma resurslarga muhtoj bo’ladi, Resurslami ola bi lishlikni tartibga solish hukmronlik manbaasini tashkil qiladi, Tashkilotda resurslami taqsimlash oqimi odatda yuqoridan pastga yo’nalishga ega, bu bilan vazifalar va ularni hal qilish uchun talab qilinadigan rusurslar o’rtasidagi moslikka erishiladi. Tashkilotni boshqaruv darajalari bo’yicha taqsimlanishi tegishli darajalardagi rahbarlariga cheklangan resurslami nazorat qilish va shuning bilan o’z hukmronligini mustahqamlashga imkon beradi. 7. Axborotlarni olish va ulardan foydalanishga asoslangan hukmronlik. Bu hukmronlik atrofdagilar, qo’l ostidagilarga ta’sir ko’rsatish uchun qo’llaniladi. Olingan axborot uning egasiga kerakli qarorlanii qabul qilish va shuning bilan hukmronlikni amalga oshirishga imkon beradi. Axborot oqimlarini tartibga solish va kommunikatsion tarmoq ustidan nazorat qilish uni hukmron qiladi. Bu axborotlashtirish asrida alohida ahamiyat kasb etadi. Hukmronlikning sanab o’tilgan shakllari rahbarga qo’li ostidagilami tashkilotning maqsadlariga erishishga yo’naltirilgan ishni bajarishga majbur qilishga yordam beradi. Bu shakllardan yana norasmiy yetakchi tomonidan tashkilot maqsadlariga erishishga halaqit berish uchun ham foydalanish munikin, buni menejer hisobga olishi kerak. Shuni ta’kidlash kerakki, keyingi yillar ichida rahbarlar va qo’l ostidagilar o’rtasidagi jiddiy aqliy va bir qator hollarda esa moliyaviy farqlar bartaraf qilinganlar. 329 Bunday share itlarda hukmronlikni faqat majbur qilish, mukofotlash, an’analar, xarizma yoki hatto omilkorlik bilan asoslash borgan sari qiyinroq bo’lib bormoqda. Shuning uchun rahbar ijrochilarga ta’sir ko’rsatish imkoniyatiga ega bo’lishi uchun ular bilan hamkorlik qilishi kerak. Ta’sir ko’rsatishning ijrochini faol hamkorlik qilishga undashi mumkin bo’lgan ikkita shakl mavjud: ishontirish va ishtiroq etish. Ishontirish - bu o’z nuqtai nazarini samarali berishdir. U oqilona ishonch kabi, ekspertning misoli va hukmronligining kuchiga asoslangan. Farq faqat shundan iboratki, ijrochi nima qilish va nima uchun qilishni to’laroq his etadi. Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatuvchi rahbar ijrochiga nima qilish kerakligini aytmaydi U ijrochiga nima qilish kerakligini “sotgandek “bo’ladi. Rozilikka faol erishgan ho Ida, rahbar ijrochi extiyojiga hurmatda, obro’da kuchli ta’sir ko’rsatadi, demak, ta’siming kuchi o’sadi. Bu shuning uchun sodir bo’ladiki, rahbar ijrochining omilkorligini tan olgan, ijrochi esa rahbar hukmronligining bir qismi unga o’tayotganligini tushunadi. Odamlarga ta’sir ko’rsatishning bu usuli, agar rahbarda boshqalar ustidan rasmiy hukmronlik yo’q yoki g’oyatda kam bo’lsa yoki u ularga munosib mukofotlami takiif qila olmasa, ayniksa samaralidir. Bunda ta’sir ko’rsatish qobiliyati bir qator omillarga bog’liq. Hammadan avval, rahbar ishonchni qozinishi kerak. Uning dalillari ijrochilaming aqliy darajasini hisobga olishi kerak. Rahbar qo’yayotgan maqsad ijrochilar qadriyatlari tizimiga zid bo’lmasligi kerak, Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatishning muhitn afzalligi shundan iboratki, ta’sir ko’rsatilayotgan odam ishni undan talab qilinayotganga qaraganda yaxshiroq va kattaroq hajinda bajaradi, chunki bu harakatlar o’zining shaxsiy ehtiyojlarini qanoatlantiradi deb hisoblaydi. Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatishning kuchsiz tomoni sekin ta’sir ko’rsatishi va noaniqligidir. Shuni nazarda tutish zarurki, ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsata turib, ta’sir ko’rsatish va huktnronlikning boshqa shakllaridan voz kechish kerak emas. Masalan, xarizma faqat ishontirishga ko’maklashadi, eshituvchi o’zini rahbar bilan tenglashtirishiga yordam be rad L An’analar va mukofotlar yordamida ta’sir ko’rsatish ishontirishni kuchaytiradi, rahbarga ishonchni oshiradi. Agar ijrochi rahbar uni majbur qilish imkoniyatiga ega, ammo undan qochishga harakat qilganini bilsa, ishontirishning kuchi ancha oshadi. Xodimlami boshqaruvda ishtiroq etishlari (jalb qilinishlari) orqali rahbar ijrochilarga o’z istagi yoki fikrini zo’rlab qabul qildirmasiigi uchun, hech qanday harakatlar qilmaydi. Ijrochilar shakllantirilgan maqsadni qabul qilishlari uchun rahbar ularning harakatlarini oddiygina yo’naltirish va axborotlami erkin almashuviga ko'maklashadi. Bunda ta’sir shuning uchun muvaffaqiyatga ega bo’ladiki, odamlar ularning ishtiroqida shakllantirilgan maqsad uchun yaxshi ishlaydilar. Bu yondoshuvdan hukmronlik, muvaffaqiyat va o’zini o’zi aks ettirish kabi 330 ehtiyojlar faol rag’batlantiruvchi omillar bo’lgan xollarda, ijrochi o’zi tanlagan maksadlarlari uchun ishlashi sharoitida foydalanish mumkin. , Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, agar ishchilar takiif qilinayotgan o’zgarishlarning mahokamasida ishtirok etsalar, unda ular bu o’zgarishlarga kamroq qarshilik qiladilar. Bu ham ishdan qanoatlanish va mehnat unumdorligiga ijobiy ta’sir ko’rsatadi. Ammo shuni nazarda tutish kerakki, ba’zi bir qo’l ostidagiiar qattiq nazorat qilinadigan avtoritar vaziyatlami afzal ko’radiiar. Xodimlaming korxonalar va ularning vakolatli idoralari boshqaruvida ishtirok etish shakllari har xil o’lishi mumkin. Shuning munosabati bilan G’arbning rivojlangan mamlakatlari tajribasi sho’baiqarlidir. Turli tuman shakllarga qaramasdan ikkita variantini ajratish mumkin. Konunchilik tomonidan ma’lum va ko’proq Germaniyaga xos bo’lgan ishtiroq etish tizimi va Buyuk Britaniya uchun xos bo’lgan xodimlaming jamoaviy shartnomalar va birgalikdagi maslahatlar asosida ishtiroq etishlari tizimi. Xodimlaming boshqaruvda ishtiroq etishlari tizimi vakillikning tarkibi bo’yicha ham farqlanadilar. Bu yollanma xodimlaming sof vakilligi bo’lishi mumkin, bunda tegishli idoralar faqat ulaniing vakillaridan tashkil topadi. Bu idoralar korxonaning barcha xodimlari tomonidan to’g’ridan to’g’ri va yashirin saylovlar yo’li bilan saylanadilar. Ishtiroqning bunday turi, masalan, Germaniya, Ispaniya, Portugaliya va Gresiya uchun xosdir. Ishtiroq etishning boshqa turi yollanma xodimlar va ish beruvchilaming, qoidagi ko’ra, teng huquqlilik asosidagi aralash vakilliklariga asoslanadilar. Uchinchi tur - kasaba uyushmali vakillik. Bu holda kasaba uyushmalar nafaqat o’zlarining a’zolari, balki korxonada band bo’lgan barcha xodimlaming manfaatlarini ifodalaydilar. Umumiy tan olinishiga ko’ra, ishlab chiqarishni boshqarishda xodimlami ishtirok etish tizimi Germaniyada to’Iaroq rivojlangan, u yerda qadimiy an’analarga ega. Korxonalar darajasidagi ishtirok etish tizimi ishlab chiqarish kengashlariga alohida rol ajratiladi, ularni yollanma mehnatning barcha xodimlari kasaba uyushmaga tegishlidan qat’iy nazar saylaydilar. Ular band bo’lganlar soni beshtadan kam bo ’ Imagan b archa koixonadarda tashkil q ilinadi lar. Ishlab chiqarish kengashi korxona tomonidan mehnat qonunchiligi, jamoaviy shartnomalar va bitimlarga rioya qilinishi ustidan nazoratni amalga oshiradi. Xodimlami ishga qabul qilish, boshqa ishga o’tkazish va bo’shatish bilan bog’liq barcha qarorlar ular bilan muvoqlashtirilishi kerak. Ishlab chiqarish kengashi ish vaqti tartibi , ta’tilni tartibga solish, nafaqa bilan ta’minlashning ichki tizimi, tibbiy xizmat ko’rsatish, texnika xavfsizligi bo’yicha tadbirlar o’tkazishda ishtirok etadi va boshqalarga tegishli bo’lgan qarorlarni ham qabul qiladi. Bundan tashqari, yirik kompaniyalarda kuzatuv kengashlari ham mavjud, ularga yollanma xodimlaming vakillari ham kiritilgan. Bu kengash boshqaruvni saylaydi, uning faoliyatini muvofiqlashtiradi va ba’zi bir asosiy, masalan, ayritn ishlab 331 chiqarishlarni yopish yoki aksincha, sarmoya kiritishga tegishli bo’lgan masalalami hal qiladilar. Bunda yollanma xodimlar vakillari aksiyadorlar vakillari bilan bir xildagi huquqlari va vazifalarga egalar. Kengashlar korxonaning ichki muammolari bilan shug’ullanadilar, ular tadbirkorlar bilan kelishuvga erishishga qaratilganlan Kasaba uyushmalarga esa sohaviy (tarifli) bitimlar tuzish vakolatlari berilgan. Hatto boshqaruvda ishtirok etishning bir necha shakllari mavjud bo’Iganda ham vakolatlami aniq taqsindanishi ijobiy natija beradi. Demak, boshqaruvda ishtirok etish shakllari har xil bo’lishlari mumkin, ammo mulk egalari va ishlovchilar manfaatlari o’rtasidagi muvofiq munosabat topilishi kerak. Ushbu masalalar bo’yicha mamlakatimiz qonunchiligi shakllanishi bosqichida turibdi, mehnat jamoalarining tashkilotni boshqarishidagi huquqlami bir oz cheklangan. Shunga qaramasdan Mehnat Kodeksining 52 - va 53 - moddalari xodimlami tashkilot boshqaruvida (bevosita yoki o’zlarining vakolatli idoralari orqali) ba’zi bir ishtiroklami ko’zda tutadi. Ularga muvofiq xodimlami tashkilot boshqaruvida ishtirok etishlarning asosiy shakllari quyidagilardan iborat: ushbu Kodeks, jamoaviy shartnoma tamonidan ko’zda tutilgan hollarda xodimlaming vakolatli idoralari fikrini hisobga olish; xodimlarning vakolatli idoralarining ish beruvchi bilan mehnat huquqlari me’yorlariga ega bo’lgan mahalliy ine’yoriy hujjatlami qabul qilish masalalari bo’yicha maslahatlashuvlami o’tkazish; ish beruvchidan ushbu tashkilot xodimlari manfaatlariga bevosita tegishli bo’lgan masalalar bo’yicha axborotlami olish; ish beruvchi bilan tashkilotning ishi haqidagi masalalami muhokama qilish, uni takomillashtirish bo’yicha takliflar kiritish; jamoaviy shartnomalar ishlab chiqish va qabul qilishda ishtirok etish. Bundan tashqari, xodimlar vakillari ish beruvchidan quyidagi masalalar bo’yicha axborotlar olish huquqiga egalar:  tashkilotni qayta tashkil qilish va tugatish;  o’z orqasidan xodimlar mehnat sharoitlami o’zgarishini olib keiuvchi texnologik o’zgarishlarni kiritish;  xodimlaming kasbiy tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish; ushbu Kodeks, respublikaning boshqa qonunlari, ta’sis hujjatlar va jamoaviy shartnoma tomonidan ko’zda tutilgan boshqa masalalar bo’yicha. Xodimlar vakillari yana ushbu masalalar bo’yicha tashkilot boshqaruvi idoralariga tegishli takliflami kiritishlari va ularni ko’rib chiqishda ko’rsatib o’tilgan idoralar majlislarida ishtirok etishlari mumkin. Shunday qilib, qo’rquv, mukofot, an’ana, xarizma, oqilona ishonch, ishontirish va boshqaruvga jalb qilishdan rahbar ijrochiga, uning ehtiyojlariga murojaat qilgan holda, ta’sir ko’rsatish uchun foydalanadi. Ammo rahbar bunda boshqa omillami ham hisobga olish kerak. Hukmronlik boshqalarni ishga undash uchun yetarlicha kuchli va tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan bo’lishi kerak. Bunda eng kuchli ta’sir ijrochi murojaat qilinayotgan ehtiyojni yuqori baholagan va o’zining harakati albatta rahbarning umidlarini oqlashga ishongandagina bo’ladi. 332 Nazorat savollari 1.Hukmronlik nima? 2.Rahbaming “Ta’sir etish” va “hukmronligi”ning farqi nimadan iborat? 3.Qonuniy hukmronlik nimaga asoslanadi? 4.Hukmronlikning qaysi shaklidan foydalanish kattaroq xarajatli bo’ladi? 5.Hukmronlikning qaysi shakli uchun menejeming xatoli qarori g'oyatda istalgan emas? Mavzu bo’yicha testlar: 1 ……. bu boshqa odamlar hulqiga ta’sir ko’rsatish imkoniyatidir. a) xarizma b) menejmentlik c) hukmronlik* 2. Hukmronlik turlari a)5 b)6 c)7* 3. Hukmronlik qaysi turida mahsulot sifati pastroq ,mahsulot unumdorligi yuqori emas a) mukofatlashga asoslangan hukmronlik b) majbur qilishga asoslangan hukmronlik* c) ekspertli hukmronlik 4. Hukmronlik qaysi turi eski va samarali a) xarizma b) mukofatlashga asoslangan hukronlik* c) qonuniy hukmronlik 5.Salobatli tashqi ko’rinish ,energiya bilan almashish ,harakterning mustaqilligi . Hukmronlikning qaysi turi haqida gap ketyapti a) ekspertli hukmronlik b) qonuniy hukmronlik c) xarizma hukmronlik* 6. Ta’sir ko’rsatishning turlari a) 2* b) 3 c)4 333 №9.BIZNES TURLARI, KICHIK BIZNESNI BOSHQARISH VA TASHKILIY JIHATLARI Keyingi o’n yillarda G’arbning yuqori rivojlangan mamlakatlarida kichik tadbirkorlikning keskin ko’tarilishi sodir bo’lmoqda. Bugun u iqtisodiy o’sish, ish joylarini ko’payishining muhim manbasi, ilmiy-texnik taraqqiyotning omili bo’lib qolmoqda. Hozirgi sharoitlarda kichik firmalaming samaradorligini belgilab beruvchi bir qator ishlab chiqarish-texnik, tashkiliy - boshqaruv, undovchi jihatlar mavjud. ITTni vazifaviy qismlar va modullardan tashkil topgan yangi murakkab texnikani ishlab chiqarishini ta’minlashga qodir kichik tor ixtisoslashgan korxonalami rivojlanishlari uchun imkoniyatlami ochib berdi. Firmalaming kichik ko’lami ularga tezroq va arzonroq qayta qurollanish, yangi texnologiyalarni tadbiq etish va moslashtirishga imkon beradi. Ko’pincha kichik tadqiqotchilar firmalari yiriklar bilan g’oyatda muvaffaqiyali ravishda raqobatchilik qiladilar. Ular tadqiqotlar va ishlab chiqishlarni faolroq o’tkazadilar, ularda ilmiy- texnik taraqqiyot yutuqlarini tadbiq etish sur’atlari tezroqdir. Bunday firmalar eng yangi sohalarda muvaffaqiyatli harakat qiladilar. Masalan, shaxsiy kompyuterlar bozoriga xuddi kichik firmalar birinchi bo’lib chiqqanlar. Kichik firmalarning afzalliklarini belgilab beruvchi omillar orasidan bozor holatini o’zgarishlariga epchillik bilan e’tibor qaratish, mijozlarni bilishni aytish mumkin. Ko’pincha ular bozorning kichik sig’imi tufayli yirik kompaniyalarda qiziqish uyg’otmaydigan sektorlari (masalan, iste’mol tovarlari, maishiy xizmatlarni ishlab chiqarish)ni mo’ljallaydilar. Kichik firmalaming boshqa iqtisodiy afzalligi ularning mahsulotlarini nisbatan arzonligidir. Ularda tor ixtisoslashish, uskunalardan to’liqroq foydalanish, ma’muriy-boshqaruv xarajatlaridan tejash hisobiga ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirish imkoniyati bor. AQSh va boshqa g’arbiy mamlakatlarda bugun kichik va yirik biznes bir birlarini istisno qilmaydilar, balki to’ldiradilar. Kichik biznes iqtisodiyotning barcha sohalarida xo’jalik faoliyatini olib boradi, bir qator sohalarda esa hatto ustunlik qiladi (qishloq xo’jaligi, qurilish, ulgurji va chakana savdo). Ma’lumki, xususiy firmalarni tashkil qilishning uchta shakli mavjud: yakka shaxsli firmalar, sheriklik, korporatsiyalar. Kichik biznes uchun yakka shaxs egaligida bo 'lgan firma eng sodda shakl bo’ladi. Uni ochish uchun, masalan AQShda mahalliy hokimiyatlar yoki shtat hokimiyatlaridan ruxsat (sertifikat)ga ega bo’lish va savdo nomini ro’yxatdan o’tkazish yetarlidir. Bu firmalar firmalarning umumiy sonida ko’pchilikni - AQShda 60%dan ko’proqni tashkil qiladilar. Bunday kichik firma mulk egasi tomondan boshqariladi. U tadbirkorlikning barcha tavakkalchiligini o’ziga oladi. Ko’pincha bugalteriya hisobi va moliya, sotish va ta’minot, narxlar va reklama bilan firma boshlig’ining o’zi shug’ullanadi. Ko’p narsa uning maqsadga intilishi va ishlash qobiliyatiga bog’liq. Korxonaning ko’lami, sotishlar hajmi o’sgani sari boshqarish guruhi tashkil qilinadi. U o’z ichiga boshqaruvchi - mulk egasi, ko’pincha texnolog 334 vazifasini bajaruvchi ta’minot bo’yicha vakil, qo’li ostida ishchilar bo’lgan masterni olishi mumkin. Vaqtincha ishlash uchun hisobchi taklif qilinadi. Bunday korxonalarda kasblar, boshqarish vazifalari, qarindoshlik va oilaviy munosabatlami qo’shilib ketishi resurslardan samarali foydalanishga imkon beradi. Ko’pgina firmalar sherikliklar bo’ladilar. Ular ikkita yoki ko’proq shaxslar tomonidan korxonaga birgalikda egalik qilishga shartnoma tuzish yo’li bilan tashkil qilinadilar. Sheriklardan har biri teng javobgarlikka ega va boshqa sheriklarning ishonchli shaxsi bo’ladilar, foydalar va zararlar har biriga taqsimlanadilar. (Ammo sheriklik yuridik shaxs sifatida daromad solig’ini to’laganda, uni har bir sherik daromaddagi ulushiga ko’ra to’laydi). Bunday huquqiy shakldagi firmalar boshqarish va tashkil qilish nuqtai nazaridan qandaydir o’ziga xoslikka ega emaslar. Kichik va o’rtacha firmalar korporatsiyalar (aksionerlik jamiyatlari) kabi tashkil qilinishlari mumkin. Bu yerda eng sodda boshqaruv tuzilmasi o’z ichiga prezident, vitseprezident, sotish bo’yicha mutaxassisni oladi. Kichik korporatsiyada umumiy rahbarlikni, qoidaga ko’ra, tarkibida besh kishi, shu jumladan uchta tashqi direktor bo’lgan direktorlar kengashi amalga oshiradi (ular bankirlar, yirik firmalaming boshqaruvchilari, yuristlardan iborat bo’lib, juda bo’lmaganda bunday korporatsiya boshqaruvchisining tajriba yetishmasligini qisman qoplashlari, qiyin muammolami hal qilishda yordam berishlari mumkin). Kichik firmalar tashkiliy-boshqaruv tuzilmalarining umumiy soddaligida ulardan ko’pchiligi murakkab muammolarga duch keladilar. Ko’p yillar davomida bunday firmalarni faoliyat yuritishlarining muvaffaqiyati aslida boshqaruvchining shaxsiy mahorati va g’ayratiga asoslangan. Hozirgi zamonda faqat g’ayratning o’zi yetarli emas. 80- yillarda kichik firmalarni xonavayron bo’lishlariga ko’maklashuvchi asosiy omillardan biri bu korxonalaming egalari, ularning boshqaruvchilarida boshqaruv bilimlarini yetishmasligidan iboratdir. Shuning uchun ular maslahat firmalari, yollanma menejerlar xizmatlariga borgan sari ko’proq murojaat qilishga majburlar. Bugun uddaburonlik strategiyasiga asoslangan boshqaruv shakllari va usullarini tadbiq qilayotgan kichik firmalar yashovchan bo’ladilar. Bunday firmalar faoliyatining muvaffaqiyati yangi bozorlarni tashkil qilish, yangi ehtiyojlarni qanoatlantirishga imkon beruvchi mahsulotlar va xizmatlar sohasiga muntazam ravishdagi innovatsiyalarni ta’minlaydi. Bunday firmalardagi boshqaruv uslubi qidirishga yo’naltirilganligi, firmaning barcha xodimlarim bu jarayonga jalb