8-mavzu. Menejment madaniyati va uslublari

Muzokaralar olib borish etikasi.
Tashkilotda rahbarlardan qaysi biri, qanday masala yuzasidan kishilarni qabul qilishi aniq belgilab qo‘yilishi zarur. Bo‘ysunuvchilarni iltimosiga ko‘ra qabul qilganda rahbar ularga iltimos va takliflarini qisqa bayon qilishni o‘rgatishi lozim. Agar rahbar o‘zi taklif qilib qabul etsa, bo‘ysunuvchi bu haqda oldindan xabardor qilinishi kerak. Suhbat chog‘ida ishonch muhitini vujudga keltirish lozim, suhbatdoshni majbur qilish, sha’nini pastga urish mumkin emas.
xar qanday muammoni muhokama qilish chog‘ida o‘zaro to‘g‘ri munosabat o‘rnatish uchun rahbar hamma vaqt o‘zida muayyan fazilatlar va rahbarlik uslubini hosil qilishga intilish kerak. Kishilar bilan ochiq va to‘g‘ri muomalada bo‘lish, do‘stona munosabat o‘rnatish, doim bir xil muomala qilish, mayda ishlar yuzasidan tortishmaslik, o‘z xatolarini tan ola bilish va hokazolar shunday fazilatlar jumlasiga kiradi.
Aytaylik, Siz biror bir muammoni muhokama qilyapsiz. SHu jarayonda:
Muhokama qilinayotgan muammoni va shu muhokamaga qatnashuvchilarning sonini chegaralang;
Diqqatni nuqtai nazarga emas, balki manfaatga a’lohida etibor bering;
Echimdan oldin uning imkoniyatlarini ajrating;
Natijani obyektiv holdan keltirib chiqaring.
Sizning muqaddas burchingiz:
Muhokama qatnashchilari-bu kishilar ekanligini unutmang;
Onda sonda o‘zingizni boshqalar o‘rniga qo‘yib ko‘rish;
Xavsirashigizdan kelib chiqib xulosalar qilmaslik;
Sizning muammongiz boshqalarning aybi tufayli emas;
Natijaga mo‘ljal olish;
O’zingizning va ularning hssiyotini his etish;
Eshitayotganingizni bildirish va ko‘rsatish.
Muhokama davomida:
muammoning muhimligini ko‘rsating;
manfaatdorlikni muammoning bir qismi sifatida ajrating;
obyektiv mezonlarga tayaning;
maqsaddan chetlanmang;
muammoning ahamiyatini kamsitmang;
nuqtai nazardagi turlichalikka uncha e’tiboringizni qaratmang;
murakkab, og‘ir holatlarda o‘zingizni yo‘qotmang;
o‘z manfaatingizni sharaf bilan namoyon qiling;
faol bo‘ling;
muhim jihatlardan boshlang;
muxolif nuqtai nazariga hujum qilmang, unga zimdan mo‘ralang;
tanqiddan qochmang, aksincha undan ishingiz omadi yo‘lida foydalaning;
o‘zingizga qaratilgan hujumni muammoga nisbatan hujumga yo‘naltirmang;
tasdiqlash emas, balki ko‘proq savoldan foydalaning;
asosiz hujumning kushandasi-bu sukutdir. SHundan foydalaning.
xar bir rahbar muhokama qilinishi lozim bo‘lgan yoki tasodifan yuzaga kelib qolgan muammoni eng avvalo o‘zi obdon tushunib etgan yoki hech bo‘lmasa o‘sha muammoning yechimli bo‘yicha o‘zining mustaqil fikriga ega bo‘lish lozim. SHundagina u muammo yechimi bo‘yicha taklif qilingan mutaxassislar bilan tengma-teng munozara, bahs yuritaolishi mumkin.
Rahbar kengash va majlislarni olib borish madaniyatiga ham ega bo‘lishi kerak. Kengash-bu jamoa fikri, aql zakovatini muayyan masalani muhokama qilish va oqilona qaror qabul qilish maqsadida uyushtiriladigan majlisdir. Sohibqiron Amir Temur Kengash to‘g‘risida shunday deydi:¹
Kengash ikki turli bo‘lur. Biri-til uchida aytilgani, ikkinchisi-dildan chiqqani. Til uchida aytilganini (shunchaki) eshitardim. Dildan aytilgan maslahatni esa qalbim qulog‘iga qo‘yardim. Va dilimga joylardim.
Agar (g‘anim ustiga) lashkar tormoqchi bo‘lsam, urush-yarashdan o‘rtaga so‘z tashlab, amirlarim ko‘ngillarining bu ikkovidan qay biriga moyilligini bilishga intilardim. Agar yarashdan so‘z ochsalar, buning foydasini urush ziyoniga solishtirib ko‘rardim.
Agar urushga moyil bo‘lsalar, uning naf va foydasini yarash ziyoniga taqqoslab ko‘rardim; qaysi biri foydaliroq bo‘lsa, shuni ixtiyor qilardim.
O’z vazifasi va olib borilish shakliga qarab kengashlar turlicha bo‘ladi.
Kengashgacha:
majlis rejasini tuzib unga tayyorgarlik ko‘ring;
majlisda ko‘riladigan masalalar yuzasidan tayyorlangan materiallarni majlis qatnashuvchilariga oldindan jo‘nating;
majlisga fikrlari o‘ta muhim bo‘lgan kishilarni taklif qiling;
majlisni zarurat tug‘ilgan hollardagina chaqiring.
Kengash vaqtida:
Kengashni belgilangan vaqtda boshlang;
Kengashni o‘tkazishning yagona tartibini belgilang;
Ortiqcha xuruj, shaxsiy qarshi chiqish hollariga yo‘l qo‘ymang;
Kengash maqsadini har bir qatnashuvchi e’tiboriga etkazing.
Kengash unsurlari:
Kun tartibini muhokama qilish;
Kengashni o‘tkazish tartibini muhokama qilish;
Muammolarni aniqlash;
Muammolar tahlilini qilish;
Muqobil variantlarni izlash;
Muqobil variantlarni baholash;
qaror qabul qilish.
Kengashdan so‘ng:
Kengash qarorini tayyorlash;
Ko‘rsatuvlarni tayyorlash;
Axborotlarni jo‘natish;
SHuni unutmangki: kengash o‘tkazuvchi raislar va tinglovchilar turli toifadagi kishilar, ya’ni bo‘lishlari mumkin.

Rais:	Tinglovchi:
bug‘uvchi vahimachi chalg‘ituvchi lol qoldiruvchi	indamaslar tajovuzkorlar g‘iybatchilar bilag‘onlar haddan tashqari ishchanlar so‘nggi oyoqlar