qilinganligi bilan ajralib turadi. Boshqaruvchi “odamlar ustida turuvchi nazoratchi” emas, balki “jamoani yaratuvchi”, “tajribani tarqatuvchisi” bo’ladi. Bunday firmalar boshqaruvning demokratik uslubi, qat’iy tartibga solishlarni yo’qligi, norasmiy muloqot, o’zaro ishonch va tushunish bilan ajralib turadilar. Hozirgi vaqtda xuddi shunday firmalar muvaffaqiyatlarga erishadilar. G’arbiy mamlakatlardagi kichik firmalarni shartli ravishda ikkita guruhga bo’lish mumkin: 1) yirik konseralar, korporatsiyalardan iqtisodiy va yuridik mustaqil bo’lganlar, 2) konsemlar bilan mustahkam aloqaga ega kompaniyalar. Ikkinchi guruh rasmiy ravishda mustaqil tashkilot sifatida bo’ladilar, ular yirik korporatsiyalar bilan ishlab chiqarish va ilmiy-texnik, ta’minot, sotish, moliyaviy munosabatlaming keng 335 tarmog’i bilan yaqindan bog’langandirlar. Bunday kichik firmalarni faoliyat yuritishi katta o’ziga xosligi bilan ajralib turadi. Ularning faoliyati quyidagilar bilan asoslanadi. Keyingi o’n yillarning tajribasi yirik korporatsiyalar, konsemlarga shunday xulosa chiqarishga imkon beradiki, xo’jalik yuritishning hozirgi sharoitlarida kichik firmalarni yutib yuborish hamma vaqt ham iqtisodiy samara bermaydi. Konsem tarkibiga kiritilgan kichik firmalarda mehnat unumlorligi 1/3 qisqaradi, daromadlar 1,5 marta kamayadi, yangilik kiritishlar sur’ati ancha pasayadi. Buning sabablaridan biri – ularning mustaqilligini kuchsizlanishi, korxonalar ustidagi qo'pol boshqaruv qurilmalarining salbiy ta’siri va h.k. Bundan tashqari, ko’pincha konsemlarga o’z doiralarida o’z nomeklaturalariga katta turli tumanlik kirituvchi, boshqaruvni murakkablashtiruvchi, texnik xodimlarni nisbatan ikkinchi darajali vazifalarni hal qilishga jalb qiluvchi tor ixtisoslashgan ishlab chiqarishni tashkil qilish befoydadir. Shuning uchun ular bunday muammolami hal qilishni o’zlari bilan subpudrat, subetkazib berish munosabatlarini o’rnatgan kichik firmalarga qayta topshiradilar. Kichik biznesni yirigiga “bog’lash” tizimi G’arb mamlakatlari sanoati tashkiliy tuzilmasining eng muhim xususiyatlaridan biri bo’lib qolgan. Ishlab chiqarish sohasida shartnoma tizimi yirik va kichik kompaniyalar o’zaro hamkorligining tashkiliy shakllaridan biri bo’ladi. U yirik kompaniya va mahsulotlar ishlab chiqarishning detalli, uzelli, texnologik, modulli ixtisoslashish asosida ishlovchi kichik korxonalarning ko’pchiligi o’rtasidagi ta’minot sohasidagi uzoq muddatli shartnoma munosabatlaridan iboratdir. Yetkazib berish haqidagi shartnoma tovarlar va xizmatlar ko’rsatishning sifati, narxlar, yetkazib berishning muddatlari va hajmlari haqidagi aniq kelishilganlik ko’rinishida rasmiylashtiriladi.Uzoq muddatli shartnoma uchun konsem ishlab chiqarishini rivojlanishining istiqbolli rejasi asos bo’ladi. Kichik korxonalar uchun bunday korporatsiya foydalidir, chunki ularda bozorlarga mustaqil ravishda o’rnashib olishning imkoniyati kamroqdir. Ayniqsa bu ishlab chiqarilishi va sotilishi kichik firmalarning ixtiyorida bo’lmagan katta boshqaruv, moliyaviy va texnik harakatlarni talab qiluvchi texnologik murakkab mahsulotlarga tegishlidir. Yirik kompaniyalar ularga bir qator yengilliklar beradilar: ishlab chiqarilgan mahsulotning katta ulushini xarid qilinishini kafolatlaydilar, ishlab chiqarish vositalarini ularga taqdim etadilar yoki ijaraga beradilar, xom ashyo va materiallarni xarid qilinishi va yetkazib berilishining imtiyozli sharoitlarini belgilaydilar, kompaniyaning savdo belgisidan foydalanishga ruxsat beradilar. Ko’pincha ular kichik firmalar-yetkazib beruvchilar uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va loyihalashtirish, ularni ishlab chiqarish texnologiyasini yaxshilash, mahsulot sifatini nazorat qilishning samarali usullarini ishlab chiqish bo’yicha ishlarni bajaradilar. Tuzilgan shartnomalarda boshqaruvni tashkil qilish, band bo’lganlarni bozor tadqiqotlari natijalaridan foydalanishga o’rganishga yordam ko’rsatish ko’zda tutilgan bo’lishi mumkin. Shartnoma tizimi ayniqsa ommaviy yig’uvchi ishlab chiqarish sohalarida rivojlangan. Bunday munosabatlar zamonaviy texnologiyalar bilan jihozlangan tor ixtisoslashgan firmalar bilan unumliroqdir. Ularda boshqaruvning juda katta tashkiliy tizimlarni yo’qligi qarorlar qabul qilishdagi egiluvchanligiga, rahbarlarni pudrat ishlarini 336 bajarishdagi shaxsiy ishtirokining yuqori darajasiga ko’tarilishiga ko’maklashadi. Ishlab chiqarishga xizmat ko’rsatish sohasida ham yirik va kichik firmalar o’rtasidagi xo’jalik munosabatlarinig murakkab tizimi mavjud va rivojlanmoqda. Ko’pgina yirik korxonalar asta-sekin uordamchi va tayyorlash sexlaridan ozod bo’lmoqdalar, ta’mirlash va qurilish sexlarini yopmoqdalar va ularning vazifalarini tor ixtisoslashtirilgan korxonalarga topshirmoqdalar. Kichik ixtisoslashtirilgan firmalar yirik firmalar bilan ham rejali-profilaktik ta’mirlash va ham uskunalarga joriy xizmat ko’rsatishga shartnomalar tuzadilar. Yirik kompaniyalar bir vaqtda bir necha kichik firmalar bilan shartnoma tuzishlari mumkin, ulardan har biri uskunalarning alohidagi turini ta’mirlash va xizmat ko’rsatishga ixtisoslashadilar. Shunday qilib, kichik firmalar, o’zlarining moliyaviy va tashkiliy mustaqilliklarini saqlab qolgan holda, amalda oldindan berilgan sharoitlarda harakat qiladilar va ularning yirik korporatsiyalar bilan munosbatlari ko’proq filliallar va bosh kompaniyalar munosabatini eslatadilar. Savdo va xizmatlar sohasida butun dunyoda “franchayzing ” (fransuzcha “franshiz” - imtiyoz, yengillik so’zidan) nomi bilan mashhur bo’lgan shartnoma munosabatlari tizimi kichik va katta biznesning xo’jalik integratsiyasining eng keng tarqalgan usulidir. Uning mohiyati shundan iboratki, yirik kompaniya (franchayzer) kichik mustaqil kompaniya (operator) bilan unga o’zining savdo markasi ostida aniq bozorda tovarlar va xizmatlarning belgilangan turlarini yaratish va sotishga mutloq huquqni berilishi haqida shartnoma tuzadi. Qoidaga ko’ra, franchayzer operator korxonadan uning nomi ostida bozorda harakat qilish huquqi uchun bir vaqtdagi dastlabki mukofatni talab qiladi. Ishga sarmoya kiritish ham franchayzer korxonaning mulkida bo’lgan asosiy fondlarni operator korxonaga ijaraga berish va ham operatorning shaxsiy va qarzga olingan mablag’lari hisobiga amalga oshiriladi. Buning ustiga bosh kompaniyaning o’zi kichik kompaniyaga kredit berishi, uning uchun bankdan qarz olishi yoki kafolatlangan qarzni olishda kafil bo’lishi mumkin. Ko’pgina hollarda operator firma o’z korxonasining fondlariga butunlay egalik qiladi va bosh kompaniya bilan faqat kompaniya savdo markasi ostida sotilishi kerak bo’lgan uning yarim fabrikatlari va tayyor mahsulotlari uchun haq to’laydi. Qoidaga ko’ra, shartnomada me’yorlar yoki joriy to’lovlar va foydadan ajratmalarning qayd etilgan hajmlari kelishib olinadi (operatorning har oylik sotuvidan 2-3%). Bosh kompaniyalar ko’pgina hollarda yana operatordan o’zlarining savdo markalari ostidagi reklamadan foydalanilganlik uchun muntazam to’lovlarni talab qiladilar (tushumdan o’rtacha 1 dan 5%gacha), chunki faqat yirik kompaniyalar qimmatbaho reklama tadbirlarini o’tkazish imkoniyatiga egalar. Ko’pgina hollarda shartnomada quyidagi shart qo’yiladi: operator inshoot, uskunalar, xom ashyo va materiallarni mutloq bosh kompaniyadan ijaraga olishi kerak. Bosh kompaniya shartnomada operator firmaning tovarlar va xizmatlarning sifati, ularni bezatilishi, savdo markasining obro’si uchun javob berishi majburiyatini aytib o’tadi. O'z navbatida, u operator korxonaga buxgalteriya xizmatini ko’rsatadi, sotish strategiyasi bo’yicha 337 tavsiyalar beradi, boshqaruv maslahatlari va xodimlarni o’qitishni tashkil qiladi. Odatda shartnoma tomonlar tomonidan 5-10 yillik muddatga tuziladi. Agar operator qabul qilingan standartlarni buzsa, bosh kompaniya u bilan shartnomani hatto uni oldindan xabardor qilmasdan har qanday paytda buzish huquqiga ega. Tashkiliy nuqtai nazaridan bugun shartnomali munosabatlar tizimi ikki shakldan foydalanishda quriladi. Birinchisi kichik korxonalar bosh korxona mahsulotlari bilan savdo qilishi yoki uning nomidan xizmatlar ko’rsatishlari va sotishlar hajmidan belgilangan ulush olishiga asoslanadi. Ammo kichik korxona egasi sotishlar bilan bog’liq tavakkalchilikka ega bo’ladi. Yuk va yengil avtomobillarni sotishlar va ularga xizmatlar ko’rsatish, yonilg’i quyish shahobchalari xizmatlari, alkogolsiz ichimliklarni sotishlar shartnoma munosabatlari ushbu shaklining tipik sohasidir. Keyingi o’n yilliklarda shartnoma munosabatlarining ikkinchi shakli - korporativ shakli ommaviy bo’lgan. U savdo markasi, mahsulotlar va xizmatlardan foydalanishdan tashqari firma operatorni bosh kompaniya xo’jalik faoliyatining to’liq davrasiga qo’shilishini ko’zda tutadi. Operator korxonalar bunday holda korporatsiyaning bozor strategiyasi, uning rejalashtirish va boshqaruvni tashkil qilish qoidalariga muvofiq harakat qiladilar, uning texnik talablari, standartlari va sifatni ta’minlash shartlariga rioya qiladilar. O’qitish va ishlab chiqarishni rivojlantirish dasturlarida, axborotlar bilan ta’minlashning yagona tizimida ishtirok etadilar va o’z ishlarining iqtisodiy natijalari uchun butunlay javob beradilar. Korporativ shakldan ko’proq ovqatlantirish, sanoat mahsulotlari bilan chakana savdo qilish korxonalarini tashkil qilishda, biznesga xizmat ko’rsatishda maishiy xizmatlarda foydalaniladi. Keyingi yillarda ishga doir xizmatlar: axborotlami ishlab chiqish bo’yicha xizmatlar, idora ishlari, korxonalarni qo’riqlash va h.k. kichik firmalar faol faoliyati sohasi bo’lib qolganlar. Bu xizmatlar sohasi tez rivojlanmoqda, borgan sari kuchayib borayotgan raqobat firmalarni ma’muriy xodimlarga xarajatlarni tejashga, har bir xodimdan ko’proq natija olishga erishishga majbur qiladi. Juda katta byrokratik tuzilmalarda ko’p hollarda buni qilish qiyin. Shuning uchun yirik firmalarda boshqaruv va muxandis-texnik xodimlarni qisqartirish va shuning bilan bir vaqtda ishga doir xizmatlar ko’rsatuvchi kichik korxonalar tarmog’i turidagi tejamkorroq va epchilroq shakllarni rivojlantirish jarayoni sodir bo’lmoqda. Bu korxonalar ham shartnomali (kontraktli) tizim doirasida va ham mustaqil harakat qiladilar. Nazorat savollari 1. Kichik biznes tushunchasini yoritib bering? 2. Yakka tadbirkor deb qanday kishilarni aytish mumkin? 3. Sherikchilik korxonalar nima? . 4. Xususiy firmalar deganda qanday firmalar tushuniladi? 5. Korporatsiyalar nima? 338 Mavzu bo’yicha testlar: 1. Xususiy firmalarni tashkil qilishning uchta shakli mavjud. Ular: A) yakka shaxsli firmalar, sheriklik, korporatsiyalar B) kichik biznes, xususiy firmalar, korporatsiyalar C) shaxsiy korxona, shaxsiy firma, biznes 2. Kichik biznes uchun eng sodda shakl bu … A) sheriklikdagi firma B) yakka shaxs egaligida bo 'lgan firma C) korporatsiya 3. … - ikkita yoki ko’proq shaxslar tomonidan korxonaga birgalikda egalik qilishga shartnoma tuzish yo’li bilan tashkil qilinadi. A) yakka shaxs egaligida bo 'lgan firma B) korporatsiya C) sheriklikdagi firma 4. G’arbiy mamlakatlardagi kichik firmalarni shartli ravishda ikkita guruhga bo’lish mumkin. Bular: A) yirik konseralar, konsemlar bilan mustahkam aloqaga ega kompaniyalar B) yakka shaxs egaligida bo 'lgan va sheriklikda bo’lgan firmalar C) shaxsiy kompaniya va korxonalar 5. Korporatsiyalardan iqtisodiy va yuridik mustaqil bo’lganlar A) konsemlar B) yirik konseralar C) franchayzing 6. Savdo va xizmatlar sohasida butun dunyoda kichik va katta biznesning xo’jalik integratsiyasining eng keng tarqalgan usuli A) konsemlar B) yirik konseralar C) franchayzing 7. Odatda shartnomalar … yil muddatga tuziladi. A) 3 B) 5-10 C) 15 №10. Kichik biznesni boshqarish va xususiy firmalarni tashkil qilish shakllari Kichik firmalar tashkiliy-boshqaruv tuzilmalarining umumiy soddaligida ulardan ko’pchiligi murakkab muammolarga duch keladilar. Ko’p yillar davomida bunday finnalami faoliyat yuritishlarining muvaffaqiyati aslida boshqaruv chining shaxsiy mahorati va g’ayratiga asoslangan. Hozirgi zamonda faqat g'ayratning o’zi yetarli emas. 80- yillarda kichik finnalami xonavayron bo’lishlariga ko’maklashuvchi asosiy 339 omillardan biri bu korxonalaming egalari, ularing boshqaruvchilarida boshqaruv bilimlarini yetishiasligidan iboratdir. Shuning uchun ular maslahat firmalari, yollanma menejerlar xizmatlariga borgan sari ko’proq murojaat qitishga majburlar. Bugun uddaburonlik strategiyasiga asoslangan boshqaruv shakllari va usullarini tadbiq qilayotgan kichik firmalar yashovchan bo’ladilar. Bunday firmalar faoliyatining muvaffaqiyati yangi bozorlami tashkil qilish, yangi ehtiyojlami qanoatlantirishga imkon beruvchi mahsulotlar va xizmatlar sohasiga muntazam ravishdagi innovatsiyalami ta’minlaydi. Bunday finnalardagi boshqaruv uslubi qidirishga yo’naltirilganligi, firmaning barcha xodimlarim bu jarayonga jalb qilinganligi bilan ajralib turadi. Boshqaruvchi “odamlar ustida turuvchi nazoratchi emas, balki “jamoani yaratuvchi”. “tajribani tarqatuvchisi bo’ladi. Bunday firmalar boshqaruvning demokratik uslubi, qat’iy tartibga solishlarni yo’qligi, norasmiy muloqat, o’zaro ishonch va tushunish bilan ajralib turadilar. Hozirgi vaqtda xuddi shunday firmalar muvaffaqiyatlarga erishadilar. G’arbiy mamlakatlardagi kichik firmalarni shartli ravishda ikkita guruhga bo’lish mumkin: 1) yirik konseralar, korporatsiyalardan iqtisodiy va yuridik mustaqil bo’lganlar, 2) konsemlar bilan mustahkam aloqaga ega kompaniyalar. Ikkinchi guruh rasmiy ravishda mustaqil tashkilot sifatida bo’Iadilar, ular yirik korporatsiyalar bilan ishlab chiqarish va ilmiy-texnik, ta’minot, sotish, moliyaviy munosabatlaming keng tarmog’i bilan yaqindan bog’langandirar. Bunday kichik finnalami faoliyat yuritishi katta o’ziga xosligi bilan ajralib turadi. Ularning faoliyati quyidagilar bilan asoslanadi. Keyingi o’n yillarning tajribasi yirik korporatsiyalar, konsemlarga shunday xulosa chiqarishga imkon beradiki, xo’jaiik yuritishning hozirgi sharoitlarida kichik finnalami yutib yuborish hamma vakt ham iqtisodiy samara bermaydi. Konsem tarkibiga kiritilgan kichik firmalarda mehnat unumlorligi 1 /3 qisqaradi, daromadlar 1,5 marta kamayadi, yangilik kiritishlar sur’ati ancha ' pasayadi. Buning sabablaridan biri - ularning mustaqilligini kuchsizlanishi, korxonalar ustidagi qo'pol boshqaruv qurilmalarining salbiy ta’siri va h.k. Bundan tashqari, ko’pincha konsemlarga o’z doiralarida o’z nomeklaturalariga katta turli tumanlik kirituvchi, boshqaruvni murakkablashtiruvchi, texnik xodimlami nisbatan ikkinchi darajali vazifalarni hal qilishga jalb qiluvchi tor ixtisoslashgan ishlab chiqarishni tashkil qilish befoydadir. Shuning uchun ular bunday muammolami hal qilishni o’zlari bilan subpudrat, subetkazib berish munosabatlarini o’matgan kichik firmalarga qayta topshiradilar. Kichik biznesni yirigiga “bog’lash” tizimi G’arb mamlakatlari sanoati tashkiliy tuzilmasining eng muhim xususiyatlaridan bin bo’lib qolgan. Ishlab chiqarish sohasida shartnoma tizimi yirik va kichik kompaniyalar o’zaro hamkorligining tashkiliy shakllaridan biri bo’ladk U yirik kompaniya va mahsulotlar ishlab chiqarishning detalli, uzelli, texnologik, modulli ixtisoslashish asosida ishlovchi kichik koixonalaming ko’pchiligi o’rtasidagi ta’minot sohasidagi uzoq muddatli shartnoma munosabatlaridan iboratdir. Yetkazib berish haqidagi shartnoma tovarlar va xizmatlar ko’rsatishning sifati, narxlar, yetkazib berishning muddatlari va hajmlari haqidagi aniq kelishilganlik ko’rinishida rasmiylashtiriladi.Uzoq muddatli shartnoma uchun konsem ishlab chiqarishini rivojlanishining istiqbolli rejasi asos bo’ladi. Kichik korxonalar uchun bunday kooperatsiya foydalidir, chunki ularda bozoriarga mustaqil 340 ravishda o’mashib olishning imkoniyati kamroqdin Ayniqsa bu ishlab chiqarilishi va sotilishi kichik firmalaming ixtiyorida bo’Imagpn katta boshqaruv, moliyaviy va texnik harakatlami talab qiluvchi texnologik murakkab mahsulotlarga tegishlidir. Yirik kompaniyalar ularga bir qator yengilliklar beradilar: ishlab chiqarilgan mahsulotning katta ulishini xarid qilinishini kafolatlaydilar, ishlab chiqarish vositalarini ularga taqdim etadilar yoki ijaraga beradilar, xom ashy o va materiallami xarid qilinishi va yetkazib berilishining imtiyozli sharoitlarini belgilaydilar, kompaniyaning savdo belgisidan foydalanishga ruxsat beradilar. Ko’pincha ular kichik firmalar-yetkazib beruvchilar uchun yangi mahsulotlami ishlab chiqish va loyihalashtirish, ularni ishlab chiqarish texnologiyasini yaxshilash, mahsulot sifatini nazorat qilishning samarali usullarini ishlab chiqish bo’yicha ishlarni bajaradiiar. Tuzilgan shartnomalarda boshqaruvni tashkil qilish, band bo’lganlami bozor tadqiqotlari natijalaridan foydalanishga o’rganishga yordam ko’rsatish ko’zda tutilgan bo’lishi mumkin. Shartnoma tizimi ayniqsa ommaviy yig’uvchi ishlab chiqarish sohalarida rivojlangan, Bunday munosabatlar zamonaviy texnologiyalar bilan jihozlangan tor ixtisoslashgan firmalar bilan unumliroqdir, Ularda boshqaruvning juda katta tashkiliy tizimlami yo’qligi qarorlar qabul qilishdagi egiluvchanligiga, rahbariami pudrat ishlarini bajarishdagi shaxsiy ishtirokining yuqori darajasiga ko’tarilishiga ko’maklashadi. Ishlab chiqarishga xizmat ko’rsatish sohasida ham yirik va kichik firmalar o’rtasidagi xo’jalik munosabatlarinig murakkab tizimi mavjud va rivojlanmoqda. Ko’pgina yirik korxonalar asta-sekin u or damchi va tayyorlash sexlaridan ozodbo’lmoqdalar, ta’mirlash va qurilish sexlarini yopmoqdalar va ularmng vazifadarini tor ixtisoslashtirilgan korxonalarga topshirmoq-dalar. Kichik ixtisoslashtirilgan firmalar yirik firmalar bilan ham rejali-profilaktik ta’mirlash, va ham uskunalarga joriy xizmat ko’rsatishga shartnomalar tuzadilar. Yirik kompaniyalar bir vaqtda bir necha kichik firmalar bilan shartnoma tuzishlari mumkin, ulardan har biri uskunalaming alohidagi turini ta’mirlash va xizmat ko’rsatishga ixtisoslashadilar. Shunday qilib, kichik firmalar, o’zlarining moliyaviy va tashkiliy mustaqilliklarini saqlab qolgan holda, amalda oldindan berilgan sharoitlarda harakat qiladilar va ularning yirik korporatsiyalar bilan munosbatlari ko’proq filiallar va bosh kompaniyalar munosabatini eslatadilar. Savdo va xizmatlar sohasida butun dunyoda “franchayzing ” (fransuzcha “franshiz” - imtiyoz, yengillik so’zidan) nomi bilan mashhur bo’lgan shartnoma munosabatlari tizimi kichik va katta biznesning xo’jalik integratsiyasining eng keng tarqalgan usulidir. Uning mohiyati shundan iboratki, yirik kompaniya (franchayzer) kichik mustaqil kompaniya (operator) bilan unga o’zining savdo markasi ostida aniq bozorda tovarlar va xizmatlaming belgilangan turlarini yaratish va sotishga mutloq huquqni berilishi haqida shartnoma tuzadi, Qoidaga ko’ra, franchayzer operator korxonadan uning nomi ostida bozorda harakat qilish huquqi uchun bir vaqtdagi dastlabki mukofatni talab qiladi. Ishga sarmoya kiritish ham franchayzer korxonaning mulkida bo’lgan asosiy fondlanri operator korxonaga ijaraga berish va ham operatorning shaxsiy va qarzga 341 olingan mablag’laii hisobiga amalga oshiriladi. Buning ustiga bosh kompaniyaning o’zi kichik kompaniyaga kredit berishi, uning uchun bankdan qarz olishi yoki kafolatlangan qarzni olishda kafil bo’lishi mumkin Ko’pgina hollarda operator firma o’z korxonasining fondlariga butunlay egalik qiladi va bosh kompaniya bilan faqat kompaniya savdo markasi ostida sotilishi kerak bo’lgan uning yarim fabrikatlari va tayyor mahsulotlari uchun haq to’laydi. Qoidaga ko’ra, shartnomada me’yorlar yoki joriy to’lovlar va foydadan ajratmalaming qayd etilgan hajmlari kelishib olinadi (operatom ing har oylik sotuvidan 2-3%). Bosh kompaniyalar ko’pgina hollarda yana operatordan o’zlarining savdo markalari ostidagi reklamadan foydalanilganlik uchun muntazam to’lovlami talab qiladilar (tushumdan o’rtacha 1 dan 5%gacha), chunki faqat yirik kompaniyalar qimmatbaho reklama tadbirlarini o’tkazish imkoniyatiga egalar. Ko’pgina hollarda shartnomada quyidagi shart qo’yiladi: operator inshoat, uskunalar, xom ashyo va materiallami mutloq bosh kompaniyadan ijaraga olishi kerak. Bosh kompaniya shartnomada operator firmaning tovarlar va xizmatlaming sifati, ularni bezatilishi, savdo markasining obro’si uchun javab berishi majburiyatmi aytib o’tadi. O'z navbatida, u operator korxonaga buxgalteriya xizmatini ko’rsatadi, sotish strategiyasi bo’yicha tavsiyalar beradi, boshqaruv maslahatlari va xodimlami o’qitishni tashkil qiladi. Odatda shartnoma tomonlar tomonidan 5-10 yilli muddatga tuziladi. Agar operator qabui qilingan standartlarni buzsa, bosh kompaniya u bilan shartnomani hatto uni oldindan xabardor qilmasdan har qanday paytda buzish huquqiga ega. Tashkiliy nuqtaiy nazaridan bugun shartnomali munosabatlar tizimi ikki shakldan foydalanishda quriladi. Birinchisi kichik korxonalar bosh korxona mahsulotlari bilan savdo qilishi yoki uning nomidan xizmatlar ko’rsatishlari va sotishlar hajmidan belgilangan ulush olishiga asoslanadi. Ammo kichik korxona egasi sotishlar bilan bog’liq tavakkal- chilikka ega bo’ladi. Yuk va yengil avtomobillami sotishlar va ularga xizmatlar ko’rsatish, yonilg’i quyish shahobchalari xizmatlari, alkogolsiz ichimliklami sotishlar shartnoma munosabatlari ushbu shaklining tipik sohasidir. Keyingi o’n yilliklarda shartnoma munosabatlarining ikkinchi shakli - korporativ shakli ommaviy bo’lgan. U savdo markasi, mahsulotlar va xizmatlardan foydalanishdan tashqari firma operatomi bosh kompaniya xo’jalik faoliyatining to*liq davrasiga qo’shilishini ko’zda tutadi. Operator korxonalar bunday holda korporatsiyaning bozor strategiyasi, uning rejalashtirish va boshqaruvni tashkil qilish qoidalariga muvofiq harakat qiladilar, uning texnik talablari, standartlari va sifatni ta’minlash shartlariga rioya qiladilar, O’qitish va ishlab chiqarishni rivojlantirish dasturlarida, axboratlar bilan ta’minlashning yagona tizimida etadilar va o’z ishiarining iqtisodiy natijalari uchun butunlay javob beradilar. Korporativ shakldan ko’proq ovqatlantirish, sanoat mahsulotlari bilan chakana savdo qilish korxonalarini tashkil qilishda, biznesgaxizmatko’rsatishda maishiy xizmatlarda foydalaniladi. Keyingi yillarda ishga doir xizmatlar: axborotlami ishlab chiqish bo’yicha xizmatlar, idora ishlari, korxonalarni qo’riqlash va h.k. kichik firmalar faol faoliyati sohasi bo’lib qolganlar. Bu xizmatlar sohasi tez rivojlanmoqda, borgan sari kuchayib 342 borayotgan raqobat firmalami ma’muriy xodimlarga xarajatlami tejashga, bar bir xodimdan ko’proq natija olishga erishishga majbur qiladi. Juda katta buyurokratik tuzihnalarda ko’p hollarda buni qilish qiyin. Shuning uchun yirik firmalarda boshqaruv va muxandis-texnik xodimlami qisqartirish va shuning bilan bir vaqtda ishga doir xizmatlar ko’rsatuvchi kichik korxonalar tarmog’i turidagi tejamkorroq va epchilroq shakllami rivojlantirish jarayoni sodir bo’lmoqda. Bu korxonalar ham shartnomali (kontraktli) tizim doirasida va ham mustaqil harakat qiladilan Nazorat savollar 1.Kichik biznes tushunchasini yoritib bering? 2.Yakka tadbirkor deb qanday kishilami aytish mumkin? 3.Sherikchilik korxonalar nima? . 4.Xususiy firmalar deganda qanday firmalar tushuniladi? 5.Korporatsiyaiar nima? 6.Shartnoma tizmi nima? 7.Ishga doir xizmatlar turi? 8.Franshiza nima? №11. Mavzu: Raqobatdoshlik tushunchasi va rahbarlikni boshqarish. Tibbiyotda raqobat muhiti. Raqobat, bozordagi tovarlarning keng tanlovi, ularning navlarini tez yangilanishi kapitalistik firmaning oldiga doimiy ravishda xaridor u tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotni qanday qabul qiladi, tovarning muvaffaqiyatlar va muvaffaqiyatsizliklari sababi qanday degan savollarni qo’yadi. Bunday muammolarni tahlil qilish zaruriyati yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishning o’sib borayotgan qiymati, ularni yaratish bilan bog’liq yuqori tavakkalchilikdan kelib chiqadi. Bularni barchasi firmani ishlab chiqarilayotgan tovarlarning raqobatbardoshligini e’tibor bilan o’rganishga majbur qiladi. Shubhasiz, tovarlarning yuqori raqobatbardoshligi ishlab chiqaruvchi firma uchun birdan bir maqsad emast u faqat yuqori foyda olish vositasidir. Firmani iloji boricha eng yuqori raqobatbardoshlikka ma’lum darajada erishishga xarajatlar emas, balki uni foydaning kattaroq hajmiga chiqishiga imkon beruvchi darajasini ta’minlanishi qiziqtiradi. Shuning uchun kompaniya raqobatbardoshlikning muvofiq darajasini ushlab turish ustida ishlaydi, uni boshqarishga harakat qiladi. Raqobatbardoshlik - tovarning uning raqib tovaridan ham aniq ijtimoiy ehtiyojga mosligi darajasi bo’yicha va ham uni qanoatlantirishga xarajatlar bo'yichi farqlanishini aks ettiruvchi ta’rifidir. Kapetalistik mamlakatlarda “raqobatbardoshlik” atarnasidan tovarga nisbatan kamdan kam foydalaniladi. Uni asosan kompaniyalar, sanoat tarmoqlari, alohidagi mamlakatlar iqtisodiyotiga nisbatan qo'llaydilar, Tovarlarga nisbatan ko’proq “mahsulotning sifati” tushunchasidan foydalanadilar, u amalda “mahsulotning raqobatbardoshligi” 343 atamasiga o’xshashdir, chunki tovarning sifati ostida uning xaridor ehtiyojini muvofiq qanoatlantirish, ya’ni uni eng kam xarajatlarda qanoatlantirish qobiliyati tushuniladi. Buning ustiga xaridorlar ko’ziga yuqoriroq sifatli bo’lib ko’rinuvchi mahsulotlar raqobat afzalliklariga egalar. Agar sifat ushbu nuqtai nazardan ko’rib chiqilsa, bozor - sifat deb ataydigan narsaning xuddi o’zidir. Xaridomi ishlab chiqaruvchi nuqtai nazaridan muhimroq boTgan ularni ishlab chiqarishga mehnat sarflanishi, material sarflanishi, energiya sarflanishi, ishlab chiqarishdagi mahsulotlaming texnologiigi, (darning konstuksiyalaridagi ko’pgina muhim o’ziga xosliklar kabi xususiyatlar butunlay qiziqtinnaydi. Ikkita element - iste’mol xususiyatlari va narx tovarning raqobatbardoshlikning asosiy tashkil qiluvchilar bo’ladi. Ammo, tovarning bozor istiqbollari nafaqat sifat va ishlab chiqarish xarajatlariga bog’liq. Tovaming muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi sababi yetkazib benrvchining rekiama faoliyati, uning obro’si, texnik xizmat ko’rsatishning taklif qilinayotgan darajasi kabi boshqa (notovar) omiliardan iborat bo’lishi mumkin. Va baribir, firmalaming raqobatbardoshlikni ta’minlash bo’yicha faoliyatining noishlab chiqarish jihatlari qanchalik muhim bo’lmasinlar, sifat va narx asosiysi bo’ladi. Texnik xizmat ko’rsatish katta ishonchni yaratadk Shundan kelib chiqqan holda, raqobatbardoshlik quyidagi ko’rinishga e raqobatbardoshlik - sifat + narx+ xizmat ko'rsatish Raqobatbardoshlikni boshqarish - demak aytib o’tilgan tashkil qiluvchilaming muvofiq nisbatini ta’tninlash, asosiy harakatni quyidagi vazifalarni hal qilishga qaratish: sifatni oshirish, ishlab chiqarish ' xarajatlarini pasaytirish, sotuvdan keyingi xizmat ko’rsatishning tejamkorligi va tezkorligini oshirishdir. Raqobatbardoshlikning ko’rsatib o’tilgan tashkil qiluvchilari ham ko’p omilli ta’riflar bo’ladilar, ular boshqaruvning murakkab mustaqil ob’yektlari sifatida ko’rib chiqiladilar. Xususan, ishlab chiqarish xarajatlarining miqdoriga xom ashyo, yonilg’i, elektr quvvati, xarid qilinadigan yarim fabrikatlar va butlovchi qisrrtlaming qiymati va sifati, ishlab chiqarish xodimlaring maiakasi va ish haqi darajasi, mehnat unumdorligi, boshqaruv xarajatlari va h.k. ta’sir ko’rsatadilar. Bunda pirovardida raqobatbardoshlikni tashkil qiluvchi elementlaming zaruriy darajasini ta’minlash imkoniyati ishlab chiqarishni texnik darajasi, ishlab chiqarishni tashkil qilish darajasi va boshqaruv kabi “bazaviy” ishlab chiqarish onrillari bilan belgilanadi. 344 Foydani kattalashtirish hamma vaqt ham kapitalistik kompaniyaning maqsadi, uning faoliyatini baholash mezoni, uning “falsafasi’ning asosi bo’lgan. Ammo keyingi yillarda firmaning boshqaruv tizimini qurish va ushbu mezon bo’yicha unda band bo’lganlaming motivatsiyasidagi kamchiliklar yaqqol namoyon bo’lgan. Sof ko’rinishda u kompaniya faoliyatini uzoq muddatli muvaffaqiyatni ko’zda tutgan holda yo’naltirishga imkon bermaydi, ko’pincha kompaniyaning strategik maqsadlariga zid bo’lgan yaqin istiqbolli vazifalarni birinchi o’ringa suradi. Shuning munosabati bilan kapitalistik korxonalami boshqarishning nazariyachilari 50 - yillaming oxiridayoq yangi “muvaffaqiyat falsafasi” asoslarini ishlab chiqqan, u firma manfaatlarini raqobatbardosh mahsulotlami ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish maqsadlariga bo’ysindirishdan iborat bo’lgan. Bu falsafa - sifat falsafasi - E.Deming, J. Juran, F.Krosbi, KJsikavalar tomonidan faol tashviqot qilingan. Bunday yondashuv Yaponiyada kengroq tarqalgan, 60-70 - yillarda jahon bozorda bir tomondan yapon va boshqa tomondan g’arbiy yevropali va amerikali kompaniyalar o’rtasidagi kurash firma boshqaruviga ikki xil - raqobatbardoshlik mezoni va foyda mezoni asosdagi yondoshuvlar kurashi kabi o’tgan. Ushbu kurash natijasida sifat falsafasining afzalliklari yaqqol ko’ringan va g’arbiy yevropali va amerikali firmalami unga nisbatan munosabatlarini o’zgartirishga majbur qilgan, 80 - yillaming boshlarida sifat falsafasi barcha kapitalistik mamlakatlar orasida ustunroq bo’lgan.Bunda yondoshuvning o’zi hozirgi vaqtda yangi mazmunga ega bo’lgan: uning sifatning statestik nazorati, sifat nazorati to’garaklari kabi aniq shakllari asta sekin xususiy texnik masalalar turkumiga o’tgan. Birinchi o’ringa masalaning mohiyati ya’ni uzoq muddatli muvaffaqiyatni mo’ljallash, iste’molchini mo’ljallash chiqqan. Xususan, hatto A.Feygenbaum kabi sifatni boshqarishga “texnokratik” yondoshuvning tarafdori ham “iste’molchi uchun qulay sifatni muvofiq xarajatlarda ta’minlanishi” sifatni boshqarishning asosiy vazifasi deb atagan. Amerikali boshqaruv bo’yicha mutaxassislar R.Piters va R.Uotermanlar uni masalaga xususiy yondoshishlarning barcha turli tumanligini umumlashtirilgan holda “iste’molchini mo’ljallash” falsafasi deb ataganlar. Shubhasiz, iste’molchini mo’ljallashni firmalaming o’ziga yuqoriroq foydaga erishish va uni ushlab qolish ishonchliroq yo’lini ta’minlashga intilishini aks ettirilishi kabi tushunmoq kerak. Ko’pgina yapon kompaniyalarining moliyaviy natij alari hozirgi 345 sharoitlarda xuddi ushbu falsafa firmalaming bozordagi barqaror holati, uning faoliyatining yuqori rentabelligini ta'minlanishiga olib kelishidan yaqqol darak beradi. Shuning uchun kompaniyalar rahbarlari foydalilik masalalariga sifat, mahsulotning iste'mol xususiyatlari. raqobatbardoshlik nuqtai nazaridan qaraydilar. Buyutnning bozordagi holatini tahlil qilish, uning sotilishi istiqbollarini baholash, sotish strategiyasini, ishlab chiqaruvchilar va sotish kompaniy alari faoliyatining shakilari va usullarini tan lash uchun “to valuing yashash davri” konsepsiyasidan foydalaniladi. Asi ini aytganda, u sotishl hajmi va tovami sotishning foydaliligini o’zgarishlarini uni mavjud bo'lish davri dorasida bir necha bosqichlar mavjudligi bilan izohlashga urmishdan iboratdir. Tubdan yangi yoki oldingi analoglardan judayam farq qiluvchi ehtiyojlami qanoatlantiruvchi vositalami ishlab chiqaruvchi sanoat kompaniyalari o’z mahsulotlariga bozorda alohida, “imtiyozlf' holatni ta’minlash, raqobatdan qochish strategiyasini o’tkazadilar. Yapon kompaniyasi “Soni”ning tranzistorli radiopriyomniklar, kassetah magnitolalami o’zlashtirilgandan keying! seriyali ishlab chiqarish faoliyati natij alari namunaviy bo’ladk Barcha hollarda finna yangidan ishlab chiqilgan mahsulotlami ularni o’rtacha sohaviyga nisbatan yuqoriroq foydalilikni ta’minlovchi narxlar bo’yicha sotib, sotishning kattaroq hajmlariga erishgan. Bozorda mahsulot ishlab chiqaruvchilar uchun yuqori rentabelli mahsulotlami paydo bo’lishi yangidan vujudga kelgan bozorga bunday tovarlami ishlab chiqarish jarayoniga oldin jalb qilinmagan firmalami jalb qiladi. Bunda, bozomi o’sishi, ishlab chiquvchilarning ishlab chiqarish quwatlarini esa mavjud talabni toliq qanoatlantira olmasiigi sababli, ular o’zlarining texnik yutuqlarini har xil shartlarda boshqa firmalarga topshirishga boradilar. Bundan tashqari, mahsulot ishlab chiqaruvchi firmalaming o’zlari yangi bozorga bozorda taqdim etilgan tovarlardan nusxa ko’chirish yoki xuddi shunday shaxsiy ishlamalar zudlik bilan o’zlashtirish yo’l bilan kirishga harakat qiladilar. Ammo yangi mahsulotni o’zlashtirishning boshlang’ich bosqichida uni ishlab chiqarishga kirishish, qoidaga ko’ra, faqat tegishli texnologik quvvatlariga ega kamdan kam kompaniyalar va buning uchun katta mablag’lami ajratishga qodir yirik firmalaming qo’lidan keladi. Boshqaruv taraqqiyotning har qanday bosqichida jamiyatga xos bo‘lganichki xususiyatdir. Bu xususiyat umumiy xarakterga ega. Boshqaruv xalq 346 manfaatini ko‘zlagan holda demokratik uslub negizida amalga oshiriladi. O‘z-o‘zidan ravshanki, bunday boshqaruv jarayonida inson omiliga, xususan, millat manfaati va milliy qadriyatlarni takomillashtirishga alohida e‘tibor qaratiladi. Boshqaruv mehnati insonning boshqaruv vazifalari amalga oshirish jarayoni bajariladigan harakat va jarayonlarda o‘zining aniq ifodasini topadi. Boshqaruv vazifalariyordamida esasistemaning harakatlari, rivojlanish va takomillashuvi, uning barqarorligi va hayotchanligi ta’minlanadi. Quyidagi bosh vazifalarni ajratib ko‘rsatish mumkin: qarorlarning bajarilish jarayoni pedagogik tahlil qilish, rivojlantirish, tashkil etish, nazorat qilish va tartibga solib turish. Pedagogik jarayonning samaradorligi maktab rahbarining boshqaruv vazifalarini sifatli bajarishlari, ularning faol va uyg‘un hamkorligi bilan bab-barobar belgilanadi, ulardan bir-birining ahamiyatlarini pasaytirib yuborish muqarrar ravishdabutun sistema birligining buzilishiga olib keladi. Rejalashtirish ilmiy boshqarish va rahbarlarning markaziy butunligini va asosini reja va har qanday jamoa faoliyatining aniq maqsadlari hamda vazifalari va unga erishish vositalarini belgilab beradi. Rejaning axamiyati yanashundan iboratki, u pirovard natijada faqat nimaga erishish kerakligini emas, balki buni qanday uddalash, rejani bajarishning qanday rivojlanish kerakligini ko‘rsatib bermasligi kerak. Rejalashtirishga faqat kelajak emas, balki o‘tmish, o‘tmishning tajribasi ham ta‘sir qilar ekan. Maktab ichki rejalashtirish masalalari ko‘pgina pedagogik olimlarning ishlaribilan asoslanib berilgan. Rejalashtirishning mohiyati maktab xodimlarini qo‘yilgan ma qsadga erishish,qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun zarur bo‘lgan jamoat arziga va yakka tartibdagi mehnatni vaqt jihatidan oqilona taqsimlashdan iboratdir. Maktab rahbari rejalashtirishning tashkil etishning muntazamyondashuviga amal qilmog‘i lozimdir, bu yondashuv rejalashtirishning maqsad va vazifalari, ularning tuzilishi va mazmuni, rejalashtirish metodlari va uning bajarilishini tashkil etish xususiyatlarini dialektik birligi va uzaro bog‘liqligini rejalashtirishning boshqa boshqaruv vazifalari bilan o‘zaro harakatlari nazarda tutadi. TIBBIYOTDA RAQOBAT MUHITI O‘zbekiston Respublikasi Konstitusiyasining 53-moddasida „Bozor munosabatlarini rivojlantirishga qaratilgan O‘zbekiston iqtisodiyotining negizini xilma-xil shakllardagi mulk 347 tashkil etadi. Davlat iste’molchilarning huquqi ustunligini hisobga olib, iqtisodiy faoliyat, tadbirkorlik va mehnat qilish erkinligini, barcha mulk shakllarining teng huquqligini va huquqiy jihatdan bab-baravar muhofaza etilishini kafolatlaydi. Xususiy mulk boshqa mulk shakllari kabi daxlsiz va davlat himoyasidadir“ deb yozib qo‘yilgan. Bu modda o‘zining ma’nosi va mazmuni bilan O‘zbekiston Respublikasida ko‘p mulkchilikka keng yo‘l ochib beradi. Òarixning rivojlanishi va iqtisodiy taraqqiyot yo‘li shuni isbot qildiki, ko‘p mulkchilikning rivojlanishi, mehnatning murakkablashuvi, o‘z navbatida asta-sekinlik bilan raqobatdosh mulkdorlarni shakllantiradi. Boshqacha qilib aytganda, raqobat paydo bo‘ladi va u o‘z ta’sirini xalq xo‘jaligining barcha tarmoqlariga o‘tkazadi. Iqtisodchilar raqobatni quyidagi xillarga bo‘ladilar: 1. Narx va sifat raqobati. 