Rahbar madaniyati uning minbarga chiqib so‘zlagan chog‘ida, u erda o‘zini tutishida, nutqida ham o‘z aksini topadi. Aytaylik:
Siz minbardasiz:
Nutqingiz juda ham tushunarli va onson qabul qilinmog‘i lozim;
O’zni namoyon qilish - eng samarali uslubdir;
Nutqni darov boshlamang. “Sizga e’tibor berishga” imkon bering;
Ma’lumot, raqamlarni o‘qib bering;
Mikrofon borligini unutmang;
Ayrim tavsiyalar:
Nutq ma’noli, burro, dona-dona, ta’sirchang bo‘lishligini unutmang;
Nutq chog‘ida xatoga yo‘l qo‘ymang;
Nutqingizda ko‘cha so‘zlarini qo‘llamang;
Tinglovchilar diqqatini qozoning;
Muhim fikrlarni takrorlang, ularga urg‘u bering va imo-ishora bilan tushuntiring;
Nutqingizga haddan tashqari raqamlarni ko‘p ishlatmang;
Tinglovchiga vaqt-vaqti bilan tanaffus bering;
Psixologik tanaffus - bu eng oddiy va tajribada sinalgan uslubdir;
Nutqingiz uslubini tanlar ekansiz, quyidagilargani esda tuting:
xaddan tashqari baland lovozda nutq qilish, tinglovchilarga o‘z hukmni o‘tkazayapti degan ta’surotni qoldiradi;
xaddan tashqari past ovozdagi nutq qabul qiluvchanlikni pasaytiradi va aks savollarni bo‘lishini talab qiladi;
xaddan tashqiri imillab nutq qilish, vaqtni cho‘zayapti degan fikrni tug‘diradi;
xaddan tashqari tez nutq qilish esa, Sizning auditoriyaga bo‘lgan hurmatsizligi degan ta’surotni qoldiradi;
SHuni esda tutingki, tinglovchi quyidagilarga qarab Sizga
baho beradi:
Minbarda Siz o‘zingizni qanday tutayapsiz?
Siz qanday gapirayapsiz?
Siz qanday kiyingansiz?
Gapirayotganingizni Siz qanchalik darajada bilasiz?
Rahbar muzokaralarda ham o‘zini qanday tutishni bilmog‘i lozim. Muzokara - bu shart-sharoit, tomonlarning talablari haqida fikr almashishini anglatadi. Muzokora - bu maxsus faoliyat turi bo‘lib, o‘zining qonun-qoidalari va qonuniyatlariga ega. Bu jarayonda bir-birini o‘zaro boyitish, taraqqiy ettirish, , hamkorlikda muammolarni tahlil qilish kabilarga erishiladi.
Muzokaralarni o‘tkazishdan maqsad o‘zaro manfaatli yechimlarni topish, keskin ko‘rinishdagi ixtiloflardan qochishdir.
SHuni esda tutingki:
muzokaradagi eng avvalo munozaraning mantiqiyligi evaziga erishiladi;
sherigingiz yoki suhbatdoshingiz so‘zlaridagi mantiqqa e’tibor bering. Bilingki, u ham maxsus tayyorlanib kelgan;
sherigingizning o‘z munozarasi jarayonida yo‘l qo‘ygan kamchiliklarini axtarib toping. Munozaralarning mantiqiy ketma-ketligini yoritishdagi uzilishni aniqlang.
o‘zingizning mavqeyingizni kuchaytiruvchi dalillarni toping;
muzokaralarni ishonchli darajada olib boring. Ammo o‘z fikringizni zo‘rlib o‘tkazmang. SHerigingizning “shoxini sindirish” umidida harakat qiling fikringizni aniq va qisqa bayon eting.
faol bo‘ling. Ammo “quduqni suv paydo bo‘lguncha kovlash lozimligini” unutmang.
muzokara jarayonida turli holatlar ya’ni diqqatbozlik, taranglik. qovushmaslik, to‘sqinliklar bo‘lishi mumkin. Bunday hollarda realist, mavjud shart-sharoit, holatni to‘g‘ri hisobga olib ish ko‘ring. O’zingizni yo‘qotmang, muvaffaqiyat qozonish yo‘lini astoydil izlang;
sherigingiz mavqeysini kuchaytiruvchi dalillarni a’lohida ajratmang. Muhim bo‘lmagan, arzimagan kelishmovchiliklarga diqqat bilan yondoshmang.
tovardan ko‘ra g‘oya qimmatliroq ekanini unutmang.
Bilinki:
muzokara muvaffaqiyatiga oldindan tayyorlaniladi;
sherigingizni oldindan o‘rganing. Uning kuchli va kuchsiz tomonlarini aniqlang. Bu haqda sohibqiron Amir Temur shunday deydi ³
xar kimdan so‘z olib, kengash so‘rar edim. Lekin aytilgan har bir maslahatning yaxshi va yomon taraflari haqida o‘ylab ko‘rgach, to‘g‘ri va savoblirog‘ini tanlab olardim.
Chinonchi, Chingizxon avlodidan bo‘lmish Tug‘luq Temurxon Movarounnaxr mulkini bosib olish qastida qo‘shin tortib 2-Xo‘jand suvidan kechib o‘tgach, menga amir xoji Barlos va amir Boyazid jaloyir nomiga yorlig‘ jo‘natib, uning huzuriga borishimizni talab qilgan edi. Ular men bilan kengashdilar:
O’z el-ulusimiz bilan Xurosonga kentaylikmi yoki Tug‘luq Temirxon qoshiga boraylikmi?” Men ularga bunday yo‘l ko‘rsatdim:
“Tug‘ruq Temirxonning xuzuriga borsangiz ikki foyda, bor bir ziyon bordir. Xurosan tomonga o‘tib ketishning (esa) ikki ziyoni, bir foydasi bordir”.
maqsadingizni amalga oshirish yo‘lini belgilang. Mayda-chuydalardan voz kechib maqsadni himoya qiling.
muvaffaqiyatigizning yo‘nalishlarini belgilab oling;
tanaffuslarni nazarda tuting;
muzokara olib borishga tayyogarlik ko‘ring;
muzokara olib borish rejasini tuzing. Ishni kun tartibining muhim jihatlaridan boshlang. Dastlab qarshilik chiqmaydigan masalalarni muhokama qiling. Asosiy maqsadigizdan chetlatmang.
Rahbar telefonda gaplashish madaniyatini ham bilishi kerak. Telefon - bu boshqaruv aloqasi vositalaridan bo‘lib hisoblanadi. Undan to‘g‘ri foydalanish rahbar mehnatini osonlashtiradi va yaqinlashtiradi. Telefonda so‘zlashish madaniyatiga erishmoq uchun quyidagilarga amal qilmog‘ingiz zarur:
So‘zlashuvgacha:
SHu so‘zlashuv zarurmi? Dastlab shuni aniqlang.
qo‘ng‘iroq qilishdan maqsad nima? Muhim so‘zlashuv rejasini tuzib oling.
qo‘lingizda daftar qalam va kalendar bo‘lsin.
Aloqadoshingiz ish rejimini unutmang.
So‘zlashuv vaqtida
O’zingizni tanishtiring;
Telefon trubkasiga gapiring;
Dona-dona gapiring;
Erkin so‘zlang;
Ko‘cha so‘zlarini ishlatmang;
Suhbatdaoshingizni bo‘lmang;
Paqqosdan rad javobini bermang;
Diqqat bilan eshiting;
Zarur ma’lumotlarni eslab qoling va yozing.
So‘zlashuv tarkibi:

Dastlabki bosqich	- o‘zaro munosabat muhitini yaratish, suhbatdoshning vaziyatini aniqlash;
Asosiy bosqich	- muammoni va iltimosni qisqacha ifodalash;
Tayyorlov bosqichi	- muommoni, iltimos va shartlarni muhokama qilish;
Yakuniy bosqich	- so‘zlashuvchi yakunini, kelishuv muddati va vaqtini belgilab olish;
Tugallash	- minnatdorchilik bildirish va xayrlashish.