2. Òur raqobati. 3. Buyum raqobati. 4. Funksional raqobat. 5. Marka raqobati. Bozor iqtisodiyotiga o‘tish davrida birinchi namoyon bo‘ladigan raqobatlardan biri, bu narx raqobatidir (narx haqida keyingi mavzularimizda ko‘rib o‘tamiz). Narx bu —tovarlarga beriladigan pulning miqdori bilan o‘lchanadi. Shuning uchun ham bozorda xarid qilayotgan xaridorlar tovar (xizmatning) qiymatini surishtirmaydi. Narx raqobati eng kuchli raqobat turiga kirib, kuchaygan sari firma tovarlarni ishlab chiqarilishi uchun eng ilg‘or texnologiyalarni va fan-texnikaning yutuqlarini yashirin ravishda qo‘llashga harakat qiladi. Narx raqobati bir necha bosqichlardan iboratdir. Birinchi bosqich tenglik bosqichi, unda bir necha firma o‘z mahsulotlari-ning tannarxidan qat’i nazar bozorda o‘z tovarini bir narxda sotadi. Bir xil tibbiy xizmat ko‘rsatayotgan uch firma bir vaqtning o‘zida uch xil foyda oladi. Eng ko‘p foyda olgan birinchi firma o‘z mahsulot tannarxini korxona tovarining tannarxidan pasaytirib boradi. Bu ikkinchi bosqich bo‘lib hisoblanadi. Bu jarayonda ikkinchi va uchinchi firma inqirozga uchraydi. 348 Uchinchi bosqichda birinchi firma bozorga to‘la ega bo‘lganini hisobga olib, o‘z mahsuloti narxini bosqichma-bosqich oshirib, foyda darajasini yuksaltiradi. Narx raqobati natijasida ko‘plab tibbiy korxonalar yopilishi mumkin, natijada ishsizlar ko‘payadi. Shuning uchun ham davlat tomonidan bu raqobat ma’lum miqdorda nazorat qilinishi maqsadga muvofiqdir. Narx raqobatining aksi, sifat raqobati bo‘lib hisoblanadi. Bu raqobatda firma, korxonalar o‘z tovarini (tibbiy xizmatni) sotish uchun, uning sifatini yaxshilashga barcha choratadbirlarni ko‘radilar. Bunday raqobat bozorda sifatli mollarning ko‘payishiga olib keladi. Tibbiy xizmat bu - aholining sog‘lig‘ini saqlash, himoya qilish va uning yomonlashuviga yo‘l qo‘ymaslikka yo‘naltirilgan faoliyat turidir. Aholining sog‘lig‘ini saqlashga O‘zbekiston Respublikasida alohida e’tibor berilgan. Sog‘liqni saqlash uchun ilmiy tekshirish institutlari, dam olish uylari, kurortlar, sanatoriyalar, poliklinikalar, ambulatoriyalar, labora-toriyalar, tibbiy firmalar va boshqa muassasalar tinmay ish olib bor-moqdalar. Chet mamlakatlardan yangi-yangi texnologiyalar keltirilib, butun tibbiy muassasalar, firmalar zamonaviy jihozlar bilan ta’minlanmoqda. Bularning hammasi aholining sog‘lig‘ini saqlash uchun qilinayotgan ishlardir. Odam organizmi shunchalik murakkabki, unda hali echilmagan muammolar ko‘p, hozirgi kunda olimlarimiz mavhum dardlarni davolash uchun butun ilmi va imkoniyatlarini ishga solmoqdalar. Tibbiy xizmat ham bozor iqtisodiyoti sharoitida tovar shaklini oladi va o‘zining qiymati va iste’mol qiymatiga ega bo‘ladi. Iste’molchilar tomonidan tibbiy xizmatni (tovarni) qabul qilish, ya’ni iste’mol qilish uchun uni avval ma’lum shaklga keltirish, ishlab chiqarish yoki tayyorlash va ma’lum talabga javob beradigan qilib taklif qilish lozim. Tibbiy xizmat boshqa tovarlardan, tovar sifatida tubdan farq qilib o‘zining xususiyatlari bilan ajralib turadi. Tibbiy xizmat (tovar) kishilar sog‘lig‘iga juda zarur, ammo kishilar shu tovarni o‘ziga qabul qilsa va undan man-faatdor bo‘lgan taqdirda u tovar sifatini oladi. Iste’molchilarning bergan bahosi tovarni ishlab chiqarishda va strategiyasida katta ahamiyatga ega (tovarning paydo bo‘lishidan to iste’molchilarga etgunga qadar kechgan 349 jarayonlarni o‘z ichiga oladi). Shuning uchun ham tovarni tahlil qilish, uni o‘rganish talab qilinadi. TOVARLAR RAQOBATBARDOSHLIGINI BOSHQARISH Iqtisodiyotimizda sodir bo’layotgan o’zgarishlar yangi sharoitda xo’jalik yuritish tajribasini shoshilinch qaror qabul qilishni juda muhim zaruriyatga aylantiradi. Xususan, korxonalar va ishlab chiqarish birlashmalarini faoliyat yuritishlarining sharoitlari va tamoyillari jiddiy ravishda o’zgartirmoqda. Ular faoliyatining natijalari ularning mahsulotlarining raqobatbatdoshligiga to’g’ridan-to’g’ri bog’liqdir. Ushbu muammoni hal qila turib, bizning ishlab chiqaruvchilar kapitalistik mamlakatlar firmalarming tajribasini o’zlari uchun foydali ravishda hisobga olishlari mumkin. Qafiy raqobat, bozordagi tovariaming keng tanlovi, ularning navlarini tez yangilanishi kapitalistik firmaning oldiga doimiy ravishda xaridor u tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotni qanday qabul qiladi, tovarning muvaffaqiyatlar va muvaffaqiyatsizliklari sababi qanday degan savollami qo’yadi. Bunday muammolami tahlil qilish zaruriyati yangi mahsulotlami ishlab chiqarishning o’sib borayotgan qiymati, ularni yaratish bilan bog’liq yuqori tavakkalchilikdan kelib chiqadi. Bularni barchasi firmani ishlab chiqarilayotgan tovarining raqobatbardoshligini e’tibor bilan o’rganishga majbur qiladi. Shubhasiz, tovarning yuqori raqobatbardoshligi ishlab chiqaruvchi firma uchun birdan bir maqsad emast u faqat yuqori foyda olish vositasidir. Firmani iloji boricha eng yuqori raqobatbardoshlikka ma’lum darajada erishishga xarajatlar emas, balki uni foydaning kattaroq hajmiga chiqishiga imkon beruvchi darajasini ta’minlanishi qiziqtiradi. Shuning uchun kompaniya raqobatbardoshlikning muvofiq darajasini ushlab turish ustida ishlaydi, uni boshqarishga harakat qiladi. Raqobatbardoshlik - tovarning uning raqib tovaridan ham aniq ijtimoiy ehtiyojga mosligi darajasi bo’yicha va ham uni qanoatlantirishga xarajatlar bo'yichi farqlanishini aks ettiruvchi ta’rifidir. Kapetalistik mamlakatlarda “raqobatbardoshlik” atamasidan tovarga nisbatan kamdan kam foydalaniladi. Uni asosan kompaniyalar, sanoat 350 tannoqlari, alohidagi mamlakatlar iqtisodiyotiga nisbatan qo'llaydilar, Tovarlarga nisbatan ko’proq “mahsulotning sifati” tushunchasidan foydalanadilar, u amalda “mahsulotning raqobatbardoshligi” atamasiga o’xshashdir, chunki tovaming sifati ostida uning xaridor ehtiyojini muvofiq qanoatlantirish, ya’ni uni eng kam xarajatlarda qanoatlantirish qobiliyati tushuniladi. Buning ustiga xaridorlar ko’ziga yuqoriroq sifatli bo’lib ko’rinuvchi mahsulotlar raqobat afzalliklariga egalar. Agar sifat ushbu nuqtai nazardan ko’rib chiqilsa, bozor - sifat deb ataydigan narsaning xuddi o’zidir. Xaridorni ishlab chiqaruvchi nuqtai nazaridan muhimroq bo’lganlarini ishlab chiqarishga mehnat sarflanishi, material sarflanishi, energiya sarflanishi, ishlab chiqarishdagi mahsulotlaming texnologiyasi, (darning konstuksiyalari- dagi ko’pgina muhim o’ziga xosliklar kabi xususiyatlar butunlay qiziqtirmaydi. Ikkita element - iste’mol xususiyatlari va narx tovarning raqobatbardoshligming asosiy tashkil qiluvchilar bo’ladi. Ammo, tovaming bozor istiqbollari nafaqat sifat va ishlab chiqarish xarajatlariga bog’liq. Tovarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi sababi yetkazib beruvchining reklama faoliyati, uning obro’si, texnik xizmat ko’rsatishning taklif qilinayotgan darajasi kabi boshqa (notovar) omillardan iborat bo’lishi mumkin. Va baribir, firmalaming raqobatbardoshlikni ta’minlash bo’yicha faoliyatining noishlab chiqarish jihatlari qanchalik muhim bo’lmasinlar, sifat va narx asosiysi bo’ladi. Texnik xizmat ko’rsatish katta ishonchni yaratadi. Shundan kelib chiqqan holda, raqobatbardoshlik quyidagi ko’rinishga ega: raqobatbardoshlik - sifat + narx+ xizmat ko 'rsatish. Raqobatbardoshlikni boshqarish - demak aytib o’tilgan tashkil qiluvchilaming muvofiq nisbatini ta’minlash, asosiy harakatni quyidagi vazifalarni hal qilishga qaratish: sifatni oshirish, ishlab chiqarish xarajatlarini pasaytirish, sotuvdan keyingi xizmat ko’rsatishning tejamkorligi va tezkorligini oshirishdir. Raqobatbardoshlikning ko’rsatib o’tilgan tashkil qiluvchilari ham boshqaruvning murakkab mustaqil obyektlari sifatida ko’rib chiqiladilar. Xususan, ishlab chiqarish xarajatlarining miqdoriga xom ashyo, yonilg’i, elektr quvvati, xarid qilinadigan yarim fabrikatlar va ishlab chiqarish 351 xodimlaring malakasi va ish haqi darajasi, mehnat unumdorligi, boshqaruv xarajatlari va h.k. ta’sir ko’rsatadilar. Bunda pirovardida raqobatbardoshlikni tashkil qiluvchi elementlaming zaruriy darajasini ta’minlash imkoniyati ishlab chiqarishni texnik darajasi, ishlab chiqarishni tashkil qilish darajasi va boshqaruv kabi “bazaviy” ishlab chiqarish omillari bilan belgilanadi. Foydani kattalashtirish hamma vaqt ham kapitalistik kompaniyaning maqsadi, uning faoliyatini baholash mezoni, uning “falsafasi’ning asosi bo’lgan. Ammo keyingi yillarda firmaning boshqaruv tizimini qurish va ushbu mezon bo’yicha unda band bo’lganlarning motivatsiyasidagi kamchiliklar yaqqol namoyon bo’lgan. Sof ko’rinishda u kompaniya faoliyatini uzoq muddatli muvaffaqiyatni ko’zda tutgan holda yo’naltirishga imkon bermaydi, ko’pincha kompaniyaning strategik maqsadlariga zid bo’lgan yaqin istiqbolli vazifalari birinchi o’rinda turadi. Shuning munosabati bilan kapitalistik korxonalami boshqarishning nazariyachilari 50 - yillaming oxiridayoq yangi “muvaffaqiyat falsafasi” asoslarini ishlab chiqqan, u firma manfaatlarini raqobatbardosh mahsulotlami ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish maqsadlariga bo’ysindirishdan iborat bo’lgan. Bu falsafa - sifat falsafasi - E.Deming, J. Juran, F.Krosbi, KJsikavalar tomonidan faol tashviqot qilingan. Bunday yondashuv Yaponiyada kengroq tarqalgan, 60-70 - yillarda jahon bozorda bir tomondan yapon va boshqa tomondan g’arbiy yevropali va amerikali kompaniyalar o’rtasidagi kurash firma boshqaruviga ikki xil - raqobatbardoshlik mezoni va foyda mezoni asosdagi yondoshuvlar kurashi kabi o’tgan. Ushbu kurash natijasida sifat falsafasining afzalliklari yaqqol ko’ringan va g’arbiy yevropali va amerikali firmalami unga nisbatan munosabatlarini o’zgartirishga majbur qilgan, 80 - yillaming boshlarida sifat falsafasi barcha kapitalistik mamlakatlar orasida ustunroq bo’lgan. Bunda yondoshuvning o’zi hozirgi vaqtda yangi mazmunga ega bo’lgan: uning sifatning statestik nazorati, sifat nazorati to’garaklari kabi aniq shakllari asta sekin xususiy texnik masalalar turkumiga o’tgan. Birinchi o’ringa masalaning mohiyati- ya’ni uzoq muddatli muvaffaqiyatni mo’ljallash, iste’molchini mo’ljallash ehiqqan. Xususan, hatto A.Feygenbaum kabi sifatni boshqarishga “texnokratik” yondoshuvning tarafdori ham “iste’molchi uchun qulay sifatni muvofiq xarajatlarda ta’minlanishi” sifatni 352 boshqarishning asosiy vazifasi deb atagan. Amerikali boshqaruv bo’yicha mutaxassislar R.Piters va R.Uotermanlar uni masalaga xususiy yondoshishlarning barcha turli tumanligini umumlashtirilgan holda “iste’molchini mo’ljallash” falsafasi deb ataganlar. Shubhasiz, iste’molchini mo’ljallashni firmalaming o’ziga yuqoriroq foydaga erishish va uni ushlab qolish ishonchliroq yo’lini ta’minlashga intilishini aks ettirilishi kabi tushunmoq kerak. Ko’pgina yapon kompaniyalarining moliyaviy natijalari hozirgi sharoitlarda xuddi ushbu falsafa firmalaming bozordagi barqaror holati, uning faoliyatining yuqori rentabelligini ta'minlanishiga olib kelishidan yaqqol darak beradi. Shuning uchun kompaniyalar rahbarlari foydalilik masalalariga sifat, mahsulotning iste'mol xususiyatlari. Raqobatbardoshlik nuqtai nazaridan qaraydilar. Butun bozordagi holatni tahlil qilish, uning sotilishi istiqbollarini baholash, sotish strategiyasini, ishlab chiqaruvchilar va sotish kompaniyalari faoliyatining shaklari va usullarini tanlash uchun “tovarning yashash davri” konsepsiyasidan foydalaniladi. Aslini aytganda, u sotishl hajmi va tovami sotishning foydaliligini o’zgarishlarini uni mavjud bo'lish davri dorasida bir necha bosqichlar mavjudligi bilan izohlashga urinishdan iboratdir. Tubdan yangi yoki oldingi analoglardan judayam farq qiluvchi ehtiyojlami qanoatlantiruvchi vositalami ishlab chiqaruvchi sanoat kompaniyalari o’z mahsulotlariga bozorda alohida, “imtiyozli' holatni ta’minlash, raqobatdan qochish strategiyasini o’tkazadilar. Barcha hollarda firma yangidan ishlab chiqilgan mahsulotlami ularmi o’rtacha sohaga nisbatan yuqoriroq foydalilikni ta’minlovchi narxlar bo’yicha sotib, sotishning kattaroq hajmlariga erishgan. Bozorda mahsulot ishlab chiqaruvchilar uchun yuqori rentabelli mahsulotlami paydo bo’lishi yangidan vujudga kelgan bozorga bunday tovarlami ishlab chiqarish jarayoniga oldin jalb qilinmagan firmalami jalb qiladi. Bunda, bozomi o’sishi, ishlab chiquvchilarning ishlab chiqarish quwatlarini esa mavjud talabni toliq qanoatlantira olmasiigi sababli, ular o’zlarining texnik yutuqlarini har xil shartlarda boshqaruvchi firmalarga topshirishga boradilar. Bundan tashqari, mahsulot ishlab chiqaruvchi firmalaming o’zlari yangi bozorga bozordan taqdim etilgan tovarlardan nusxa ko’chirish yoki xuddi shunday shaxsiy ishlamalar zudlik bilan o’zlashtirish yo’l bilan kirishga harakat qiladilar. Ammo yangi mahsulotni o’zlashtirishning boshlang’ich bosqichida uni 353 ishlab chiqarishga kirishish, qoidaga ko’ra, faqat tegishli texnologik quvvatlariga ega kamdan kam kompaniyalar va buning uchun katta mablag’lami ajratishga qodir yirik firmalaming qo’lidan keladi.Sotishlarni ko’payishi bosqichida mahsulot ishlab chiqaruvchi firmalar iste’mol talabini tabaqalashtirgan holda mahsulotlaming modifikatsiyalarini ishlab chiqishni faol oiib boradilar. Bu mahsulotlardan foydalanishning qulayligi, ularning vazifaviy belgilanishi, kichiklashtirilishi va h.k. nuqtai nazaridan biroz takomillashtirilishi bo’lishi mumkin. Mahsulot ishlab chiqaruvchilaming strategiyalarini bunday ajratilishi shaxsiy xarakterga ega. Amalda yashash davrining har qanday bosqichida turgan tovarlar bo’yicha ulardan har birini namoyon bo’lishini topish mumkin. Tovar yashash davri bosqichlariga strategiyani bunday bog’lash faqat u yoki bu strategiyadan kelib chiquvchi maqsadiy ko’rsatmalar mahsulot yashash davrining belgilangan bosqichlarida ustivor, hukumron xarakterga egaligini ko’rsatadi. Bundan tashqari, aytib o’tilgan strategiyalardan har biri, agar mahsulot ishlab chiqaruvchi to’liq ma’noda pioner, novator bo’lmasa, raqiblardan bir qadam oldinda yurmasa, pirovardida natijasiz bo’lishi mumkin. Novator kompaniya - shunday kompaniyaki, u strategiyalardan har birining maqsadlariga erishish vazifasini hammadan tezroq amalga oshiradi. Uning uchun bir strategiyadan boshqasiga o’tish - bozor haqiqatlari tomonidan buyuriladigan majburiy chora emas, balki tovar bilan iste’molchilar talablarini to’liqroq qanoatlantirlishida uning yuqori raqobatbardoshligini ta’minlash maqsadida ishlashning tabiiy rivojlanishidir, Strategiyalardan har birini samarali amalga oshirilishi tegishli tashkil qilish, xodimlar bilan ta’minlanish, texnik vositalar va h.k.ni mavjudligini ko’zda tutadi. Xususan, analoglarga ega bo’lmagan yangi mahsulotlami yaratish uchun hammadan avval ITTKI bilan band bo’lgan katta apparat va keng tajriba-ishlab chiqarish bazasi zarurdir. Mahsulot modefikatsiyalarini ishlab chiqish va ishlab chiqarilishini o’zlashtirish strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirilishining asosiy sharti egiluvchan texnologiya va ishlab chiqarishni konstruktorlik va texnologik tayyorlashning tezkor faoliyat yurituvchi xizmatlari bo’ladilar Ommaviy ishlab chiqarishning ishlab chiqarish xarajatlarini pasaytirish strategiyasi yo’lga qo’yilgan 354 texnologiya va katta ishlab chiqarish quwatlariga suyanadi. Nihoyat, yangi ishlab chiqilayotgan analoglarga nisbatan kamroq foydalanish xarajat-larini ta’minlash strategiyasi mahsulotning obro’sini ushlab turish, keng sotish tarmog’i, tezkor va tejamkor faoliyat yurituvchi servis xizmatlarini rivojlantirishga asosianadi. Yashash davrining har xil bosqichlarida turgan tovarlar bilan bir vaqtda ishlash firmadan barcha sanab o’tilgan dementi ami mavjudligini talab qiladi va shuning uchun u faqat yirik kompaniyalaming qo’lidan keladi, holbuki kichik firmalar ixtisoslashish yo’lidan borishga majburlar, ya’ni o’zlariga quyidagi “ampula”lardan birini tanlab oladilar: hammadan avval yangilik kiritish bilan shug’ullanuvchi novator-firmalar o’zlarining ishlamalari bilan yaratilgan mahsulotlaming noyob nusxalarini ishlab chiqish bilan shug’ullanuvchi injiniring firmalari, va yangi tadqiqotlami olib borishda davom etadilar. Loyihaviy ishlamalar ishlab chiqarishda o’zlarining moddiy kamol topishlarini kasb etadilar. Mahsulot ishlab chiqarishni tashkil qilish, uning yuqori sifatini ta’minlashda bizning ishlab chiqamvchilar uchun ko’pgina ibratli narsalar bor. Masalan, kapitalistik firmalar shunday xulosaga keldilarkif kamchiliklarsiz mahsulotlami ishlab chiqarish arzonroq tushadi, foydaliroq bo’ladi va yuqoriroq raqobatbardoshlikni ta’minlaydi. Kapitalistik firmalar ishlab chiqarib bo’lingan qismlar, detallar va mahsulotlami nazorat qilishdan ishlab chiqarish jarayoni ustidan nazorat qilishga o’tganlar. Asosiy e’tibor materiallaming talab qilinadigan sifati, ularga ishlov berilishi, mahsulotlami butlovchi qismlar bilan jihozlanishini ta’minlash bo’yicha choralarga qaratiladi. Ishlab chiqarish xarajatlariga munosabat ham o’zgargan. Oldinlari xarajatlami pasaytirish birinchi darajaii mustaqil maqsad hisoblansa, hozirgi vaqtda unga mahsulot raqobatbardoshligining bitta, judayam muhim bo’lmagan omili sifatida qaraladi. Ishlab chiqarishni tashkil qilish va boshqarishda jiddiy o’zgarishlar qilishga harakat qilinmoqda, Xususan, g’arbiy yevropa va amerika kompaniyalari amaliyotiga ishlab chiqarishni tashkil qilishning yapon tizimi — “kanban” tadbiq etilmoqda. “Kanban”ning asosiy tamoyili shundan iboratki, ishlab chiqarish davrasining barcha pallalarida talab qilinadigan qism, detal keyingi ishlab chiqarish operatsiyasi joyiga faqat u kerak bo’lgan 355 paytda yetkazib beriladi. Bunday tizimda transport- omborxona va ta’minot-sotish ishlarini amalga oshirish bilan bog’liq xarajatlar ancha qisqaradi. Har bir ishchi ishlab chiqarish davrasining oldingi pallasidan kelib tushuvchi mahsulotlar sifatining nazoratchisi bo’ladi, bunda brak xaqidagi xabar u topilgandan keyin darhol kelib tushadi. Bundan tashqari, “kanban” ishlab chiqarishni faqat bunga zaruriyat paydo bo’lgandagina ishga tushirishga imkon beradi, uskunani turib qolishi vaqtidan esa profilaktik ta’mirlash va ko’zdan kechirish uchun foydalaniladi. Ammo “kanban”ning asosiy alomati egiluvchanlikdir. Bu tizim yakuniy mahsulotga qaratilgan va ham ishlab chiqarish jarayoni, ham usktma, ham ishlab chiqarish shtati xuddi uniga qarab to’g’rilanadi. Yetkazib beruvchilar bilan judayam sinchiklab ish olib boriladi, Yondoshuvning yangiligi to’g’ridan - to’g'ri yetkazib beruvchilaming umumiy sonini qisqarishi, ular bilan mutahkam uzoq muddatli aloq alarm o'matilishidan iboratdir Bu va yana bir qator boshqa tadbirlar kapitalistik firmalarga iste’molchilar talablariga yuqori darajada javob beruvchi mahsulotlami yaratishga inikon beradilar. Ammo ishlab chiqarilgan tovar hali foydali ravishda foydalanish imkoniyatiga ega. Bu imkoniyatni amalga oshirish uchun tovar o’zining uni samarali qo’Ilanishini tashkil qilishga qodir iste’molchisini topishi va tegishli ravishdagi sotuvdan keyingi xizmat ko’rsatish bilan ta’minlanishi kerak. Hozirgi paytda bu shartlami bajarilishi ko’proq darajada ushbu tovarlami ishlab chiqaruvchi kompaniyalaming harakatlariga bog’liq. Ular iste’molchilami o’z mahsulotlaridan samarali foydalanish qoidalari va usullariga o’gatish bilan shug’ullanadilar, tejamkor va tezkor xizmat ko’rsatishni tahninlaydilar, zaruriy ehtiyot qismlami uzliksiz yetkazib berilishini tashkil qiladilar Texnik jihatdan murakkab mahsulotni ishlab chiqaruvchi kapitalistik kompaniyalar shuni hisobga oladilarki, xaridor u yoki bu mahsulotni xarid qilish haqida qarori qabul qila turib, tovaming raqobatbardoshligini etnas, balki uning tushunchasida yagona bo’Igan “tovar - xizmat ko’rsatish’’ majmuasini baholaydi. Texnik xizmat ko’rsatish sohasi, o’z navbatida, mahsulot ishlab chiqaruvchilami mahsulotlarga qo’shimcha ishlov berishda foydalaniladiganlar (ishonchlilik, ta’mirlashga yaroqlilik, xizmat qo’rsatishdagi texnologlik va h.k. haqidagi) bilan 356 ta’minlaydi. Kapitalistik firmalaming ushbu tajribasidan ko’pchiligidan bizning korxonalarimiz va birlashmalarimiz ilmiy-texnik taraqiyotni intensifikatsiyalash, ishlab chiqarishni rivojlantirish va aholi ehtiyojlarini qanoatlantirish masalalarini hal qihshda foydalanishlari mumkin. Bu ayniqsa kapitalistik bozorga o’z mahsulotlari bilan chiqishga harakat qilayotgan korxonalar uchun muhimdir. Bu vazifalarni amalga oshirilishi ulardan iste’molchilarga mahalliy firmalar tomonidan taqdim etilayotgan sotish va xizmat ko’rsatishning yaxshiroq yoki, juda bo’lmaganda, yomonroq bo’lmagan sharoitlarni taqdim etishni talab qiladi, bunga ushbu firmalaming tajribasini sinchiklab o’ganish asosida erishish mumkin. Nazorat savollari: 1.Raqobatbardoshlik nima? 2.Raqobatbardoshlikni boshqarish asoslar? 3.Taraqqiyotning bosqichlarida boshqaruv tushunchasining ahamiyati? 4.Iqtisodchilar raqobatining qanday xillari mavjud? 5.Narx nima? 6.Narx raqobatining bosqichlari? 7.Tibbiy xizmat nima? №12. BTSYOK muassasalarida rejalashtirishning ahamiyati, mohiyati va ishlab chiqilayotgan rejalarning turlari. Rejalashtirish boshqarishning barcha boshqa funktsiyalarini-tashkil etish, yo'lboshchilik (qiziqtirish) va nazoratni sezilarli darajada aniqlab beruvchi menedjmentning muhim funktsiyasi hisoblanadi. Har qanday tashkilot o'z faoliyatini amalga oshirayotganda, u nimaga intilayotganini va u uchun harakatning qanday yo'llari eng muvaffaqiyatli bo'lishi mumkinligini bilishi lozim. Shuning uchun maqsadlar va rejalar tushunchasi bir-biri bilan o'zaro chambarchas bogliqdir. 357 Rejalar yozma ko'rinishda rasmiylashtiriladi va barcha ish turlari vaqti, ijrochilari va talab etiluvchi vositalar bo'yicha yozib qo'yilgan muassasaning rasmiy xujjati hisoblanadi. Maqsadlar ko'lami va vaqt doirasiga ko'ra quyidagilarga ajratiladi: • global maqsadlarni ko'zda tutuvchi va asosan uzoq muddatga mo'ljallangan (3-5 yil va undan ko'proq) strategik rejalar ; • taktik maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan va o'rta muddatli davrga (1-2 yil) mo'ljallangan biznes-rejalar; • qisqa muddatli maqsadlar va joriy vazifalarga erishishga yo'naltirilgan hamda bir yilgacha bo'lgan davrni qamrab oluvchi operasion rejalar. Strategik rejalashtirish -bu global maqsadlarga erishishning muqobil yo'llarini, shuningdek ushbu maqsadni amalga oshirish uchun zarur resurslarni aniqlash jarayonidir. Uning yordamida qaysi ehtiyojlar qanday, kim tomonidan, qachon va qanday vositalar bilan qondirilishini, maqsadga erishish uchun nima kilinganligini aniqlash mumkin. Uning yordamida muassasa faoliyatini kuzatish (monitoring) amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish, biznes rejalashtirish va operasion rejalashtirish bir-biri bilan o'zaro chambarchas bogliqdir, asosan - bu global, o'rta muddatli va qisqa muddatli maksadlarni o'zgartiruvchi (aniqlik kirituvchi), ularni o'zaro, shuningdek tashqi muhitning o'zgaruvchanligi sharoitida muassasa faoliyatining sarflari va natijalari bilan muvofiqlashtiruvchi yagona uzluksiz jarayondir. Rejalashtirishning u ko'rinishida ham, boshqa ko'rinishida ham turli tasodifliklarni oldindan ko'ra bilish va ularni bartaraf etishga tayyor o'lish qobiliyati juda muhim. Strategik rejalashtirishning muhimligi haqida gapirganda shuni nazarda tutish zarurki, u o'z-o'zidan muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Xuddi yaxshi dvigatelli avtomobil, agar u sifati past benzin bilan ta'minlangan bo'lsa, harakatlana olmasligi kabi, strategik rejani tuzuvchi muassasa ham, tashkil etish, qiziqtirish va nazorat qilishdagi xatoliklar tufayli omadsizlikka uchrashi mumkin. Shunga qaramay, rejalashtirish muassasa uchun qator muhim qulay shart-sharoitlar yaratishi mumkin. 358 Strategik rejalashtirishni qo'llab, qanday naflar olish mumkin? Avvalo, u boshqarishni takomillashtirishga imkon beradi: • faoliyat natijalarini mukofotlash bilan bog'lab, yaxshi hisobga olish va nazoratni ta'minlaydi; • ko'proq o'ylashga va strategik masalalarga e'tiborni qaratishga yordam beradi; • tashqi omillarga e'tiborni oshiradi; • raxbardan ijrochilarga axborotni etkazish tizimini yaxshilaydi; • aniqroq va to'g'riroq maqsadlarni belgilab va ular haqida xodimlar, sheriklar va yuqori tashkilotlarga axborot berib turadi; • quruq raqamlar ortidagi haqiqiy ishlarni ko'rishga o'qitib boradi. №13. Strategik rejalashtirish boshqarish vositasi sifatida Startegik rejalashtirish boshqarish faoliyatining bajariladigan ishlarning andozaviy chizmalari va tartibi ishlab chiqilmagan ko‘rinishi hisoblanadi. Ammo, ko‘plab korxonalar va tashkilotlarning tajribasiga tayangan holda, rejalashtirish jarayonining modelini quyidagicha tasavvur etish mumkin: Strategik rejalashtirish jarayoni Missiya va maqsadlarni tanlash. Rejalashtirishning birinchi va eng muhim bosqichi yoki qismi muassasa maqsadlarini tanlash hisoblanadi, chunki barcha keyingi harakatlar aynan ularga bog‘lik bo‘ladi. Muassasaning asosiy umumiy maqsadini, ya’ni uning mavjudligini aniq ifodalovchi Ташкилот миссияси Ташкилот мақсади Ташқи муҳитни баҳолаш ва таҳлил этиш Кучли ва кучсиз томонларни раҳбарий тафтиши Стратегияни баҳолаш Стратегияни амалга оширишни бошқариш Стратегияни амалга ошириш Муқобил стартегияларни таҳлил қилиш ва белгилаш 359 sababni missiya deb ataydilar va maqsadlar uni amalga oshirish uchun ishlab chiqiladi. Shuning uchun muassasa rahbarlari missiyani ifodalashga diqqat bilan yondashishlari lozim. Rahbarlar BTSYOK muassasalari ochiq tizim hisoblanishini va u faqat agar ushbu muassasadan tashqarida bo‘lgan qandaydir ehtiyojni qondira olsagina muvaffaqiyatli rivojlanishi mumkinligini, ya’ni uning umumiy maqsadini atrof muhitda izlash zarurligini nazarda tutishlari kerak. Mos keluvchi missiyani tanlash uchun rahbariyat «Bizning mijozlar kim?», «Biz mijozlarimizning qanday ehtiyojlarini qondirishimiz mumkin?» degan savollarga javob berishi lozim. BTSYoK muassasasi o‘zi xizmat ko‘rsatayotgan aholining, shuningdek o‘z xodimlarining va u o‘zi faoliyatni amalga oshirayotgan maxalliy hamjamiyatning ehtiyojlarini qondirishi lozim. Missiya asosida rahbariyat o‘z e’tiborini qaratadigan maqsadlar aniqlanadi. Bu maqsadlar o‘lchanadigan, belgilangan vaqtda aniq, erishish mumkin bo‘lgan va o‘zaro qo‘llab-quvvatlovchi bo‘lishi lozim. Masalan, «Bolalik» QVP keyingi yilda: l) bolalarda ichketar bilan kasalanishni 10 foizga pasaytirishni; 2) ichketarni davolashning zamonaviy usullariga umumiy amaliyot shifokorlari o‘qishini ta’minlashni rejalashtirgan. Tashqi muhitni baholash va tahlil etish. Strategik rejalashtirish jarayonining keyingi bosqichi muassasa uchun katta imkoniyatlarni yoki tahdidlarni beruvchi tashqi omillarni baholash maqsadida atrof muhitni o‘rganish va tahlil qilish hisoblanadi. Bu omillarni shartli ravishda nisbatan oltita yirik guruhga: iqtisodiy, ijtimoiy, demografik, siyosiy, ekologik omillarga va madaniy muhitga ajratish mumkin. Iktisodiy omillar — inflyatsiya sur’atlari, ishsizlik darajasi, ayirboshlash kurslari, soliq stavkalari miqdori muassasa faoliyatiga bevosita yoki bilvosita ta’sir ko‘rsatadi, bunda ular bir vaziyatda muvaffaqiyatliroq rivojlanish uchun imkoniyatlar berishi, boshqa vaziyatlarda tahdid solishi mumkin. Ijtimoiy omillar jamiyatda ustun munosabatlarni, masalan tadbirkorlikka, demokratlashtirishga, shuningdek maxalliy hamjamiyatlar va ijtimoiy birlashmalarning rivojlanganligini o‘z ichiga oladi. 360 Demografik omillar — aholini o‘sish sur’atlari, uning yoshi-jinsi bo‘yicha tarkibi muassasa ko‘lamini va ishining hususiyatini bevosita aniqlaydi. Siyosiy omillar — davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlash, siyosiy barqaro\rlik va jamiyatni demokratlashtirish muassasa strategiyasiga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Ekologik omillar — BTSYoK muassasasi xizmat ko‘rsatadigan hududda zararli ishlab chiqarishlarning mavjudligi, havoning ifloslanganligi va ichimlik suvi sifatining yomonligi aholining kasallanish darajasi va hususiyatiga sezilarli darajada ta’sir ko‘rsatadi. Mutaxassislarning baholashiga ko‘ra odamlar salomatligi holati 20-22 foiz aynan shu omillar bilan aniqlanadi. Madaniy muhitda faoliyat qimmatliklari, bir xilliklar va andozalar shakllanadi, odamlarning shaxsiy va ijtimoiy munosabatlarining hususiyati aniqlanadi. Kuchli va zaif tomonlarni boshqaruv ko‘rigidan o‘tkazish. Strategik rejalashtirish jarayonining keyingi bosqichi-rahbariyat tomonidan tashqi imkoniyatlardan foydalanish uchun muassasaning ichki kuchlarini va tashqi xavflarning ta’sirini bartaraf etish uchun uning zaif tomonlarini baholashdir. Muassasa faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash maqsadida turli bo‘limlarini muntazam tahlili boshqaruv ko‘rigidan o‘tkazish, deb ataladi. Muassasaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashda asosan uning faoliyatini bir nechta muhim bo‘limlariga e’tiborni qaratish mumkin. Jadvalda sanab o‘tilgan barcha hususiyatlar muassasaning kuchli tomonlari sifatida, yoki zaif tomonlari sifatida qatnashishi mumkin va rahbarlarning vazifasi tahlil asosida muassasaning ijobiy hususiyatlaridan eng ko‘p foydalanish (imkoniyatga qarab ko‘paytirish) yo‘llari va usullarini aniqlashdan iborat. Strategik rejalarni ishlab chiqishda asosiy mazmuni I jadvalda aks ettirilgan SWOT-tahlil usuli keng qo‘llaniladi. SWOT-tahlil usulini qo‘llash chizmasi Muassasa ichida Muassasa tashqarisida Куч (Strong) Имкониятлар (Opportunities) Заифликлар (Weak) Хавфлар (Threats) 361 SWOT-tahlilning g‘oyasi asosan quyidagilardan iborat: 1. zaifliklarni kuchga, tahdidlarni imkoniyatlarga aylantirish uchun harakatlarni qo‘llash; 2. BTSYoK muassasaning kuchli tomonlarini uning cheklangan imkoniyatlariga muvofiq rivojlantirish. Strategik muqobilliklar tahlili va strategiyani tanlash. Muassasaning kuchli va zaif tomonlarini kuzatuvi o‘tkazilgandan so‘ng, rahbarlar strategiyani aniqlashlari yoki, boshqacha aytganda, «Biz qayoqqa ketayapmiz?» va «Biz hozir turgan holatdan, biz bo‘lishni xohlagan nuqtaga qanday boramiz?» degan savollarga javob berishlari mumkin. Strategik muqobilliklarni tanlash strategik rejalashtirishning muhim bosqichi hisoblanadi, chunki muassasa faoliyatining kelgusidagi yo‘nalishlarini va maqsadga erishish usullarini aniqlab beradi. Strategik rejani amalga oshirish. Strategik rejalashtirish faqat u amalga oshirilganda, ya’ni resurslarni talab etuvchi muayyan faoliyatda gavdalangandagina ma’noga ega bo‘ladi. Faoliyatni muvaffaqiyatli boshqarish uchun rahbariyat tartib va qoidalarni ishlab chiqadi. Tartiblar muayyan vaziyatda qo‘llash kerak bo‘lgan harakat ketma-ketligini ifodalaydi va tartiblarga muvofiq harakat qilayotgan xodim ma’lum darajada harakat erkinligiga ega bo‘ladi. Masalan, xodimlarni attestatsiya kilish tartibi yoki ularni moddiy rag‘batlantirish tartibi. Birok, rejalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish topshiriqni aniq bajarishga bog‘liq bo‘lganda, rahbariyat erkin tanlashni to‘la cheklashi mumkin va buning uchun muayyan vaziyatda nima qilinishi lozimligini aniq belgilovchi qoidalarni ishlab chiqadi, masalan, ishga qabul qilish qoidasi, ish kuni tartibi qoidasi va shu kabilar. Strategik rejalashtirishni amalga oshirishni boshqarish va uni baholash. Byudjetlar strategik rejani amalga oshirishni boshqarish, rejalashtirish va nazoratni muvofiqlashtirishning eng muhim vositasi bo‘lib hisoblanadi. Resurslarni samarali taqsimlash rejalashtirishning asosiy vazifasi hisoblanadi, biroq rejalarda ko‘pincha muhim masalalar, masalan, aynan qanday resurslar mavjud, maqsadlarga erishish uchun 362 ulardan aynan qanday foydalanish kerak va mavjud resurslardan foydalanib qanday maqsadlarga erishish mumkinligini hisoblash kabi masalalar hal etilmay qoladi. Bu savollarga javob berish va rejalarda ko‘zlangan harakatlarni resurslar tomonidan asoslash uchun rahbariyat byudjetlarni ishlab chiqadi. Strategik rejalashtirish jarayonining muhim qismi uni baholash hisoblanadi – muassasa rahbariyati faqat u harakat modelini rejalashtirgani va ularni amalga oshirgani uchungina muvaffaqiyatga umid qilishi mumkin emas. Strategik rejalashtirish — bu rahbariyat tomonidan doimo qo‘llab-quvvatlanadigan, rag‘batlantiriladigan va baholanadigan, yuqoridan pastga boruvchi jarayon. U yuz bermaganda, jarayonning o‘zi tzxtaydi. Shuning uchun strategik reja rasmiy baholanishi, ya’ni aniq mezonlar va tartiblar asosida tekshirilishi lozim. Nazorat savollari: 1.Ctrategik rivojlanishning boskichlari 2.Missiya tushunchasi nima 3.Tashki muxitni baxolovchi oltita guruxlar 4.Boshkaruv kurigidan utkazish nima 5.SWOT taxlil goyalari. №14. BTSYOK muassasasining biznes rejasi va uning bo‘limlari. Biznes rejalashtirish- tashkilot o‘zining aniq vazifalarini belgilab olishda, o‘z oldiga qo‘ygan maqsadiga erishishida mavjud imkoniyatlardan foydalanishiga imkon beruvchi jarayondir. Biznes rejalashtirish- xususiy bo‘g‘in tashkilotlari uchun ishlab chiqilgan bo‘lishiga qaramasdan, uning tub tamoyillari sog‘liqni saqlash muassasalarining birlamchi bo‘g‘inlarida ham tibbiy xizmat ko‘rsatishni sifat va samaradorligini oshirish maqsadida qo‘llanilishi mumkin. Biznes rejalashtirish BTSYo muassasalarining rahbarlariga: -Ish kontsepsiyasi va kelajak rejasini tushunib yetishida; 363 -muassasa faoliyatining ma’lum vaqt oralig‘ida erishgan natijalarini doimo tadqiq etish va ishning samarasi va unumdorligini oshirish uchun o‘z vaqtida chora qabul qilishida; -qo‘shimcha mablag‘ manbalarini aniqlash va jalb etish uchun reja tuzishda, yordam beradi. Biznes reja-ma’lum vaqt oralig‘ida inson hamda moddiy va moliyaviy imkoniyatlardan unumli foydalanishni hisobga olgan holda, Birlamchi tibbiy sanitariya yordam ko‘rsatuvchi muassasalarning asosiy tibbiy iqtisodiy faoliyatini belgilab beruvchi dasturni va tashkilotning mavjud barcha resurslarini aks ettiruvchi hujjatdir. Biznes reja tashkilot faoliyatining yo‘nalishi haqida ma’lumot beruvchi juda muhim manbadir. Biznes reja tibbiy xizmat ko‘rsatish sifati va uning samaradorligini oshirish maqsadida rejalashtirilgan tadbirlarni asoslash borasidagi hisob-kitobni ham o‘z ichiga oladi. Biznes rejaning maqsadi – muassasaning xo‘jalik moliyaviy faoliyatini, aholining ehtiyojini va kerakli resurslarni olish imkoniyatiga ega bo‘lishini hisobga olgan holda, yaqin va nisbatan uzoq kelajakni mo‘ljallab rejalashtirishdir. Sifatli tuzilgan biznes-reja quyidagilarga yordam beradi: -tashkilotning maqsadi va vazifalarini aniq ifodalash ,shuningdek unga erishish usullarini egallashga; - ko‘rsatilayotgan tibbiy xizmat tarkibi va ularning ko‘rsatkichini aniqlashga ; - mutaxassislarning yoki mavjud mutaxassislarning, mehnatini saoslovchi shartlar belgilangan maqsad va vazifalariga muvofiq yoki muvofiq emasligini aniqlashga; - moddiy va moliyaviy resurslar yordamida belgilangan maqsadga erishish imkoniyatini baholashga; -samarali tibbiy yordam ko‘rsatish; - aholining ishonchini oqlash; - sog‘lom turmush tarzini tashviq etishga yo‘naltirilgan tadbirlar doirasini belgilashga; -muassasa ish faoliyatiga halaqit berishi mumkin bo‘lgan “to‘siqlarni oldindan ko‘ra bilishga”. Hujjat sifatida “Biznes reja” titul varag‘idan boshlanadi. Hujjatda quyidagilar ko‘rsatiladi: -muassasaning nomlanishi; 364 -manzil va bog‘lanish uchun telefon raqamlari -muassasa rahbarlari – bo‘lim boshlig‘i yoki menejerning ism-sharifi, ma’lumoti va ixtissos bo‘yicha toifasi ko‘rsatilgan bo‘lishi kerak. -muassasa tashkil topgan sana, ko‘rsatadigan faoliyat turi va tavsifi -biznes reja t uzilgan oy va sana -mundarija – bunda biznes rejaning bo‘limlari ruyxati, sahifalari ko‘rsatiladi.Bunday ruyxat hujjat bilan ishlash jarayonini yengillashtiradi. Mundarija: 1.BTSYo muassasasi haqidagi umumiy ma’lumotlar, uning maqsadi va vazifalari. 