So‘zlashuvdan so‘ng:
So‘zlashuv yakunini yozib oling;
Nimani va’da qilganingizni ham yozing;
Natijani baholang.
SHuni unutmangki:
Agar Siz so‘zlashuv chog‘ida yomon eshitayotgan bo‘lsangiz, bu degani sherigingiz ham yomon eshitayapti degan gap emas;
SHerigingizga hamma ham faqat arzimagan narsalar bilan qo‘ng‘roq qiladideb o‘ylamang;
Telefonda gaplashish xarajatini faqat kompaniya yoki tashkilot xarajati deb o‘ylamang.
Tashkilotchilikning, xususan, rahbarlikning qoidasi- bu ishni boshqalarga topshirish, rahbarning o‘zi esa shu topshiriqning bajarilishi ustidan nazorat qilishdir. Agar rahbar har xil mayda-chuyda ishlar bilan o‘ralashib qolib, ulraga o‘z vaqtini sarflasa, bu juda xunuk ish bo‘ladi.
Rahbar o‘z qo‘li ostidagi xodimiga topshiriq berarkan, u quyidagilarga e’tibor bermog‘i lozim:
topshiriq obyektiv zurur bo‘lmog‘i lozim;
shu topshiriqning bajarilishiga to‘liq ishonch bo‘lmog‘i kerak;
topshiriqni berishdan oldin u to‘g‘rida bajaruvchi bilan maslahatlashing;
o‘zingizga bog‘liq bo‘lgan sharoitlarni yaratib bering;
bo‘ysinuvchining imkoniyati va sharoitini hisobga oling;
topshiriqni iltimos shaklida ifodalang;
topshiriqni ochiq ko‘ngillik bilan, ohista ifodalang va bering;
topshiriq berish jarayonida xushmuomalik va samimiy bo‘lishni unutmang;
qo‘l ostingizda ishlaydigan xodimlarni o‘qitish uchun vaqt topish zarurligini esdan chiqarmang;
topshiriqning o‘ta muhimligini bo‘ysinuvchiga tushuntiring va uni qiziqtiring;
bitta bo‘ysinuvchiga birnecha topshiriq bermang ;
topshiriqni bajarish muddati va uning natijalarini taqdim etish shaklini aniq ko‘rsating;
bo‘ysinuvchi bajaradigan ishni bajarmang;
topshiriqning bajarilishini talab qiling;
ruxsat etilmagan topshiriqni berishdan saqlaning.
Rahbar shu narsani tushunib olish kerakki, u hamma ishlarni miridan-sirigacha bilib olishi shart emas, bunga hojat ham yo‘q. U quyi boshqarish bo‘g‘inlariga huquqlar berish, mas’uliyat va vazifalar yuklash usulini egallab olmog‘i kerak. xuquqlar berish, mas’uliyatini yuklash va maqsadli topshiriqlar berish boshqarishda mehnat taqsimotining muhim shakli, uning samaradorligini oshirishda qimmatli imkon hisoblanadi.
SHuni esda tutingki:

Rahab aytishi mumkin	Rahbar aytishi mumkin emas
men o‘z fikrimni aniq va to‘la aytaolmadim	Siz meni tushunaolmaysiz;
Men xatoga yo‘l qo‘ydim va uni tuzataman	Bu mening aybim emas;
Buni boshqacha tushuntirishga harakat qilaman	Yuz martalab sizga takror-layapman;
Asrlab yashaysanu, asrlab o‘rganar ekansan.	Mening ish tajribam shu;
ehtimol, bunga biz turlicha yondoshar ekanmiz.	Siz nohaqsiz, men o‘z fikrimda qolaman.

Rahbar nizo va ixtiloflar holatida o‘zini tutabilishi zarur. Nizo va ixtiloflar-bu mehnat jamoalaridagi eng noxush holatlardan bo‘lib hisoblanadi. Tashkilotda rahbariyat va xodimlar o‘rtasida yuzaga keluvchi nizo “ butun jamoaga” emas, balki “ tanlangan” odamlargagina yomon ta’sir etishi mumkin. Adolatli va oqil rahbar bunday nizoli ixtiloflarni, nizoni bartaraf etish uchun nima qilishi kerak?
Albatta, buni bir yo‘la, keng miqyosda uddalash, bartaraf etish mumkin emas. Balki bu nizoni bartaraf etishda rahbar o‘z xulq, madaniyatiga tayanib quyidagicha harakat qilmog‘i darkor.
Dastavval:
nizoning ta’sir qilish doirasini ajarting;
nizoning kelib chiqishidagi sabab va bahonani aniqlang;
nizoning kelib chiqishida xodimlarning subyektiv baholarini ajarting;
nizoning qanday oqibatlarga olib kelishini baholang;
nizoning rivojlanish dinamikasiga baho bering.
Nizoni bartaraf qilish jaryonidagi hatti-harakatlar:
Mavzudan chetlashish. Diqqatni boshqa yo‘nalishga qaratish;
Murosaga kelish. xech bo‘lmasa joriy kelishuvga erishish;
Konfratatsiya. Nizoni muzlatish, saqlab qolish;
Ishontirish. xokimlik pozitsiyasida emas, balki teng huquqlik asosida yechimni topish.
Esda tuting:
Nizo doirasini kengaytirmang.
murosaga keluvchi pozitiv qarorlarni taklif qiling.
cho‘rt kesar, qat’iylik shakllarni qo‘llamang
shikoyatlar sonini kamaytiring;
ikkinchi darajali tomonlarga e’tibor bermang;
tomonlar gaplarini bo‘lmang, ularning bir-birini tan olishlariga erishing
mavzuga umumiy qarashlarni hosil qilishga harakat qiling.
Nizoli holatlarning oldini olish va undan muvafaqiyatli chiqishning eng ishonchli vositasi - bu har bir kasbga xos xulqni, muomala madaniyatini shakllanib, sayqallanib mahorat darajasiga etkazilaganidir.
Nizoli holatdan muvaffaqiyatli chiqishning birinchi sharti- bu murosaga kela olishlikdir. Ikkinchi sharti - bu nizoli holatni aniq idrok etishdir. Ya’ni o‘z izzat- nafsini engib o‘tib, suhbatdoshi (“raqibi”) dan kechirim so‘rashdir.
Nizoning kelib chiqishi va uning asosiy sababalari:
1.qo‘pollik, andishasizlik- 24%
2. Majburiyat va natijalarni taqsimlash -30%
3. Ko‘raolmaslik va baxillik- 12%
4.Ehtiyotkorsizlik, intizomsizlik, jizzakilik, chiqisha olmaslik, sho‘rtumshuqlik- 34%
Salohiyatli, bilimli rahbar lavozim pila-poyalariga ko‘tarilib boradi. Lavozim- bu korxona, muassasa, idora va tashkilotlarda biror rasmiy xizmatni bajarish bilan bog‘liq bo‘lgan vazifa. U mansab yoki amal deb ham yuritiladi. Sizni rahbaringiz yangi laozimga o‘tkazish uchun chaqirdi. Bunday holatda siz quyidagilarga rioya qilmog‘ingiz darkor.
Suhbatgacha:
mumkin bo‘lgan savollarni o‘ylang va ularga aniq javoblar tayyorlang;
suhbatdoshingiz uchun mumkin bo‘lgan shunday savollarni o‘ylangki, u savollarga beriladigan javoblar umumma’lum bo‘lmagan javoblar bo‘lsin;
o‘zingiz haqida ma’lumotni tayorlang;
uchrashuvga 5-10 minut vaqtli keling;
suhbatdoshingizning ismi-sharifi, familiyasini aniq bilib oling va uni esda tuting;
o‘ta zamonaviy emas, balki konservativ kiyining.
Suhbat chog‘ida:
suhbatdoshingiz o‘zini qay tartibda tanittirgan bo‘lsa shu tartibda Siz ham o‘zingizni tanittiring.
vazmin va opimizm ruhida bo‘ling;
o‘zingizni bemalol, erkin tuting;
albatta suhbtdoshingiz ko‘ziga qarang, aniq va ravon gapiring;
taklif qilingan taqdirda ham chekmang;
savollarga javob berishdan qochmang;
suhbatdoshingizning tashabbus ko‘rsatishiga imkon bering;
suhbatni muhim bo‘lgan mavzu tomonga buring;
murakkab javobdan o‘zingizni olib qochmang, ammo ko‘p so‘zli ham bo‘lmang.
Suhbatdan so‘ng:
e’tibor uchun suhbatdoshingizga minnatdorchilik bildiring;
taklif qilgan joyi, lavozimning ijobiy va salbiy tomonlarini obyektiv baholang;
beradigan savolingiz va javobingizni ham obyektiv baholang.