2.Xizmat ko‘rsatiladigan aholi qismining tavsifi va aholi bilan ishlash 3.Ishlab chiqarish ko‘rsatiladigan xizmat rejasi 4.Boshqaruv va tashkil etish ishlari 5.Moliyaviy reja 6.Ilovalar. Quyida biznes rejaning alohida bo‘limlari yuzasidan ma’lumotlar keltiriladi. Biznes rejaning asosiy bo‘limlarini ishlab chiqish usullari: Biznes reja tuzishdan oldin ba’zi vaziyatlarni nazarda tutishga to‘g‘ri keladi. Birinchidan, biznes reja bir yilga tuziladi, shunga qaramasdan barcha tadbir va ko‘rsatkichlar qisqa vaqtga mo‘ljallab. Yani oyma-oyiga va uch oyga bo‘lingan holda berilishi kerak.Ko‘rsatkichlar jadval ko‘rinishida beriladi.Bu doimiy ravishda rejalashtirilgan tadbirlarni bajarilish su’ratini tahlil qilish va ayrim kutilmagan holat yuz berganda, o‘z vaqtida zarur bo‘lgan chorani ko‘rish imkonini beradi. Ikkinchidan,ayrim tadbir va jadvallarni ishlab chiqishda ( masalan, ko‘rsatilgan faoliyat natijalarining asosiy ko‘rsatkichi) tashqaridan olingan ma’lumotdan foydalaniladi, ya’ni BTSYO joylashgan tuman bo‘yicha, ayrim hollarda esa, muassasa boshqa tumapn va viloyatning o‘rta ko‘rsatkichlari bilan solishtirilganda qaysi darajada ekanligini baholash uchun boshqa (viloyat) ko‘rsatkichlariga ham zarurat tug‘ilishi mumkin. Uchinchidan,biznes rejani ishlab chiqishda barcha me’yoriy-huquqiy hujjatlarga ega bo‘lish va ulardan to‘g‘ri foydalanish katta ahamiyatga ega. Shuni yodda tutish lozimki, 365 ushbu muassasa faoliyatiga doir maxsus shartlar ko‘rsatilgan qaror, buyruq yuqori tashkilotlarning xatlariga nihoyatda e’tibor bilan qarash kerak bo‘ladi. BTSYo muassasi haqidagi umumiy ma’lumotlar va uning maqsadi bo‘limida biznes rejani tuzuvchilar quyidagi savollarga javob berishi kerak: -muassasa nima bilan shug‘ullanadi, xizmat ko‘rsatishning qaysi turlarini bajaradi?. - tibbiy xizmat ko‘rsatish turlarining ruyxati ya’i paketi mavjudmi?.Mavjud bo‘lsa qachon va kim tomonidan tasdiqlangan?. Bular ushbu qismda aks ettiriladi. - manzili ( masofasi, xizmat ko‘rsatish doirasi, transportdan foydalanish imkoniyati) -boshqa muassasalardan ustuvorligi nimada, xizmat ko‘rsatish ko‘lamining kengligi va sifatining yuqoriligi -rivojlanishi uchun qanday imkoniyatlarga ega (malakali mutaxassislar, xizmat ko‘rsatishning yangi turlarini joriy etish, tashkilotchilik va boshqaruv ishining sifatini oshirish. -muassasa oldiga qo‘yilgan global maqsad, aniq maqsad, masalalar va vazifalar. Aholining xizmat ko‘rsatadigan qismi va u bilan ishlash №15: Boshqarish qarorlari, ularning mazmuni va turlari. Boshqaruv qarorlari mohiyati va ularga qo’yiladigan talablar; Boshqaruv qarorlari elementlari; umumiy qaror, strategik qaror, taktik qaror; maxsus qaror va boshqalar; Qaror - bu bajarilishi lozim bo’lgan ishning aniq bir yo’lini tanlab olishdir. Boshqacha qilib aytganda, qaror - bu u yoki bu yo’lni tanlab olishda bir tuxtamga yoki muayyan bir fikrga kelishdir. Bunday qarorlarni har birimiz bir kunda o’nlab-yuzlab, bir umr davomida esa ming-minglab qabul qilamiz. Masalan, kiyim javonidagi qaysi bir kiyimni tanlab kiyish, taomnomadan qaysi ovkatni, manzilga yetib olishda transport to’rini, kasbni tanlash va x.k. Bunday misollarni ko’plab keltirishimiz mumkin. Qaror qabul qilish zaruriyati mavjud holatning bo’lishi lozim bo’lgan holat bilan mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Masalan, davlat tomonidan qatiy belgilab qo’yilgan narx bozor iqtisodiyoti sharoitida o’z funktsiyasini bajara olmaydi. Shu sababli narxlarni erkinlashtirish to’g’risida qaror qabul qilinadi. Frenk Harrison aytganidek “ qaror qabul qilish 366 bu turli yo’nalishdagi tashkilotning integral qismi bo’lib, samarili ishlovchi menejeni oddiy xodimdan farqlaydigan jarayon ”. Qaror qabul qilish imkoniyati mukobil yo’llar bo’lganda vujudga keladi va rahbar ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi.Qarorning eng samarali variantini topish uchun rahbar "yetti o’lchab bir kes" maqoliga rioya qilishi darkor. Puxta o’ylab ish olib bormaslik qanchalik qimmatga tushishini quyidagi misoldan ko’rish mumkin. Masalan, Toshkent — Jizzax katta yo’lining ma’lum qismini qayta so’zlash to’g’risida bir necha marta noshudlarcha qabul qilingan qarorlar natijasida davlatning qanchadan-qancha mablag’i bexuda sarflangan. Dastlab yo’lni ikkiga ajratib turadigan qaror maqsadini xo’jalik maqsadiga muvofiqlashtirish, mehnat jamoasi manfaatlarining jamiyat manfaatlariga muvofiqligini aniqlash, mehnat va moddiy resurslardan tejamli foydalanish, texnikaviy, iqtisodiy va sotsial rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olish zarur. Qayd qilinganlarni umumlashtirib aytganda, boshqaruv qarorlari quyidagi talablarga javob berishi kerak. Boshqaruv qarorlariga qo’yiladigan talablar Talablar Izoh Ilmiy asoslangan bo’lishi lozim Boshqaruv qarorlari muayyan ishlab chiqarish holatini tahlil qilishdan kelib chiqishi, iqtisodiy , texnikaviy va boshqa ijtimoiy qonunlarning amal qilishini hisobga olishi, hozirga zamon fan-texnika yutuqlari negizida qabul qilinishi, lo’nda va aniq bo’lishi lozim. Bir-biri bilan aloqador va yakdil bo’lishi kerak Muayyan vazifani hal etishda ko’pincha asosiy masalalalardan kelib chiqadigan qo’shimcha vazifalarni hal etishga to’g’ri keladi. Bu vazifalar qaror qilinayotgan bosh vazifaga bo’ysundirilishi lozim. Barcha qaror, ko’rsatma, qoidalar bir-biri bilan bog’lanadi. Shuningdek, ular oldidan qabul 367 qilingan va amaldagi qarorlar bilan muvofiqlashtiriladi. Huquq va javobgarlik doirasida bo’lishi lozim Rahbar qarorni o’ziga berilgan huquqlar doirasidagina qabul qilishi mumkin. Bu yerda gap boshqarishning barcha bo’g’inlarida huquq va javobgarlik ko’lami nisbati to’g’risida boryapti. Huquqlar katta, ma’suliyati esa kam bo’lsa, ma’muriy o’zboshimchalikka, o’ylamasdan qaror qabul qilishga yo’l ochiladi. Huquqlar, orzu ma’suliyat katta bo’lsa, bu ham hech qanday naf keltirmaydi. Aniq va to’g’ri yo’nalishga ega bo’lishi kerak. Har qanday qaror aniq bajaruvchiga tushunarli bo’lishi lozim. Qarorlarda bir necha ma’no kelib chiqishiga va uni turlicha talqin qilish yoki tushunishga yo’l qo’yilmaslik kerak. Vaqt bo’yicha qisqa bo’lishi kerak Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida qisqa muddatli qarorlar qabul qilinishi lozim. Vaqt bo’yicha aniq bo’lishi lozim Har qanday qarorning bajarilish muddati aniq ko’rsatilishi kerak. Aks holda uning bajarilishini ob’ektiv nazorat qilish imkoniyatiga ega bo’lmaydi. Tezkor bo’lishi kerak Har qanday qaror o’z vaqtida , ya’ni ishlab chiqarishdagi vaziyat talab qilgan vaqtning o’zida qabul qilinishi zarur. Kechikib yoki shoshqaloqlik bilan qabul qilingan qarorning har ikkisi ham zararlidir. Qabul qilingan qarorning samaraliligi 368 Samarali bo’lishi lozim deganda qo’yilgan maqsadga yeng kam harajat bilan erishish tushuniladi. Qaror qabul qilishda Rahbarning vakolati va javobgarligi muhim ahamiyatga ega. Ma’lumki, har bir Rahbar qabul qiladigan qarorning doirasi har hil bo’ladi. Masalan, usta (master) asosan tezkor tusdaga kundalik masalalarga doir, sex boshlig’i xuddi shu tezkor masalalar yuzasidan sex va ish uchastkalarining ishini muvofiklashtirishga, o’zaro moslashtirishga doir qarorlap qabul qiladi. Direktor (rais) asosan istiqboldagi masalar bo’yicha qaror qabul qiladi. Turli Rahbarlar qaror qabul qilishga turlicha yondashadilar masalan, ulardan ba’zilari qarorni mustaqilqabul qiladi, uning natijasini talab etilgandagina yuqori turgan Rahbarlarga ma’lum qiladi, boshqalari yuqoriturgan Rahbar bilan kelishmay turib hech qanday qaror qabul qilmaydi. Uchinchi turdagi Rahbarlar mustaqil qaror qabul qilishdan cho’chiydi, o’z Rahbari ko’rsatmasini kutib o’tiraveradi. Har qanday darajadagi rahbar o’z xukuq va burchlarini, masuliyat va javobgarligini, o’z vaqtida qabul qilinmagan yoki kechiktirib qabul qilingan qaror uchun javobgar bo’lishini aniq tasavvur qilishi kerak. Rahbar zimmasiga yuklangan vazifalar yuzasidan bir marta va o’zil-kesil qaror qabul qilishga erishmog’i lozim. Har qanday mayda-chuyda narsalar yuzasidan yuqori turgan rahbarlarga murojat qilaverish, birinchidan, ularni ishdan chalg’itsa, ikkinchidan, bu Rahbarning bilim doirasi torligidan, o’z sohasini yaxshi bilmasligidan, o’z vazifasini uddalay olmayotganligidan dalolat beradi. Har qanday rahbar ham, qolaversa oddiy xodim ham o’z zimmasiga yuklatilgan vazifalarni tezkorlik bilan hal qilishni o’zining burchi ekanligini yaxshi bilishi kerak. Ko’ndalang turgan masalalar yuzasidan bir marta va uzil-kesil qaror qabul qilishga erishmok kerak. Boshqaruvning har bir bo’g’ini o’z ishini bajarishi kerak, yuqori organlarga xadeb murojaat qilinaverilsa, ular yirik muammolar bilan shug’ullanishga yetarli vaqt topa olmay qolishlari mumkin. Quyi organlar o’z xukuklari doirasidagi masalalarni tezkor hal qilishlari mumkin. Bunga: – Xususiylashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish. – Raqobat muhitini shakllantirish. 369 – Chuqur tarkibiy o’zgarishlarga erishish. – Kichik va o’rta biznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo’la oladi Boshqaruv qarorlari tasnifi Boshqaruv jarayonida turli masalalar yuzasidan, turli darajada xilma-xil mohiyatga va mazmunga ega bo’lgan minglab qarorlar qabul qilinadi. Ularni quyidagi belgilar bo’yicha guruhlarga bo’lish mumkin Boshqaruv qarorlarining tasnifi Guruhlash belgilari Boshqaruv qarorlari Amal qilish davriga ko’ra - strategik qarorlar - taktik qarorlar Mazmuni va amal qilish xususiyatiga ko’ra - ijtimoiy-iqtisodiy qarorlar - texnikaviy qarorlar - stereotip qarorlar - tashabbusli qarorlar Takrorlanish yoki yangilik darajasiga ko’ra - an’anaviy qarorlar - tavsiyali qarorlar Axborot bilan ta’minlanganlik darajasiga ko’ra - aniq qarorlar - noaniq qarorlar Amal qilish xususiyatiga ko’ra - vaqtinchalik qarorlar - operativ (tezkor) qarorlar - muntazam qarorlar - vaqti-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar Taktik qarorlar maqsadga erishishning vosita va usullari xususidagi joriy, tezkor qarorlardir. Masalan: • Korxona, firmaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish. • Kadrlar masalasini hal qilish va h.k. 370 Mazkur qarorlar yuqori va o’rta bo’lim rahbarlari tomonidan uzog’i bilan ikki yilgacha bo’lgan muddatga qabul qilinadi. Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo’lib, barcha bo’g’inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kunining boshlanishi va tugashi, tushlik vaqti, ish haqini to’lash muddatlari va boshqa tanaffuslar. Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga tayangan bo’lib, korxonaning muayyan bir bo’limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi. Stereotip qarorlar odatda qatiy yo’riqnomalar, me’yoriy hujjatlar doirasida qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba’zan kundalik, ba’zan xafta va oylik masalalar bo’yicha qabul qilinadi, lekin o’zgarishlar asosan muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga, ijrochilarga taalluqli bo’ladi. Rahbar stereotip qarorlarni odatda ortiqcha tayyorgarliksiz qabul qiladi. Xodimlarni ishga olish va ishdan bo’shatish, korxonaning faoliyatini risoladagidek boshqarish yuzasidan chiqariladigan buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga kiritish mumkin. Tashabbusli qarorlar o’z tavsifiga ko’ra novatorlik, mazmuniga ko’ra esa istiqbolni nazarda tutadigan qarorlardir. Bunday qarorlar vaziyatni sinchkovlik bilan batafsil o’rganishni, maxsus kuzatuv materiallariga asoslanishni, maxsus hisob-kitoblarning amalga oshirilishini talab qiladi. Tassabbusli qarorlar erkin harakatga asoslanib qabul qilinadi. An’anaviy qarorlar - bu odatiy vaziyatlarda qabul qilinadigan qarorlardir. Ularning amal qilish doirasi oldindan ma’lumdir. Bunga, korxona yoki firmaning ishlab chiqarish dasturini qabul qilishga oid qilingan qarorlar misol bo’la oladi. Tavsiyali qarorlar o’z mohiyatiga ko’ra tashabbusli qarorlarga yaqin bo’lib, ularda korxona faoliyatini yaxshilash borasidagi tavsiyalar o’z aksini topadi. Aniq qarorlar to’la-to’kis axborot mavjud bo’lgan holdagina qabul qilinadi. Noaniq qarorlar - bu tavakkal bilan - to’la bo’lmagan axborotga asoslanib qabul qilinadigan qarorlardir. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijaga baho berish imkoniyati bo’lmagan hollarda tavakkal qilib qabul qilinadigan qarorlardir. Masalan, Mudofaa vazirligining eng yangi, murakkab qurolini yaratish to’g’risidagi loyihasini tasdiqlash bo’yicha qabul qilingan qarori, odatda noaniq qaror shaklida bo’ladi. 371 Chunki ishlab chiqarilgan qurolning qanchalik samarali yoki samarasizligi, uning, qanchalik puxta yaratilganligi, nechog’lik mo’ljalni oqlaganligi bilan isbotlanadi. Ehtimol, tavakkal qilib ishlab chiqarilgan yangi qurolga ehtiyoj umuman bo’lmasligi mumkin. Ana shunday va shunga o’xshash hollarda qabul qilingan qarorlar, odatda noaniq yoki tavakkal qilib qabul qilingan qarorlar hisoblanadi. Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo’linadi: –vaqtinchalik qarorlar; –tezkor (operativ) qarorlar; –muntazam qarorlar; –vaqt-vaqti bilan qabulqilinadigan qarorlar. Vaqtinchalik qarorning amal qilishi ma’lum muddat bilan cheklanadi yoki doimiy qaror qabul qilinguncha amal qiladi. Masalan, biror-bir bayram munosabati bilan korxonada navbatchilarning tayinlanishi bo’yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Tezkor (operativ) qaror kechiktirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, tabiiy ofat sodir bo’lgan hollarda uni bartaraf qilish bo’yicha qabulqilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi. Muntazam qarorlar belgilangan muddatlarda chiqariladi. Masalan, muassasa faoliyati yakuniga doir qabul qilinadigan (dekada, oy, yil choragi, yarim yillik, to’qqiz oylik va yillik) qarorlar shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar har zamonda biron sababga ko’ra qabul qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorliginianiqlash maqsadida birorbir avtobus marshrutidagi harakatni kuzatish bo’yicha qabul qilingan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi. Qabul qilinadigan qarorlar tarkibida yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar ham bo’ladi. Ammo yakkaboshchilik asosidagi qarorlar ko’p hollarda asosli tanqidga uchrab turadi. Sababi, rahbar yakkaboshchilikka asoslangan qarorni aksariyat hollarda o’zini ko’rsatish maqsadida qabul qiladi. Bunday rahbar faoliyatining 80-90 foizi buyruqbozlikka asoslangan bo’ladi. Bu jamoada keskinlikning yuzaga kelishiga sabab bo’ladi. Boshqaruv qarorlari jamoa fikriga tayangan holdaqabul 372 qilinmas ekan, boshqaruvchi bilan bo’ysunuvchilar o’rtasidagi munosabatlarning keskinlashuvi, o’zaro ishonchning yuqolishi, nizolarning kelib chiqishi muqarrardir. Yakkaboshchilik tamoyilidan farkli o’larok, yakdillik tamoyili asosida ham qarorlar qabul qilinadi. Bu tamoyil mohiyatiga ko’ra ilgari surilayottan muqobil fikrni so’zsiz qo’llabquvvatlashdan iborat. Bunday bo’lishi juda kam uchraydigan hodisadir, chunki qarorlarni qabul qilishda qatnashadigan kishilar demokratik uslubda fikrlash tarafdorlari bo’lsada, odatda boshqalarnikidan farq qiladigan o’z fikriga ega bo’ladi. Yakdillik ko’pincha favqulodda ro’y beradigan vaziyatlarda qaror qabul qilishda, shuningdek qarshilik ko’rsatuvchi guruhlarda "Koalitsiyalar" bo’lmagan hollarda yuzaga keladi. Bizning sharoitda yakdillik "ma’qullaymiz" degan g’alati shaklni egallaydiki, bu iqtisodiyotdagina emas, balki butun jamiyatga ham zarar yetkazishi mumkin. Shunday bo’lsada, bizdagi ko’pgina boshqaruvchilar va parlament vakillari, shu tamoyilga amal qilishga moyildir. Kollegiallik (ko’pchilik) tamoyili "koalitsiyalar", ya’ni turli ittifoq yoki birlashmalar ro’yirost ma’lum bo’lib turgan vaziyatlarda, harxil fikrlar raqobat qiladigan hollarda amal qiladi. Shu sababli qaror qabul qilishda ovoz berish yo’liga o’tiladi. Bunday hollarda qabul qilish uchun ko’pchilikning ovoziga tayaniladi. Ko’pchilik hollarda yarmidan ko’p ovoz gohida printsipial masalalar yuzasidan me’yor 2/3 deb tasdiqlanadi. Konsensus tamoyili turli fikrlilik, ya’ni fikrlar plyuralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo’llaniladi. O’z mohiyati bilan: Konsensus – bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha bahsli masalalar va turli- tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishdir. Konsensusga o’zaro fikr almashish va maslahat, shuningdek ilgari surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo’llash yordamida erishiladi. “Ringi” usuli yapon biznesida keng qo’llaniladigan usuldir. Bu usulga ko’ra majlislarda emas, balki so’rab chiqish yo’li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, u bir necha bosqichda amalga oshiriladi. “Ringi” usulini qo’llash bosqichlari № Bosqichlar Izoh 1 Birinchi bosqich Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabul qilinishi lozim bo’lsa, shu muammo (masalan, 373 yangi mahsulot turini ishlab chiqarishga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan mutaxassislar bilan birgalikda o’rtaga tashlaydi 2 Ikkinchi bosqich Muammo “pastga”, ya’ni loyiha ustida ish tashkil etiladigan pog’onaga uzatiladi. 