SHuni yotda tutingki:

Sizning quyidagi fazilatlaringizga baho berishadi	Sizni quyidagilar qiziqtirishi lozim:
ishga bo‘lgan manfaatdorli-gingizga;	lavozimning nufuzi;
etukligingizga;	lavozimdagi o‘sish
malakangizga;	firma obro‘yi
munozarangizdagi mantiqqa;	ish haqi
ishtiyoqingiz va tashabbusingizga	lavozimdagi muammolar
tirishqoqligingizga	jamoadagi muhit
kirishmligingizga	lavozimdagi majburiyatlar

Umuman biror lavozimga nomzod tanlashda eng muhim nomzodning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatini aniqlash mezoni-bubilimdir. Buning uchun rahbar quyidagi savollarga javob topishga harakat qilishi kerak:

1. Jamiyat ishiga sadoqati, etarli ma’naviy ma’rifiy, siyosiy tayyorgarligi bormi va o‘z jamoasida tarbiyaviy ishlar olib bora oladimi? 2. O’zi tayinlanayotgan lavozim uchun etarli nazariy tayyorgarligi bormi, iqtisodiy, huquqiy, texnikaviy bilim, umumiy ma’lumoti mos keladimi? 3. SHu sohada ishlab, etarli tajriba orttirganmi, qaysi lavozimlarda qancha muddat ishlagan, o‘z vazifasini muvaffaqiyatli bajarganmi? 4. Mehnatsevarli, o‘z ishiga vijdonan munosabatda bo‘ldimi, burch va mas’uliyatni chuqur his etdimi? 5. Odamlarga ta’sir qila oladimi, ahil va jipslashgan jamoani vujudga keltiradigan qanday qobiliyatlari bor? 6. Odamlar bilan ishlab keta oladimi? 7. Odamlarni tushuna oladimi, ishga va bir-biriga mos keladigan xodimlarni tanlashga qodirmi? 8. Serg‘ayratli, irodasi mustahkam, dadilligi, saboti va osoyishtaligi qanday? 9. Yangilikka qiziqadimi, ishlab chiqarishdagi imkoniyatlarini qidirib topa oladimi, undan foydalanishda tashabbus ko‘rsata oladimi? 10. O’zi bilan bo‘ysinuvchi xodimlar o‘rtasida funksiya va mas’uliyatni to‘g‘ri taqsimlash qobiliyatiga egami? 11. O’zi intizomlimi, o‘ziga bo‘ysinuvchi xodimlarning intizomini saqlashga qodirmi? 12. xalollik, oddiylik, haqiqatgo‘ylik, kamtarlik, jasurlik kabi axloqiy fazilatlari etarlimi? 13. Laganbardorlikka, amalparastlikka moyillik ko‘rsatadimi? 14. Adolatlimi, odamlarga g‘amxo‘rlik qilishga qobiliyatlimi yoki ko‘proq o‘zi haqida o‘ylaydimi? 15. U bilan munosabatda bo‘lgan kishilarda qanday ta’surot qoldiradi, o‘zining xulqi va xushmuomalaligi, mehribonligi, sabr-toqati va o‘zini tutabilishi bilan odamlarning xayrihohligi va ishonchini qozonaoladimi yoki ortiqcha maxmadonoligi, qo‘rsligi, dag‘alligi bilan odamlarning jahlini chiqaradimi? 16. O’z ishini tashkil qilishga, kelgusi, istiqbolli masalalarga vaqt ajarataoladimi yoki faqat kundalik ishlar bilan band bo‘lib qoladimi? 17. O’z malakasini oshirish ustida qanchalik sabot bilan ishlaydi? 18. Sog‘lig‘i, jismoniy chiniqish, ish qobiliyati qanday?

Bu talablar juda keng va qattiq, albatta, ularga to‘liq javob beradigan odam kam topilsa kerak. Lekin mazkur nomzod o‘ziga yuklatiladigan vazifalarni muvoffaqiyatli bajarish uchun etarli fazilatlarga ega bo‘lmasa, yaxshisi uni shu lavozimga tayinlamaslik va uning o‘rniga boshqa mos keladigan nomzod topishdir.
Menejer va rahbarlik uslubi tushunchasi. oshqaruv pog‘onalariga qarab menejerlarning toifalari, yuqori pog‘ona menejerlari, o‘rta pog‘ona menejerlari. Menejerning boshqaruv uslubi, menejerning ish uslubi.
Menejer-bu maxsus tayyorgarlik ko‘rgan boshqarishning sir-asrorlari qonun-qoidalarini chuqur biluvchi malakali mutaxasisdir. Menejerlar yollanma boshqaruvchilar bo‘lib aholining alohida ijtimoiy katlamini tashkil etadi.
Kompaniya firma, korxona, bank, moliya muassasalarining ijroiya hokimiyatga ega bo‘lgan boshqaruvchi, direktor, rahbar, mudir, ma’muriy boshqaruvchi kabilarning barchasi ham menejerlar deb yuritiladi.
Boshqaruv pog‘onasiga qarab menejerlar ham uch toifaga bo‘linadi.
Yuqori pog‘onadagi menejerlar.
O‘rta pog‘onadagi menejerlar.
Quyi pog‘onadagi menejerlar.
Yuqori pog‘onadagi menejerlar firma istikbolini belgilash uning kelajagi uchun ahamiyatli chora tadbirlarni ishlab chiqish bilan shugullanadi. Bir suz bilan aytganda firma andozasini ishlab chikadi vauni amalga oshiradi.
O’rta pog‘onadagi menejerlar firma faoliyatining ayrim tomonlarini, chunonchi, ishlab chiqarish, tovarlarni sotish, narx belgilash, moliya faoliyati yangi tovarlarni o‘zlashtirish texnologiyani qo‘llash mehnatni tashkil etish kabilarni boshqarish bilan shug‘ullanadi.
quyi pog‘onadagi menejerlar quyi bo‘g‘inda, masalan, tsex bo‘lim brigada doirasida ishni tashkil etish, kunlik, xaftalik, oylik ish topshiriqlarining bajarilishini boshqarib boradi.
To‘g‘ri, korxonani boshqarish mulk egasining vazifasi deyishimiz mumkin. Ammo boshqarish uchun mulk egasi bo‘lish shart emas. SHu xususdan orkestrni boshqaruvchi direjer musiqa asboblarining egasi bo‘lmasa ham uz ishini qilaverishini eslash o‘rinli. Boshqarish vazifasini korxona egasining o‘zi yoki yollangan ammo mulkdor nomidan ish quruvchi menejer bajaradi.
Iqtisodiy aloqalar murakkablashgan sari menejer xizmatiga talab oshadi, o‘z ishining ustasi farang bo‘lgan maxsus ijtimoiy toifa menejerlar toifasi paydo bo‘ladiki, uning alohida ijtimoiy maqomi bor. Ular g‘oyat-murakkab, o‘ta mas’uliyatli ish bilan shug‘ullanishi, firmaning hayot-momotiga javobgar bo‘lgani uchun yollanib ishlovchilar orasida eng katta xizmat haqi oladilar:
Boshqaruv funksiyalarini bajarishda va jamoat ishlab chiqarishda zamonaviy menejer:
rahbar - boshqaruvchi;
rahbar - diplomat;
rahbar - murabbiy, tarbiyachi;
rahbar - inson;
rahbar - innovator sifatida maydonga chiqadi.
xar bir menejer o‘ziga xos boshqaruv uslubiga ega. Uslub - bu ishlash boshqarishdagi o‘ziga xos yo‘l, usul ma’nosini anglatadi. SHu nuqtai nazardan quyidagi tushunchalarni ajrata bilish lozim:
boshqaruv uslubi;
ish uslubi;
rahbarning ish uslubi.
2. Rahbarlik uslubini boshqarish metodlari bilan o‘zaro aloqadorligi.
Boshqaruv uslubi - bu boshqaruv jarayonida kelib chiqadigan muammolarni hal qilish usullari, yo‘llari majmuasidir.
Ish uslubi - bu boshqaruv funksiyalarini samarali bajarish masqadida biror bir organning yoki rahbarning bo‘ysinuvchilarga aniq va nisbatan barqaror ta’sir ko‘rsatish usuli va yo‘llari majmuasidir. Masalan:
mamlakat boshqaruv organlarining ish uslubi;
vazirlik, qo‘mita, hokimiyatlarning ish uslubi;
sud, prokuraturalarning ish uslubi;
korxona, tsexlarning ish uslubi;
ayrim rahbarlarning ish uslubi va hokozolar. Boshqaruvning turli pog‘ona va bosqichlarida to’rgan boshqaruv organlari va rahbarlarning ish uslublari har xildir. SHu nuqtai nazardan ish uslubi g‘oyat ko‘p qirrali tushunchadir.
Rahbarning ish uslubi - bu boshqaruv jarayonida u yoki bu masalalarni hal qilishda uning o‘ziga xos yondashishidir. Rahbar qaror qabul qilganda, uning bajarilishini tashkil etganda va qo‘l ostidagi kishilar ishini nazorat qilganda u o‘z vazifalariga muvofiq ish ko‘radi.
Biroq har bir rahbar bunda o‘ziga xos ravishda, boshqaruv jarayonida o‘zi uchun mos bo‘lgan, o‘z rahbarlik uslubini belgilaydigan usullar bilan harakat qiladi. Mutlaqo bir xil ikki kishi bo‘lmaganidek, rahbarlikda ham mutlaqo bir xil uslub yo‘q. Rahbarlik uslubi rahbarlarning o‘z qo‘l ostidagilari bilan aloqasida, ularning o‘zaro munosabatlarida tarkib topadi.

Uslub boshqaruv organing intellektual salohiyati, sifatlari, uning individual xususiyatlari bilan belgilanadi.

Rahbarlik uslubi boshqarish metodlari bilan muayyan o‘zaro aloqada bo‘ladi.

Boshqarish metodi ham boshqarish faolitini amalga oshirish usullari va yo‘llari majmuasidan, boshqarish tizimiga samarali, maqsadga muvofiq ta’sir ko‘rsatishidan, ya’ni boshqarish funksiyalarini amalga oshirish mexanizmidan iboratdir.
Lekin shuni e’tiborga olish lozimki, metod bu tamomila obyektiv rahbarga bog‘liq bo‘lmagan va mustaqil tushunchadir. Uslub, garchi u ham ta’sir o‘tkazish usullari majmuasidan iborat bo‘lsada, metoddan farq qiladi, u yoki bu rahbarning subyektiv, individual xususiyatlari bilan belgilanadi.
qiyoslash uchun shuni aytish mumkinki, musiqa notasi hamma uchun bir xil bo‘lsa-da, lekin musiqachilarning ijro etish uslub (manera)lari har xildir.
Buni quyidagi misollarda ko‘rishimiz mumkin. Barcha rahbarlar xodimlarni rag‘batlantirish maqsadida boshqarishning iqtisodiy metodidan foydalanishlari kerak. Lekin ba’zi rahbarlar individual rag‘batlantirishga, boshqa bir rahbarlar esa jamoani rag‘batlantirishga ko‘proq mablag‘ ajratishga harakat qiladilar. Ba’zi rahbarlar chorak natijalarga, ikkinchi bir rahbarlar esa yillik ish natijalariga qarab mukofotlashni afzal ko‘radilar.
Buyruqlar va farmoyishlar chiqarish kabi boshqarishning tashkiliy-ma’muriy metodlaridan ham rahbarlar turlicha foydalanadilar. Bular bo‘lmasa ham buyruq chiqarish va aksincha boshqarish funksiyalarini buyruqsiz ham muvaffaqiyatli bajarish mumkin. Buyruq chiqarib, uni nazoratsiz qoldirish ham, uning bajarilishi ustidan aniq va amaliy nazorat o‘rnatish ham mumkin.
SHunday qilib, muayyan metodlarni amalga oshirishga har xil rahbarlar o‘z indivudual uslublari bilan yondoshadilar.
SHu bilan birga, rahbarlik uslubi butunlay indivudual asosga ega deb qarash noto‘g‘ri bo‘lur edi. Rahbarlik uslubiga boshqarish qonunlari va tamoyillari, rahbarlarga bo‘lgan yagona talablar, jamoadagi sotsial-psixologik muhit, yuqori rahbarlarning boshqarishda qo‘llaniladigan usullari kabi ko‘pgina obyektiv omillar ta’sir ko‘rsatadi. Demak, har bir rahbarning faoliyatida rahbarlik uslubining subyektiv va obyektiv unsurlari aralashib ketadi. Subyektiv unsurlar rahbarning:
ishchanlik va shaxsiy sifatlari;
mijozi, qobiliyati va qiziqishi;
bilimi, ko‘nikma va mahorati;
tadbirkorligi va tashabbuskorligi kabi fazilatlarida namoyon bo‘ladi.
Rahbarlik uslubiga qarab rahbarning turlarga ajratilishi mohiyati. Avtokratik rahbarlar, liberal rahbarlar, demokratik rahbarlar.
Rahbarlarning ishchanlik va ma’naviy-madaniy xislatlarini baholash amaliyoti shuni ko‘rsatadiki, bunda birinchi o‘rinda e’tiqodlilik, topshirilgan ish uchun shaxsan javobgarlikni his qilish, hololik, vijdonlilik, kishilarga nisbatan mehribonlik va e’tibor bilan munosabatda bo‘lish turadi. Asoslangan qarorlarni mustaqil va tez qabul qilish qobiliyati, shaxsan intizomli bo‘lish, mehnat sevarlik, tashkilotchilik qobiliyati, jamoada intizomni yo‘lga qo‘yishi va saqlay bilish qobiliyati juda yuksak baholanadi.
Rahbarlik uslubi belgisi va bo‘yisinuvchilarga nisbatan munosabatga qarab barcha rahbarlarni quyidagi uch turga bo‘lish mumkin.
Rahbarlik uslubga qarab rahbarlarning turlarga bo‘linishi