3 Uchinchi bosqich Bu bosqichda tayyorlanayotgan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarni bartaraf etish bosqichidir. 4 To’rtinchi bosqich Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferentsiyalar o’tkaziladi. 5 Beshinchi bosqich Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi. Yaponiyada "Ringi" usulini ehtiyotkorlik, avaylash, jamoat mas’uliyatini oldinga so’ruvchi boshqaruv falsafasining ko’rinishlaridan biri deb hisoblash odat tusiga kirgan. Garchi bu usulning haddan tashqari sermashaqqat bo’lgani uchun yapon matbuotida uning sha’niga aytilgan tanqidni uchratish mumkin bo’lsada, uni qo’llashdan voz kechish to’g’risida hech narsa deyilmaydi. Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. Shu nuktai nazardan quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:  mo’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;  turtki beruvchi (impulsli) qarorlar;  tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;  tavakkalli qarorlar;  ehtiyotkorona qarorlar;  oqilona qarorlar. Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini "etti o’lchab bir kes" qabilida ish tutadigan, o’zining hatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zining tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi. Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabulqiluvchi rahbar rang-barang fikr, g’oyalarni osonlik bilan o’ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa 374 olmaydigan rahbardir. Shu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo’ladi. Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor g’oyaning paydo bo’liщdan ko’ra ko’prok, aniqlik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o’z aksini topmaydi. Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul kiluvchi boshqaruvchilar o’z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o’zlariga ishongan holdahech qanday xavfdan qo’rqmaydilar. Ehtiyotkorona qarorlar o’z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o’z aksini topmaydi. Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi. Strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy tahlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi. Strategik qaror maqsadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadlarida qabul qilinadi. Boshqaruv qarorlari quyidagi elementlardan tashkil topadi. Ma’lumki, qaror qabul qilish zaruriyati mavjud, amaldagi holatning muammoni hal etish uchun talab etiladigan holatga mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Ana shu yerning o’zida muammo kelib chiqadi. Bu muammoning yechimi quyidagi savollarga javob berishni talab qiladi: – Nima qilish kerak (masalan, istemolchilarning yana qanday yangi talablarini qondirish kerak yoki mahsulotning qanday sifat ko’rsatkichlarini yaxshilash lozim)? – Qaysi vositalarni (qanday texnologiyani) qo’llash lozim? Boshqaruv qarorlari elementlari Vosita Javobgarlik Muddat 375 – Ishlab chiqarish xarajatlariqay darajada, qanday miqdorda bo’lishi kerak? Qabul qilingan qaror reja, topshiriq, buyruq, farmon va farmoyishlar orqali yuridik kuchga qaratiladi va amalga oshiriladi. Shu nuqtai nazardan qarorni boshqaruv binosining poydevori deyish mumkin. QARORLARNI ISHLAB CHIQISH VA UNI QABUL QILISH Odatda, qaror qabul qilish jarayoni turli bosqichlarga ajratiladi. Noaniqliklarning oldini olish maqsadida uning uch asosiy bosqichi: tayyorgarlik, maqsadlarni belgilash hamda ularni amalga oshirish bosqichlari ajratib ko’rsatiladi. Tayyorgarlik bosqichida muammo aniqlanadi va tavsiflanadi. Bunda muammoni hal qilish uchun zarur ma’lumotlar bazasi shakllantiriladi, hal qilinishi kerak muammolar ro’yxati tuziladi (kun tartibi belgilanadi), ular orasidan eng muhim muammolar ajratib olinadi hamda uni hal qilishda erishilgan yutuqlarni aniqlash mezonlari ishlab chiqiladi. Mazkur bosqichda qo’llaniladigan texnologiyalar quyidagicha amalga oshiriladi: vaziyatni tahlil qilish asosida muammo aniqlanadi, muammoning mavjudligini tan olganidan so’ngquyidagi muqobil harakatlardan biri tanlanadi: 2)muammoga betaraf munosabatda bo’lish yoki unga nisbatan o’z nuqtai nazarini bildirib, boshqa harakatlardan o’zini tiyish; 3)muammoni hal qilish bilan bog’lik hatti-harakatlarni atayin orqaga surish; muammoni hal qilish bo’yicha faol harakat olib borish Qaror qabul qilish modellarini taxlilida oldin model nimaligiga izoh beramiz. Model. Model bu – boshqaruv oldida turgan vazifani hal etish chizmasi Modellashtirish nima uchun zarur? Ba’zi tashkilotlardagi muammolarning mujmalligi va shu muammoni yechimini to’g’ridan-to’g’ri hayotga tadbiq etilishi yangi muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Bu holatda ortiqcha vaqt, mablag’, ishchi kuchi tejaladi va kelajakka istiqbolli rejalar tuzishga imkon beradi. Real hayotiy tashkilotmuammolarni yechimini topishda boshqaruv ilmida foydalanish samaradorlikni oshiradi, ya’ni boshqaruvchi muammoni modellashtirish orqali yechimini real hayotga tadbiq etishi osonlashadi. 376 Model oddiy yoki dasturlashni talab qiluvchi, murakkab bo’lishi ham mumkin. Murakkab qarorlarni qabul qilishda matematik yoki statistik modellardan foydalaniladi. Bu modellar muammolarni miqdor jihatdan tavsiflaydi va optimal variantli boshqarish qarorini qabul qilish uchun asos xizmatini o’taydi. Modellashtirish turlari: Fizik model turi bu ob’ekt yoki tizimni kattalashtirish yoki kichiklashtirish orqali o’rganishni ko’rsatadi. Shenonning ta’kidlashicha “fizik modellashtirishni farqi (bu usulni portret usuli deb ham atashadi) model ba’zi hollarda modellashtirilgan birlik(yaxlitlik) sifatida ko’rinadi”. Masalan zavodni ma’lum masshtabda kichraytirilgan chizmasi. Bu tasavvur qilishni osonlashtiradi va ma’lum uskuna shu joyga sig’ishi yoki eshikdan uskunani kirgizish mumkinmi kabi savollarga javob berib, qaror qabul qilishni osonlashtirdi. O’xshashlilik (analogoviy) modeli. Bu o’rganilayotgan ob’ekt o’xshash, qaysiki o’zini haqiqiydek tutadi, ammo haqiqiy bo’lmaydi. Ishlab chiqarish hajmi va ishlab chiqarishni to’lib qolishi, o’zaro bog’liqligini ko’rsatuvchi grafik misol bo’la oladi. Matematik modellashda modelni ifodalashda matematik formulalardan foydalaniladi. Model asosiga qo’yilgan vazifaga ko’ra matematik modellash quyidagi turlarga bo’linadi: O’yin teoriyasi.Tashkilot muvaffaqiyatining asosiy belgilaridan biri bu konkurentsiyaga chidamlilik, raqobatchilarni ishini oldindan bashorat qila bilish. Bu barcha tashkilotlar uchun ustunlik hisoblanadi. O’yin teoriya modeli bu qabul qilingan qarorni raqobatchilarga ta’sirini baholash. Bu usul qandaydir vaziyatni konkurentlarga ta’sirini baholashda ishlatiladi. Zahirani boshqarish modeli boshqaruvchiga resurslarga bo’lgan talabni to’g’ri tahlil qilishni, hajmini optimallashni va kerakli hajmda ishlab chiqarish uchun qancha xom ashyo kerakligini hisoblashga yordam beradi. Chiziqli programmalash modeli noyob resurslarni o’zaro raqobatdosh yo’nalishlarga optimal holatda taqsimlash usulidir. Imitatsion modellash usuli bu real hayotni ifodalovchi vositalardan foydalanish usuli xisoblanadi. Dinamik modellashtirish usulidamuammoni hal etish uchun, muammoni qismlari alohidahal etilib, so’ngra ular yig’ilib bitta umumiy yechim sifatida qabul qilinadi. 377 Bundan tashqari ehtimollik va statistik modellash usullari ham mavjud. Model tuzish jarayoni quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi: 1. Masalani belgilab olish; 2. Tuzish; 3. Ishonchliligini tekshirish; 4. Qo’llash; 5. Modelni yangilash. Muammoni to’g’ri tanlay bilish birinchi va eng muhim bosqich hisoblanadi. Shennon aytishicha “ Albert Eynshteyn shunday degan: muammoni to’g’ri tanlay bilish uni yechimidan ham muhimroq, muammoni optimal yechimini aniqlash uchun avvalambor muammoni to’g’ri aniqlash zarur.” Model tuzish. Muammoni to’g’ri aniqlagandan keyin, keyinga etap modelni to’g’ri tuzish. Bunda modelni asosiy maqsadini aniqlab olish kerak, bu esa quyidagilardan iborat:  tahlil qilinadigan muammolar tarkibiy qismlarga bo’linadi, omillar aniqlanadi;  tanlab olingan omillarning o’zaro aloqasi aniqlanadi va o’zaro ta’siri baholanadi;  tadbirlar majmui ishlab chiqiladi;  qarorlar variantlarining samaradorligi, ularni oshirish yo’llari aniqlanadi.  Model ishonchliligi aniqlanadi. Tekshirishning yana bir qismi modelni hayotga tadbiq etaolinishini va haqiqatga yaqinligini solishtirish xisoblanadi. Ko’pgina modellarni tekshirish shuni ko’rsatdiki, modellar xar doim, ham mukammal bo’lmaydi, sababi ular tashqi ta’sirlarni hammasini qamrab olmaydi. Agar model qanchalik tashqi ta’sirlarni ko’proq inobatga olsa, shu model yordamida to’g’ri qaror qabul qilish imkoni yaratiladi. Tekshiruvni keyingi bo’limi shu model orqali olinadigan ma’lumothaqiqatdan ham muammoni yechishda yordam berish yo bermasligini aniqlashdan iborat. Modelni qo’llash. Model ishonchliligi tekshirilgandan keyin uni amalda tadbiq etiladi, keyingi bosqichda model yangilanadi. Qarorni modellashtirish Qaror modelini ishlab chiqish Model maqbulligini baholash Algaritm tuzish Dastur tuzish 378 Modellashtirishda bir qancha muammolar bo’lib shu muammolar tufayli 60% modellar hayotga tadbiq etilmay qolib ketmoqda. Bularga quyidagilar kiradi: Axborotlarni chegaralanganligi. Ya’ni kerak ma’lumotlarga ega bo’lishni imkoni yo’qligi. Modelni aniqligi uni axborot bilan qanchalik to’liq ta’minlanganligiga bog’liq. Agar tashqi muhit o’zgaruvchan bo’lsa bu holda olingan ma’lumotlar tez eskiradi, uni muntazam yangilab turishni amalga oshirib bulmaydi yoki samarasiz bo’ladi. Qo’llanilishdagi qo’rquv. Modelni effektivligini uni qo’llamay turib baholab bo’lmaydi. Modellar qo’llamaslikning asosiy sababi uni hayotga tadbiq etilmasligi hisoblanadi, buni oldini olish uchun esa boshqaruvchi model va uni tadbiq etish yo’llari bilan chuqurroq tanishishi kerak. Rahbarlar modellarni qo’llashga alohida tayyorlangan bo’lsalar modellarni tadbiq etishdan qo’rqmaydilar. Qarorlar qabul qilish usullari, qaror qabul qilishda matritsa daraxt usulidan foydalanish «Qarorlar qabul qilish» atamasi ilk bor XX asrning 30-yillarida amerikalik olimlar Ch.Bernaru, E.Stin tomonidan qo’llanilgan. O’sha paytda ular ijtimoiy va tashkiliy jarayonlarni nomarkazlashtirishni ta’riflashda bu atamadan foydalanishgan, XX asrning 60- yillarida esa bu nazariya G.Saymon va D.Marchlar tomonidan yanada rivojlantirildi. Boshqaruv qarori- menejer boshqaruvchilik faoliyatining aniq natijasidir. Qaror qabul qilish boshqaruv faoliyatining asosi hisoblanadi. Qarorni shakllantirish va qabul qilish quyidagilarni o’z ichiga oladi: - maqsadni ishlab chiqish; - muammoni qabul qilingan axborotlar yordamida o’rganish; - qabul qilinayotgan qarorning samaradorlik (natijaviylik) mezonlarini va kelib chiqadigan oqibatlarini asoslash va o’rganish; - mutaxassislar bilan muammoni hal qilishning turli variantlarini muhokama qilish; - optimal qarorni shakllantirish va tanlash; 379 - qarorni qabul qilish; - qarorni ijrochilar uchun yo’naltirish; Menejment texnologiyasi deganda axborotni tahlil etish va shuning asosida qaror qabul qilish tushuniladi. Menejment texnologiyasi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini uch bosqichda ko’rib chiqadi: 1. qarorni tayyorlash. 2. qarorni qabul qilish. 3. qarorni amalga oshirish. 1-bosqichda vaziyatning makro va mikro miqyosda iqtisodiy tahlili olib boriladi; axborot to’planadi va qayta ishlanadi; qaror qabul qilishni talab etadigan muammolar aniqlanadi va shakllantiriladi. 2-bosqichda ko’p variantli hisob- kitoblar asosida alternativ qarorlar va ijro etish kurslarini ishlab chiqish hamda baholash amalga oshiriladi; optimal qarorni tanlash mezonlari aniqlanadi; eng yaxshi qaror tanlanadi va qabul qilinadi. 3-bosqichda qarorni aniqlashtirish va ijrochilarga yetkazish chora - tadbirlari qabul qilinadi, uni amalga oshirish jarayoni ustidan nazorat olib boriladi, kerakli o’zgartirishlar kiritiladi va bajarilgan qaror natijalariga baho beriladi. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun qabul qilinadigan qarorlar metodlari turlicha bo’lishi mumkin: - intuitsiyaga asoslangan qaror qabul qilish metodi; - «sog’lom fikrlash» ga asoslangan qaror qabul qilish metodi; - ilmiy - amaliy yondashuvga asoslangan qaror qabul qilish metodi. Bu metod ko’p miqdordagi axborotni qayta ishlab, qabul qilinayotgan qarorni optimal holatga olib kelishga asoslanadi. Qaror qabul qilayotgan rahbar uning mas’uliyatini o’z bo’yniga oladi. Qabul qilingan qarorlar ijrochi organlarga to’shadi va ularning realizatsiyasi uchun nazorat olib boriladi. Shuning uchun, boshqaruv jarayoni maqsadga yo’naltirilgan bo’lib, bu maqsad aniq bo’lishi kerak. Boshqaruv tizimida qarorlar to’plamidan tanlab olinadigan qaror ma’lum tamoyillar asosida tanlanishi kerak. Tanlov qancha katta bo’lsa, boshqaruv samarasi shuncha oshadi. Boshqaruv qarori qabul qilinayotgan vaqtda, unga quyidagi talablar qo’yiladi: qarorning 380 asoslanganligi, tanlovning optimalligi, qarorning qonuniyligi, qisqalik va aniqlik, vaqtni to’g’ri hisobga olish, ijrochini aniq tanlash, operativ ijro. Tashkiliy qoidalar mahalliy yoki davlat qonunchiligiga asoslanadi. Ular firmaning maqsadi va faoliyat ko’rsatish xususiyatlari, uning davlat muassasalari bilan munosabatlarini yo’lga qo’yishda, firmaning ustavi va huquqiy me’yorlarini aniqlashda muhimhisoblanadi. Bu qoidalar firma egalarini, ularning huquq va majburiyatlarini belgilaydi, dividentlar hajmi, oliy bo’g’in rahbariyatining ish haqi va mukofotlarini, lavozimi uchun haq to’lash chizmasini, kapital qo’yilmalar chegarasini belgilaydilar. Rejalar boshqaruv qarorlarini qabul qilishda turli xil bo’limlar faoliyatini muvofiqlashtirish vositasi hisoblanadilar. Rejalarda aniq muddatda belgilangan maqsadlarga erishish uchun tegishli resurslar ko’rsatiladi. Rejalar moslashuvchanligi bilan qoidalardan ajralib turadi. Amerika firmalarida rejalar operativ va strategik boshqaruvning muhim bog’lovchi dastagi hisoblanadi. Ikki yoqlama qaror qabul qilish bir xil bosqichdagi rahbarlarning individual o’zaro harakat va aloqalarining natijasidir. Bu qarorlar yuqori bo’g’indagi rahbarlarning ruxsatisiz qabul qilinadi. Maqsadli guruhlar belgilangan maqsadlarga erishish yo’lidagi hamkorlik faoliyatiga bog’liq bo’lgan aniq savollarga tegishli qarorlar qabul qilishadi. Matritsali tuzilmalarda yuqoridagi ikki gorizantal mexanizmdan farq qilgan holda, loyiha rahbariga umumiy rahbarlik beriladi. Natijada tarmoqli tuzilma shakllanib murakkab sharoitda, murakkab muammolarni hal qilishda qarorlar qabul qilinadi. Boshqaruv qarorini qabul qilish usullari 1. Ekspert baholash usulidan yagona, eng yaxshi qarorni qabul qilish varianti bo’lgan holatda foydalaniladi. Har bir variant belgilangan mezon yordamida baholanadi. Variantlar o’zaro ballar orqali qiyoslanadi. Bunday tahlil jarayonida qaysi variant ko’p ball to’plasa, u qaror sifatida qabul qilinadi. 2.Hisob-tahliliy usul - eng aniq usul sanaladi. Agar kutilgan natijalar aniqhisoblansa, boshqaruv qarorini doimo qabul qilishda foydalaniladi. 3.Mantiqiy usul - to’liq va aniq ma’lumotlar bo’lmaganda qo’llaniladi. Bunda noaniqlik mantiqiy fikrlash orqali qoplanadi! 