Avtokratik rahbarlar	*Bunday turdagi rahbar: buyruq chiqarish, qaror qabul qilish, xodimlarga jazo berish yoki rag‘batlantirishda jamoa fikirini hisobga olmaydi; o‘zini jamoadan uzoq tutadi; jamoa a’zolarini bevosita muloqatda bo‘lishini chegaralab qo‘yadi; o‘zining noo‘rin harakatlarining tanqid qilinishiga chiday olmaydi; o‘ziga bo‘ysinuvchilarning harakatlarini keskin ravishda tanqid qilishni yaxshi ko‘radi; muttasil buyruq berishga, hammani o‘z istaklariga so‘zsiz bo‘isindirishga intiladi; ko‘p gapirishni yoqtirmaydi, lekin bo‘isinuvchilari bilan muomilada bo‘lganda uning rahbarlik g‘ururi balandligi, uzini katta tutish sezilib turadi; o‘ziga bo‘isynuvchilari oldida qovog‘i solingan kayfiyatda bo‘ladi. Xullas, avtokratik rahbar o‘ziga bino qo‘igan, dimog‘dor, o‘z qobiliyati va imkoniyatlariga ortiqcha ishonadigan, hukimini o‘tkazishga intiladigan kishilardan etishib chiqadi. Bunday rahbar nazoratdan chetda qolsa o‘sha erda dag‘allik, takabburlik, tazyiq o‘tkazish, majbur qilish kabi o‘ta salbiy holatlar avj uradi. Biroq avtokratik boshqaruv usulini har jihatdan, yomon deb bo‘lmaydi. Ba’zi bir hollarda bo‘ysinuvchilarning madaniy darajasi, axloqi pastligi sababli avtokratik uslubini tanlab olish ham ish berib holishi mumkin.
Liberal rahbar	*Bunday turdagi rahbar: idorasiz, tashabbussiz bo‘ladi; o‘z zimmasiga mas’uliyat olishni yoqtirmaydi; ishni o‘z holiga tashlab ko‘yadi; idoraga nisbatan qat’iy bo‘lishdan hayiqadi; o‘zini haddan tashqari ehtiyot qiladi; biron xodim bilan ham aloqani buzishni istamaydi; talabchan emas, sust nazorat qiladi; suiste’mollarga bevosita yo‘l qo‘imasa ham o‘zini bilmaslikka soladi; Bunday rahbar tashqaridan ko‘rsatiladigan ta’sirga moyilligi bilan ko‘zga tashlanib turadi.
Demokratik rahbar	*Bunday turdagi rahbar: boshqarish funksiyalarini jamoa fikri bilan hisoblashib amalga oshiradi; ishlab chiqarishni boshqarishga xodimlarni jalb qiladi; ularning bildirgan fikriga quloq soladi; ular bilan maslahatlashadi, ijobiy tamonlarini inobatga oladi; barcha bilan barobar va samimiy munosobatda bo‘ladi, ustunligini bildirmaydi; buyruq berish yo‘li yuilan emas, balki ishontirish uslubida ish tutadi; buyruq rahbarlik uslubi bo‘isinuvchilarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faoliyatini rivojlantiradi va jamoada o‘rtoqlik va ishchan muhitni yaratadi.

qayd etilgan rahbarlik uslublari sof holda uchramaydi. xayotda har bir rahbarning ish uslubi har hil bo‘ladi, lekin yuqoridagi uch uslubdan biri yaqqolroq sezilib turadi. Turli hil ishlab chiqarish vaziyatlarida har xil xodimga nisbatan rahbarlikning ijolbiy tamonlaridan foydalanish kerak. Rahbar haqiqiy ahvolga qarab ish tutish va buysinuvchilarning o‘ziga hos shaxsiy xislatlarni hisobga olib muomala qilishi kerak.
xar bir boshqaruv uslubning samarodarligini baholash uchun amerikalik olim L. Laykert qo‘idagi koeffetsientni hisoblashni taklif qilgan:
bu erda, -avtokratik –liberallik koeffitsienti
EIU- rahbarlik uslubdagi ishontirish unsurlari yig‘indisi;
EMqU- rahbarlik uslubdagi majbur qilish unsurlari yig‘indisi
R.Laikertning fikricha bu nisbat 1,9 ni tashkil qilishi lozim. Boshqacha qilib aitganda rahbarlik uslubida rahbar ishontirish unsurlarini majbur qilish unsurlaridan taxminan ikki barovar ko‘proq qo‘llagandagina uning rahbarlik uslubi optimal, maqsadga muvofiq, samarali bo‘lgan hisoblanadi.
Umuman olganda har uchala turdagi rahbarlikning boshqarish funksiyalarini bajarishdagi va ijtimoi munosabatlardagi o‘ziga xos xususiyatlarni qo‘idagi jadvalda umumlashtirib ko‘rsatish mumkin.
Rahbarlik turlarining, o‘ziga xos xususiyatlari

¹	Belgilar	Rahbarlik turlari
		Avtokratik rahbar	Demokratik rahbar	Liberal rahbar
1	qaror habul qilishda	Yakkabosh, jamoa fikri bilan hisoblashmaydi	Jamoa fikri bilan hisoblashadi	Ko‘rsatmaga binoan ish tutadi
2	qaror yechimlarini bo‘ysinuvchilarga etkazishda	Yozma va og‘zaki buiruq, ko‘rsatma orqali	Taklif orqali	Iltimos qilish, yalinish orqali
3	Ma’suliyatni taqsimlash orqali	To‘la tukis rahbar qo‘lida	Vakolatiga binoan	To‘la-to‘kis ijrochilar-ning fikriga binoan
4	Bo‘isinuvchilarning tashabbuskorligiga	Io‘l qo‘yadi	Rahg‘batlan-tiradi va foydalanadi	To‘la- to‘kis tayanadi
5	Kadrlarni tanlashda	Kuchli raqobat-doshlardan qutilish tarafdori	Ishchan, bilimdon xodimlarga mo‘ljal oladi va ularning o‘sishiga yordam beradi	Beparvo
6	Bilimga bo‘lgan munosobatda	xamma narsani o‘zim bilaman deb hisoblaidi	Mutassil o‘qiydi va qo‘l ostidagi bo‘ysinuvchilardan ham shuni talab qiladi	E’tiborsiz, baribir, beparvo
7	Muomalada	Salbiy, masofa saqlaydi	Ijobiy muloqatda kirishimli va faol	Tashabbus ko‘rsatmaydi
8	Bo‘isinuvchilariga nisbatan	Kayfiyatiga qarab muomala qiladi, asabli	har xil, talabchan, xairixoh, andishali	Talabchan emas, muloyim
9	Intizomga nisbatan	qattiq, formal, yuzaki	Maqsadga muvofiq talab qiladi	Yumshoq yuzaki
10	Rag‘batlantirishga nisbatan	Onda sonda rag‘batlantirib tez-tez jazolash tarafdori	Onda-sonda jazolab tez-tez rag‘batlantirish tarafdori	Aniq mo‘ljali yo‘q

xar uchala rahbarlik turi o‘rtasida mutanosiblik mavjud bo‘lib aniq sharoitlarda birining salmog‘i oshishi bilan boshqasining salmog‘i kamayadi.
4. Rahbarlik fazilatlari to‘g‘risidagi Gippokrat fikrlari: “Sangviniklar”, “Flegmatiklar”, “Xoleriklar”, “Melanxoliklar”.Rahbarga quyiladigan talablar.
Fazilat-bu ijobiy xislat, yaxshi sifat yoki xususiyatdir. Kishilarda fazilatlarning turlicha bo‘lishi hamda har xil xulq- atvorlar insonning badanida aylanib yuradigan suyuq moddalarga ko‘p jihatdan bog‘liq ekanligi tajribada kuzatilgan.
qadimgi tibbiyotning yirik namoyondasi Gippokrat inson badanida qon asosii o‘rinni shig‘ol etsa, bunday odam harakatchan, engil bo‘ladi, taasurotlarning almashinishiga tez ko‘nikib keta qoladi, o‘z atrofida sodir bo‘layotgan voqealarga darhol va ishtiyoq bilan aralashadi, degan fikri bejiz emas.
Mana shu xil kishilarni Gippokrat Singviniklar (xushchaqchaq kishilar) deb atagan. Bu lotincha “singvinis” ya’ni “qon” degan so‘zdan kelib chiqqan.
Singviniklar tuyg‘u (jo‘shqin) xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ular:

yangi kishilar bilan tez til topishadigan; bir ish turidan ikkinchi ish turiga tezda ko‘niqadigan; bir turda bajariladigan ishlarni yoqtirmaidigan; yangi sharoitga osonlik bilan o‘rganadigan; xushchaqchaq; harakatlari shiddatli; nutqi tez; kelajakka ishonch bilan qaraydigan; so‘zini aniq va ma’noli qilib, imo ishoralar bilan gapradigan kishilardir.

Singviniklar ish jarayonida kechgan ko‘ngilsiz hodisalarni tezda esdan chiqarib yuboradilar. Ular o‘z kuchi hamda qobiliyatlariga ortiqcha baho berish xususiyatiga egadirlar.
Rahbarlar ularning ishini salbiy baholashdan ko‘ra ularga nisbatan qattiq qo‘l va talabchan bo‘lsalar ijobiy natijaga erishish mumkin.
Singviniklar yuqori lavozimga intiladigan kishilar bo‘ladilar.
Agar kishi tanasida shillik hukmron o‘rin tutsa, unday kishilar og‘ir, tepsa tebransmas, kayfiyatlari va intilishlari ancha barqaror, voqealar va hayot taasurotlariga loqayd qaraydigan bo‘ladilar. Bunday xil kishilar flegmatiklar deb atalgan. qadimgi yunonlar shilliqlarni “Flegma” deyishgan.

Flegmatiklar: ta’sirchanligi sust bo‘ladi; bir turdagi ishdan ikkinchi turdagi ishga sekinlik bilan ko‘chadilar; faolliklari kam; yangi sharoitda qiyinchilik bilan moslashadilar; harakatlari va nutqlari sust; ko‘ngilsiz hodisa yuz berganda osoyishtaliklarini buzmaydilar; sabr-toqatli chidamli bo‘lib, so‘zlaganda xotirjam, o‘zga shaxslar bilan hayajonlanmay gapiradilar.

Flegmatiklar chidamliligi, matonati, o‘zini tuta bilishi bilan ajralib turadi.
Gippokratning fikricha, agar kishi tanasida za’faron safro ustun tursa, bunday kishi tezkor, qa’tiy-harakatchan bo‘ladi. Bu toifa kishilarni Gippokrat xoleriklar (qoni qiziq kishilar) deb atagan. qadimgi yunonchada safroni “xoley” deyishgan.
Xoleriklar – ko‘tarinki ruhda ishlay oladigan, qarshiliklarni enga oladigan kishilar bo‘lib, ularning ishlash zavqi kayfiyatining bo‘zilishi bilanoq tez o‘zgarishi mumkin. Ular serjahl, o‘zini yaxshi ko‘radigan, tez gapiradigan odamlar bo‘lib, ular boshqalardan gapining ohangi o‘zgaruvchanligi bilan ajralib turadilar. Xoleriklarning vazminlik darajasi xuddi singviniklarnikidek bo‘ladi. Rahbar va boshqa kishilarga nisbatan o‘zini to‘g‘ri tutadi.
Nihoyat, Gippokrat yana bir tur kishilarni ajratadiki, bundaylarning ahvoli, ruhiyati bir xilda turmaydi. Ular yomon kayfiyatga ko‘proq moyil bo‘ladilar, arzir-arzimas narsalardan qattiq kuyunaveradilar. Bunday kishilarni ulug‘ shifokor melanxoliklar deb atagan. qadimgi yunonchada “melanxolik” so‘zi “qora safro” degan ma’noni bildirgin.

Melanxoliklar: o‘ta ta’sirlanuvchan xususiyatga ega; tez toliqadigan va o‘ziga ishonmaydigan; tashvishsiz, lekin jo‘da sezuvchan; nihoyatda arazchan; juda oz kuladigan; faolligi sust, tortinchoq, kam g‘ayrat; arzimagan sabablarga ko‘zlaridan yosh oqib ketaveradigan; yangi kishilar bilan qiyinchilik bilan til topishadigan kishilardir.

Melanxoliklar qulay sharoitda oldiga qo‘yilgan masalalarni muvafaqqiyatli bajaradi. Agar ishda sharoit, ya’ni vaziyat o‘zgarsa, qiyinchilik tug‘ilsa, ular o‘zlarini panaga olib turishadi.
5. Rahbarlik uslubidagi salbiy unsurlarni bartaraf etish yullari.
Rahbar bir qator talablarga javob berishi kerak. “Rahbarlik qilish” degan so‘zga izohli lug‘atlarda boshqarish, maslahat berish, kuzatish, yo‘naltirish, ko‘rsatma berish degan turli ma’lumotlar berilgan. Bundan ko‘rinib turibdiki, hozirgi davrda menejer (rahbar)lar qondirishi zarur bo‘lgan talabalar juda ko‘pdir. Ularni qo‘yidagi beshta yirik guruhga bo‘lish mumkin.
Rahbarga qo‘yiladigan talablar

Ma’naviy etuklik	siyosiy etuklik; huquqiy etuklik; axlohiy etuklik; yuqori saviya va onglik; ma’rifatchilik; madaniyatchilik; xodimlarni vatanparvarlik ruhida tarbiyalashda qodirlik;
	topshirilgan ish uchun shaxsiy javobgarlikni his qilish, halollik, vijdonlilik; shaxsiy manfaatlarni jamoat manfaatlariga bo‘ysindirishga qodirlik; kishilarga nisbatan mehribon va e’tiborli bo‘lish; tashabbus va ilg‘orlikni qullab - quvatlash qobiliyati; printsipiallik; tanqidga chidamli bo‘lish, o‘z-o‘zigi tanqid qila bilish.
Intizom va meh­natga bo‘lgan munosabati	mehnatsevarlik; jamoa o‘rtasida intizomni yo‘lga qo‘ya bilish; atrofdagilarga mehnatsevarlikni tarbiyalay bilish;
	Bir noshd rahbarning beg‘amligi yuzlab, minglab kishilar taqdirining bedaxl qirralariga ta’sir etishi mumkin. Boqibeg‘am bu toifa rahbarlarning shu uslubi bilan murosa qilib bo‘lmaydi.
	ishni rejali olib bera bilish, rejasiz ishlagan rahbar xodimlar jamoasi oldiga qo‘yilgan vazifalarni muvafaqqiyatli bajara ololmaydi.
Bilim darajasi	iqtisodiyotni bilishi; texnika va texnologiyani bilishi; boshqarish ilmini, funksiyalari va strukturasini bilish; istiqbolni bilimga qodirligi va h.k.
Tashkilotchi-lik qobi-liyati	xodimlarni tanlay bilish va ulardan samarali foydalanishni ta’minlay olishligi; qo‘l ostidagilarni mehnatga o‘rgatish va tarbiyalashni bilish; jipsalashgan jamoani vujudga keltiraolish; maqsad sari intiluvchanlik; kutilmagan vaziyatlarda boshqarish qobiliyatini yo‘qotmaslik;
	“Yomon korxona yoki tashkilot yo‘q, lekin yomon rahbarlar bor”. Bu ibora shuni bildiradiki, yomon ishlab to’rgan korxonaga jamoani yaxshi boshqaradigan, tashkilotchilik qobiliyati yuqori, mehnatsevar, talabchan, bilimdon rahbar qo‘yilsa, u korxona tezda yaxshi korxona sarfiga qo‘shiladi. Agar yaxshi ishlab to’rgan korxonaga tasodifan tashkilotchillik qobiliyati past rahbar kelib qolsa aksincha, u korxona asta-sekin yomon ishlaydigan kolxonaga aylanadi.
Boshqarish samaradorli-gini ta’-minlay olish.	boshqarishni kollegial tarzda tashkil qilaolish qobiliyati; ish haqida qisqa va aniq gapirish qobiliyati; ishga oid xatlar, buyruqlar, farmoyshlar yoza bilish; turli manbaalardan ish uchun zarur axborotlarni olish qobiliyati; rahbarlarni va qo‘l ostidagilarni tinglay bilish qobiliyati; asoslangan qarorlarni mustaqil va tez qabul qila bilish qobiliyati; rejalarni bajarishdan xodimlarning moddiy va ma’naviy manfaatdorligini ta’minlash qobiliyati; boshqaruv organi qarorlari bajarish ustidan nazoratni ta’minlay bilish; boshqarish strukturasini takomillashtirib berish qobiliyati va h.k.