381 4.Evristik usul - ma’lum vaziyatda ruhiyatning o’ziga xoc tomonlariga asoslangan. Bunda inson doimo bitta muammo ustida o’ylab yuradida, kutilmaganda ajoyib, eng maqbul qarorga keladi. Boshqaruv qarorini qabul qilinishi va amalga oshirish Turli aniq holatlarda qaror qabul qilinishiga yondashuv turlicha bo’lishi mumkin. Agar rahbar, qoidaga ko’ra, avtoritar boshqaruv usuliga tayansa, uning o’zi qabul qilgan qaror eng yaxshi qaror sanaladi. Favqulodda holatlarda, agar tashkilotda jiddiy qarshi kurashuv koalitsiya bo’lmasa, rahbar qarori so’zsiz qo’llab-quvvatlansa, kengashgan holda u bir ovozdan qabul qilinishiga erishish lozim. Agar tashkilotda yalt etib ko’zga tashlanuvchi koalitsiya mavjud bo’lsa, rahbar qarori ko’pchilik bilan qabul qilishni maqsad qilib olishi kerak. Fikr va pozitsiyalar yuqori darajada tarqoq bo’lsa, qaror qabul qilishning eng maqbul varianti konsensusdir. Har bir qaror amalga oshirilgandan so’nggina qadr-qimmatga ega bo’ladi. Muammoni hal etish yoki mavjud imkoniyatdan foydalanish uchun qaror, albatta, bajarilishi kerak. Ta’kidlash lozimki, qabul qilinadigan boshqaruv qaroriqiymati to’liq erishilgan natijalar bilan hisoblanadi. Ba’zilarni qoniktirgan narsa, ikkinchi bir odamni umuman qoniktirmasligi mumkin. SHu bois, biror qaror hech qachon bir xil darajada hamma uchun maqbul bo’lishi va ayni paytda, muammo mazmuniga mos kelishi shart emas. Qaror qabul qilish qiyin emas. Amaliyot shuni ko’rsatadiki, qabul qilingan qarorni amalga oshirish rahbarga muayyan mas’uliyat yuklaydi. Agar qarorni bajarish ishtirokchilari ushbu qaror tarixini, sabablarini yaxshi bilishsa, uning samarali bo’lishi yanada ortadi. Shunday holatlar bo’ladiki, ba’zan rahbar boshqalar bilan maslahatlashmasdan yolg’iz o’zi qaror qabul qilishga majbur bo’ladi. Zudlik bilan hal qilish lozim bo’lgan ishlar tufayli ba’zi boshqa ishlarni ertangi kunga qoldirish tabiiy holdir, albatta. Natijada muammo, vaziyat keskinlashadi. Rahbarlar shuni tushunishlari kerakki, vaqt yo’nalishi, odatda, vaziyatni o’zgartirishi bilan borlikdir. Agar qabul qilingan qarorni amalga oshirish vaqti doimo orkaga surilsa, vaziyat shunchalik o’zgarib ketishi mumkinki, bunda qachonlardir to’g’ri qaror qabul qilinishini ta’minlagan mezonlar haqikiy bulmay qoladi. Shu bois, qaror qabul qilishda 382 tayanilgan axborot va farazlar aniq va eskirmagan holda qarorni hayotga tatbiq etish lozim. Bu qoidaga amal qilish ko’pincha qiyin, chunki qarorni qabul qilish vaqti, shuningdek, qaror qabul qilingan vaqt hamda uni amalga oshirish boshlangan vaqt oralig’idagi muddat o’zoq bo’lib ketadi. Natijada ba’zi qarorlar amalga oshirilmay turib, ta’siri kamayadi. Respublika Prezidentining ayrim farmonlari turli darajadagi (hokimiyatlar, vazirliklar, idoralar va xokazo) ko’plab qarorlar (nisbatan kam ahamiyatli) tayyorlash va qabul qilishni talab qiladi. Har qanday Farmon yoki O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Maxkamasining qarori xalq xo’jaligining biror tarmog’i yoki aholi qatlami uchungina emas, balki umuman davlat taraqqiyoti uchun o’z natijasini beradi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va optimallashtirishning asosiy uslublari Tashkiliy masalaga oid muammolarni belgilash uslublari -masalani haqqoniy va to’liq idrok etishga yordam beradi. Aniq uslub(lar) muammoning xarakteri va mazmuniga, uning yechimini topish uchunberiladigan vaqtga va vositalarga qarab tanlab olinishi mumkin. Bunday vaziyatda qo’llaniladigan uslublar: – tashkiliy faoliyatga tegishli turli xil axborotlarni to’plash, saqlash, qayta ishlash va tahlil qilish; – tashkilot uchun muhim sanalgan voqeliklarga oid ma’lumotlarning alohida saqlanishi; – omilli tahlil; – turli vaziyatlarni taqqoslash; – vaziyatni modellashtirish. • Tashkiliy qarorlarni tayyorlash uslublari –tashkiliy tuzilmaning barcha pog’onalaridagi menejerlar va turli mutaxassislarning ijodiy salohiyati, kasbiy layoqatidan o’rinli va unumli foydalanish; –masalaning yechimini guruhlarga bo’linib izlash jarayonida nominal guruh bilan ishlash mahorati, Delfi uslubi va guruh a’zolarining aqliy salohiyatini birvarakayiga ishga solish va yo’naltirish kabi ish tamoyillari juda qo’l keladi; –tegishli ma’lumotlarni to’plash uslublari (dastlabki bosqich harakatlaridan farqli o’larok, bu o’rinda «Qanday voqea ro’y berdi?», «Nima sababdan bu voqea ro’y berdi?» qabilidagi tashkiliy ahamiyatga molik savollar o’rniga «Mavjud muammoni qanday qilib 383 bartaraf etish mumkin, qanday tashkiliy ish uslublari vositasida?» degan savollarga javob izlanadi). Masalaning turli xil yechimlaridan birini tanlash uslublari Tarkibiy jihatdan puxta ishlangan qarorlarni ijro uchun qabul qilish jarayonida iqtisodiymatematik uslublardan samarali foydalanish mumkin. Chunki bu xil uslublar tashkiliy qarorlarni qabul qilish me’zoni sifatida maqsadni ko’zlab ish yuritish tamoyiliga tayanadi. Bu kabi variant optimallashtirilgan qaror deb ataladi. Ularga misol qilib quyidagilarni ko’rsatish mumkin: maksimal darajada foyda (daromad) olish, ish unumdorligini oshirish, sarf xarajatlarni minimallashtirish va xokazo maqsadlarni ko’zlash. Tarkibiy jihatdan puxta ishlanmagan qarorlarni ijro uchun qabul qilish jarayonida mo’’tadil mezonlar asosida ish olib borgan ma’qul. Bunday vaziyatda ko’pincha muammoning optimal emas, balki qoniqarli yechimini topishga imkon beradigan modellardan foydalaniladi. Qabul qilingan qarorlarni tashkiliy jihatdan amalga oshirish uslublari (ular tashkiliy jarayonlarga harqanday yangiliklarni, o’zgartirishlarni kiritishga nisbatan qarshilik ko’rsatilishini oldini olish, rejalashtirilgan faoliyatning samarali natijasinixosil qilish uchun mo’ljallangan) quyidagilardan iborat: –amalga oshirish rejasini tuzish. SHu reja asosida pirovard natijaga erishishga xizmat qiladigan chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqiladi. –ijrochiga bevosita ta’sir o’tkazish uslublari: buyruq, farmoyish, ko’rsatmalar berish; –faollikni moddiy jihatdan rag’batlantirish uslublari; –tashkilotrahbarlarining xodim bilan uchrashuvini uyushtirish; –qabul qilingan tashkiliy qarorlarning mazmun-mohiyatini xodimlarga tushuntirish; –maqsadli faoliyat davomida bajariladigan ishlarni nazorat qilish uslublari. Tashkiliy masalalarning yechimini jamoaviy tarzda izlash uslublarining alohida xususiyatlari: Nominal guruh bilan ishlash uslubishaxslar o’rtasidagi korporativ aloqalar doirasini cheklash tamoyiliga asoslangan. Uslubning jihatlari shuki, ish jarayonining guruh bo’lib ishlashga asoslanganiga qaramay, uning har bir a’zosi individual tarzda fikr yuritishi mumkin va o’zmulohazalarini asoslab berish imkoniyatiga egadir. 384 Ish uslubining mazmuni: –ishchi guruhiga jalb etilgan har bir kishi izlanish jarayonining dastlabki bosqichida o’z fikr-muloxazalarini yozma tarzda alohida bayon qilib beradi; –shundan keyin har bir guruh a’zosi o’z loyihasi bilan hammani tanishtiradi; jami variantlar birma-bir ko’rib chiqiladi (jarayonning bu bosqichida hech qanday tanqidiy muloxazalar bildirilmaydi); so’nggi bosqichda guruh ishtirokchilari tavsiya etilgan har bir loyihaga baho berishadi; –ko’pchilik tomonidan eng maqbul topilgan loyihatashkiliy boshqaruvchilik qarori uchun asos bo’ladi; Delfi uslubi. Ko’pincha ishchi guruhlarni to’plash imkoniyati bo’lmaganida qo’llaniladi. Uslubning o’ziga xos xususiyati shundaki, guruh a’zolari quyilgan masala yuzasidan bevosita o’zaro fikrlashishlari mumkin emas. Masalaga oid fikr-muloxazalar erkin va mustaqil ravishda bildiriladi. Bu uslubdan foydalanish chog’ida qarorning loyihasini tayyorlash uchun ancha ko’p vaqt talab etiladi. Ishuslubining mazmuni: –ishchi guruhining har bir a’zosiga muxokamaga qo’yiladigan masalaga oid bir turkum savollar beriladi va ularga javob olinadi; –guruhning har bir a’zosi berilgan savollar majmuiga anonim tarzda va mustaqil ravishda javob beradi; –jami javoblar bir joyda to’planib, o’rganiladi. Ularni umumlashtirish asosida barcha variantlarni qamrab oluvchi integrallashganxulosa tayyorlanadi; –yakuniy xulosaning nusxasi har bir guruh ishtirokchisiga beriladi: –barcha takliflar bilan tanishib chiqish davomida guruh qatnashchisi fikrlarini rivojlantirishi yoki yakuniy xulosaga nisbatan o’z munosabatini o’zgartirishi mumkin; –mazkur jarayon umum e’tirof etiladigan qaror loyihasi ishlab chiqilmagunicha, betinim takrorlanishi mumkin. Guruh a’zolarining aqliy salohiyatini birvarakayiga ishga solish va yo’naltirish (aqliy xujum)Bin uslubiningmazmuni: – har bir guruh ishtirokchisi o’rtaga qo’yilgan masalaning yechimi yuzasidan xoxlagan fikrini ilgari surishi mumkin (bunda fikrlarning asoslanishi, mantiqiyligi, real sharoitda 385 bajarilishi mumkinligi hech bir ahamiyatga ega emas). Fikr-mulohazalar qanchalik ko’p va xilma-xil bo’lsa, shuncha yaxshi qabilida ish tutiladi; – muhokamaga qo’yiladigan tashkiliy masalaning xususiyati haqidagi tegishli axborot guruh qatnashchilariga avvalroq beriladi; – bildiriladigan fikr-mulohazalar hech qanday tankid va e’tirozlarsiz qabul qilinib, umumlashtiriladi. Umumlashtirilgan material jiddiy tahlil qilinadi. – pirovard natijada bildirilgan barcha taklif, mulohazalar, alohida parametrlari va samarasiga ko’ra turkumlashtiriladi. Boshqaruv qarorlarini optimallash usullari va ularni bajarilishini tashkil etish. Boshqaruv qarorlarining asosi deb optimal variantga eng yaqin bo’lgan, eng zo’r variant qabul qilinadi. Bu variant mehnatni, moliyaviy-texnik resurslarni va vaqtni eng kam sarf qilingan holda, korxonadagi mavjud holathaqidagi mantiqiy axborotlarni yig’ib, tahlil qilish orqali kelib chiqadi. Optimal qarorni yoki unga yaqin qarorni tanlashda kerakli usul va uslubni qo’llash darkor. Boshqaruv amaliyotida qarorlarni qabul qilish va ular bilan ishlashning quyidagi usullari mavjud: * tizimli-iqtisodiy va ijtimoiy tahlil, statistik javoblar va baholar usuli; * variantli qatorlar, ya’ni reja - ishlab chiqarish kabi modellar tahlili, rivojlanish tendentsiyalari va ishlab chiqarishning mavsumiy xarakterini aniqlash usuli; * tajriba javoblarini statistik tahlilini o’z ichiga olgan, tajribaviy modellashtirish usuli. Yechilayotgan muammolarni, jarayonlarni modellashtirish usuli, EHM va iqtisodiymatematik metodlar orqali bajarilsa, xo’jalik yurituvchi sub’ektning faoliyatidagi kamchilik va yutuqlarini optimal ravishda kuzatish mumkin; * matematik dasturlash usuli; * maqsadlarni baholash va kutilayotgan xavf nazariyasi usuli. Bu usul o’qitish va motivatsiya nazariyasini hisobga olib tabiatni o’lchash va bashorat qilish uchun ishlatiladi; * modellashtirish va tadbirkorlikka oid o’yinlar usuli. Bu usul EHM ishlatilishini taqozo etadi; * Noaniqlik sharoitida individual qaror qabul qilishga har-xil yondashishlarni o’z ichiga olgan qidirishlar nazariyasi; 386 *xarajatlar usuli. Bu usulda axborotlar yig’ish, tahlil qilish va ishlatish uchun juda ko’p mablag’ talab etadi, bunda boshqaruvchi, agar bu usul optimal javob topishga yordam bersa, xarajatlar oldida to’xtashi kerak emas; * noma’lum va noaniq vaziyatlarni baholash va tahlil qilish, odatda, mavjud ishonchli ma’lumotlar orqali amalga oshiriladi. Bu holda qabul qilinadigan qaror korxona o’z oldiga qo’ygan maqsadga bog’lik. Ba’zan qaror qabul qilishni iqtisodiy-ijtimoiy tizimning rivojlanish qonuniyati va tendentsiya asosida, shuningdek tahliliy hisob-kitoblar asosida amalga oshirish mumkin bo’ladi. Boshqa hollarda albatta muammoning chuqur tahlili va har tomonlama birlashuvi kerak bo’ladi, ya’ni muammoning turiga qarab kerakli tahlil va hisobkitoblar o’tkaziladi; * qaror qabul qilish jarayonini soddalashtirish boshqaruv jarayonidagi mehnat doirasini kichraytiradi. Agar tizimli tahlil doimo o’tkazilsa, qarorlarni ishlab chiqish usuli borgan sari soddalashib aniq holatga keladi. Soddalashgan holdagi qarorlar qabul qilish va ularning samarasini baholash ko’pincha korxona faoliyatining tahlili takrorlanuvchi holatida qo’llaniladi. * mutaxassislar bahosi mutaxassislar tahlili asosida olinadi. Bu narsa xatolarning oldini olish uchun qo’llaniladi. SHundan so’ng, mutaxassislar mavjud qarorlar ro’yxati mavjud fikrlar, takliflar va xulosalar bilan tanishib chiqadilar va o’zlarining yakuniy xulosalarini aytadilar; *bir guruh mutaxassislar tomonidan qandaydir qiyin muammoni ijodiy muxokama qilish. Bu usulda jamoa tajribasi va jamoaning bilimi, boshqaruvning yechimiga asoslanishi va shu bilan birga yaxshi g’oyalarning yuzaga kelishi, muhit yaratish hamda muxokamadagi ishtirokchilarning yaxshi tanlanganligi alternativ yechimni topishga va muammoni to’g’ri hal qilishga katta ta’sir ko’rsatadi. Qabul qilingan qarorlarning maqsadga muvofiqholda bajarilishi uchun ishlab chiqarish jarayonida maxsus maqsadga yo’naltirilgan dasturlar, tarmoqli grafiklar, matritsali boshqaruv tizimini ishlab chiqish zarur. Bu tadbirlarni 3 ta guruhga ajratish mumkin: 1. Qarorlarni o’z vaqtida bajaruvchilarga yetkazish; 2. Kadrlar va resurslarni optimal joylashtirish, operativ zaxiralarni shakllantirish; 3. Qarorlarning bajarilishini nazorat qilish. 387 Birinchi guruh tadbirlari. Qarorlarni o’z vaqtida bajaruvchilarga yetkazib berish. Bu yerda uni o’zholiga tashlab qo’yish mumkin emas. Qarorlarni bajaruvchilarga ba’zida bir oyikki oyda yetib borishini kuzatish mumkin. Bu holda u o’z faolligini va mazmunini yo’qotadi. Bajaruvchilarning fikrlarini hisobga olishning keng tarqalgan shakllaridan biri ularni qaror qabul qilishga jalb qilishdir. Shu asosda ishlab chiqarishning ishtirokchilari qaror kontseptsiyasi va masalalar yechimlari bilan tanishadilar. Ba’zan shu maqsadda ishlab chiqarish novatorlari va sardorlaridan komissiya tuziladi. Kelgusidagi ijro etuvchilar qarorlarni tayyorlashda ishtirok etishadi va bu yechimlarni haqiqatga yaqinrok qilishadi. Chunki ular ishlab chiqarish jarayonini chetdagilarga qaraganda yaxshiroq bilishadi. Shuningdek, kollektiv ishchilari muxokamada, seminarlarda, yoki loyiha rejalarini qabul qilishda qatnashishganida ijobiy natijalarga erishiladi. Lekin, bu kollektivlilik faqatgina ayrim shartlar bajarilganda amalga oshadi: qachonki yakkaboshchilik va aniq xodim javobgarlikka ega bo’lganda. Ikkinchi guruh tadbiri- bu kadrlar va resurslar manyovri, shuningdek, operativ rezervlar ta’minoti. Har bir yechim moddiy ta’minotga muhtoj bo’lib, odamlarning qayta orientatsiyasi va ularning qayta tayyorlashga va almashtirishga ba’zida yo’l qo’yiladi. Shuning uchun ishlab chiqarishdagi yirik dasturlarni amaliyotga tadbiq etish va ishlab chiqarishni qayta ko’rish, ishlarning uslub va formalarini keskin o’zgarishiga olib keladi. Bu kadrlar strukturasiga ham ta’sir ko’rsatadi. Uchinchi tadbirlar guruhi - bu nazorat, ya’ni chuqur malakali tahlil. Tizimli nazoratsiz yuqori natijalarga erishib bo’lmaydi. Boshqaruvning yuqori darajasida, bunday nazoratni tashkilot aniq maqsadga va kerakli mexanizmga erishish uchun talab qiladi. Nazorat savollari: 1. Boshqaruv qarorlari qanday talablarga javob berishi kerak? 2. Strategik va taktik qarorlar umumiy va maxsus qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 3. Streotik va tashabbusli qarorlar qanday hollarda qabul qilinadi? An’anaviy va tavsiyali qarorlar aniq va noaniq qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 4. Amal qilish xususiyatiga ko’ra boshqaruv qarorlari qanday turlarga bo’linadi? 388 5. Qaror qabul qilishning kollegial va konsensus tamoyillari to’g’risida nimalar deya olasiz? 6. Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati nimada? 7. Qarorlar qabul qilinish vaqtiga ko’ra qanday turlarga bo’linadi? 8. Boshqaruvchi fazilati qaror qabul qilishga qanday ta’sir ko’rsatadi? 9.Qarorni ishlab chiqish jarayoni qanday bosqichlarni o’z ichiga oladi? 10. Vaziyatni tahlil qilishda nimalarni amalga oshirishni talab qiladi? 11.Muammo nima? 12.Qaror variantlari qanday mezonlar asosida tanlanadi? 13.Yakuniy qaror qabul qilish bosqichlari? 14.Qarorlarni bajarilishi deganda nimani tushunasiz? 389 Asosiy adabiyotlar 1.“Oʻzbekiston Respublikasini yanada rivojlantirish boʻyicha harakatlar strategiyasi toʻgʻrisida”gi Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2017 yil 7 fevraldagi PF-4947- sonli Farmoni. 2.Mirziyoev Sh.M. Buyuk kelajagimizni mard va olijanob xalqimiz bilan birga quramiz. – Toshkent: “Oʻzbekiston” NMIU, 2017. – 488 b. 3.Mirziyoev Sh.M.Tanqidiy tahlil, qat’iy tartib-intizom va shaxsiy javobgarlik – har bir rahbar faoliyatining kundalik qoidasi boʻlishi kerak. – Toshkent: “Oʻzbekiston” NMIU, 2017. – 104 b. 4.Soliev A., Buzrukxonov S. Marketing, Bozorshunoslik. Darslik. –T.: Iqtisod-Moliya, 2010.- 424 b. Kucharov A.S. Menejment . Oʻquv qoʻllanma.T.:TDIU, 2009 y. -120 b. Sharifxoʻjaev M., Yo.Abdullaev.Menejment. Darslik.T.: Oʻqituvchi, 2001. 5.Qosimova D.S. “Menejment nazariyasi”. Darslik T.:TDIU, 2011-30 b. Vixanskiy, O. S. Menedjment : uchebnik / O. S. Vixanskiy, A. I. Naumov. – -e izd., ster. – Moskva : Magistr : INFRA-M, 2014. – 76 s. Qoʻshimcha adabiyotlar: 1.Meskon M.X. i dr. Osnovы menedjmenta. 3- ye izdanie: Per. s angl.- M.:OOO «I.D. Vilyams», 2008.- 672 s. 2.Gluxov V.V. Menedjment: Uchebnik. 3- izd.- SPb Piter, 2009.- 608. Vesnin V.R. Menedjment v sxemax i opredeleniyax: Uchebnoe posobie. – M.: Prospekt, 2009. – 120 s. 3.Danilin V.I. Finansovыy menedjment: zadachi, testы, situatsii.Uchebnoe posobie. – M.: Prospekt, 2009. – 360 s. Internet saytlari www.lex.uz (Oʻzbekiston Respublikasi Qonun hujjatlari ma’lumotlari milliy bazasi) www. management.ru (Rossiya menejerlar assosatsiyasi rasmiy portali) www.norma.uz (Oʻzbekiston axborot huquqiy portali) www.marketing.ru (Rossiya marketologlar milliy assosatsiyasi rasmiy portal. www.ziyonet.uz (ZiyoNet ta’lim portali) TAVSIYA ETILADIGAN ELEKTRON JURNALLAR VA INTERNET SAYTLAR Elektron jurnallar 1. International Journal of Innovation management www.Journal of innovation management.com 2. www.free-management-ebooks.com 3. Ilmiy-elektron jurnal. www.iqtisodiyot.uz 4. Innovacy management www.innovmen.com 5. Journal of Management. www.man.google.uz 6. Journal of Research. www.ama.org 390 7. Journal of International books. www.ama.org Internet saytlar 1. www.digitalmetricsplaybook.com 2. www.management.com 3.www.innovation management.uz 4. www. study.com 5. www.inderscience.com 6. www.free-management-ebooks.com 392