Rahbarning sifat xislatlarini belgilovchi mezonlar ko‘p. Biroq qo‘yidagi ijobiy xislatlar ular orasida a’lohida mavqega ega:
Dovyuraklik – bunday rahbarda mardonavorlik, botirlik, dadillik mavjud bo‘ladi. Ular omadsizlikdan qo‘rqmaydi. qo‘rquv ularni jasoratga chorlaydi va zafarlarga olib keladi. xar bir yangi harakatni taraqqiyotga va hayotiy tajribalarga erishtiradi.
Sabrlilik – bunday rahbar muvafaqiyatga birdaniga erishishi mumkin emasligini yaxshi tushinadi. Unga faqat bardosh va sabr-toqatli bo‘lib, sabot-matonat bilan qiyinchiliklarni engish orqali erishish mumkinligini biladi. Chidam, sabr to‘g‘risida Abdullo Avloniy shunday degan edi:

Sabr shunday bir kuchli narsadirki, g‘azabni shijoatga, kattalikni tavoze’ga(kamtarlikka) yomonlikni yaxshilikka aylantirmakka quvvati etar.

Bir hakimdan so‘radilar: “Odamlarni o‘zingdan uzoqlatirmaslikning chorasi nima?”. U dedi: “Chidam va muloyimlik”. Yana undan: ”Mushkul narsalarni qanday hal qilsa bo‘ladi ?” deb suradilar. U yana “Chidam va muloyimlik bilan !”deb javob berdi.
Yaxshi niyatlik – bunday rahbar xayrxoq va iltifotli bo‘ladi, kishilarga nisbatan doimo yaxshi niyatda bo‘ladi. O’zidagi kanoatsizlikni g‘irrom raqobatchilik yo‘li bilan emas balki xayrxoxlik yo‘li bilan bartaraf qilishga harakat qiladi. Uning xayotidagi shiori hasad emas, balki:

“Birni ko‘rib shukur qil, birni ko‘rib zakir qil” – degan shiordir.

SHu o‘rinda qo‘yidagi hikmatli so‘zlarni ta’qidlash o‘rinlidir. Uch dardga davo yo‘qdir:
dangasalikdan kelgan kambag‘alikka;
hasaddan tug‘ilgan dushmanlikka;
xo‘jayinlikdan kelib chiqqan kasallikka.
Sog‘lom shubhalilik – bunday rahbar ko‘pincha “har narsada shubhada bo‘l” degan shiorga amal qilsada, biroq nosog‘lom shubha – bu xoin, u kishilarni urinib ko‘rishdan qo‘rqitib, erishishlari mumkin bo‘lgan yaxshi narsalardan ko‘p hollarda mahrum etilishni yaxshi biladi. SHu bilan bir qatorda ular o‘z kuchiga ishonish, unga sog‘lom shubha bilan qarash ishchan mas’uliyatli qarorlarni qabul qilishga chorlashini, ularni bajarish yo‘lida kishi kuchiga kuch qo‘shishni yaxshi tushunishadi.
Kamtarinlilik – bunday rahbar kamtarlikning deyarli har doim ist’edodga to‘g‘ri proportsional ekanligini, kamtarlikni etishmasligi esa nodonlikning darakchisi ekanligini yaxshi tushunadi. Ular:

“Kamtarlik - jasorat toji”; “Kamtarga kamol, manmanga – zavol”; “Kamtarlik ko‘kka ko‘tarar, manmanlik erga kiritar”; “Kamtar kerilmaydi, mol-dunyoga berilmaydi”; “Kamtarlik a’lodir, mag‘rurlik balodir”

kabi halq maqollariga rioya qilishadi.
Ular kamtarin rahbarning;
o‘zini boshqalardan ustun qo‘ymasligini;
ilmu fan yoki mehnat sohasidagi yutug‘i bilan mag‘rurlanmasligini;
katta-kichikni birdek hurmat qilishini;
odamlar og‘irini engil qilishini;
xushmuomala bo‘lishini;
qanday davrada bo‘lmasin doimo o‘zini oddiy tutishini;
shonu shuhratga uchmasligini yahshi anglashadi.
Samimiy xushmuomalalilik – bunday rahbar sofdil, ochiq ko‘ngil bo‘ladi, chin yurakdan gapiradi. qo‘l ostidagilarga sadoqat bilan ixlos qo‘yib xizmat qiladi. Ular samimiylikning og‘ir va juda nozik masala, u aql va chuqur ma’naviy odobni talab etishini, shuningdek, kimki o‘zgalar bilan nosamimiy munosabatda bo‘lishga odatlangan ekan, u pirovard natijada o‘zi-o‘ziga ham samimiy bo‘lolmay qolishni yahshi tushunishadi.
Donolarning aytishlaricha xushmuomalakning o‘nta belgisi bor. Ular quyidagilar: insof, aql, ilm, hilm(muloyim), oliyjanoblik, ko‘rkam fe’l, yaxshilik, sabr va muloyimlik.
Rahmdillik- bunday rahbar barchaga rahm- shavqtli bo‘ladi. Ular boshqalarni ko‘p narsada kechirishadi, ammo o‘zlarini esa hech narsada kechirishmaydi. Ular rahm-shavqat insonlarning eng oliy fazilatlaridan biri ekanligini, rahm-shavqatli kishi doimo odamlarga yordam qo‘lini cho‘zishini, ojiz va notavon kishilardan xabar olib turish lozimligini yaxshi tushunadilar.
Xushxulqlilik- bunday rahbar inson go‘zalligining asosi uning chiroyli xulqida ekanligini, aynan xushxulqlik insonni ulug‘likka olib borishni, yoqimli xulq egasidan barcha katta-kichik xursand bo‘lishini, bunday xulq egasi boshqalarni xursand qilishdan tashqari, ham o‘zi doimo xursand yurishini, boshqalardan esa o‘ziga muhabbat va muloyimlik qaytishini yaxshi tushunadi.
Kanoatlilik-bunday rahbar qanoatsizlikdan keladigan ofatlarni, ya’ni nafs balosi, hasad, xudbinlik, baxillik, tamagirlik kabilarni yaxshi anglaydi. Ular nafs balosi odamni har kuyga solishini, nafsini tiygan hurmat- izzat topishini va bexavotir yashashni, qanoatning esa, izzatning asosi, o‘lmaydigan boqiy xazina, qurimaydigan daraxt, zavol topmaydigan mulk ekanligini yaxshi tushunishadi.
Tamagirlik ham qanoatsizlikdan kelib chiqadi. Tamagir rahbar o‘z orzularini ro‘yobga chiqarish uchun turli qabihliklardan qaytmaydi, hechqanday gunohdan qo‘rqmaydi, yolg‘on gapirmay yurmaydi, yolg‘on so‘zni isbotlash uchun, yolg‘on qasamlar ichadi. Tama’si ko‘pning insofi oz, ochko‘z bo‘lur.
Bir kishi o‘g‘liga dedi:
Nafsingni shunday mashq qildirki, toki u amringga quloq soladigan bo‘lsin:
O’g‘il so‘radi:
Men qaysi paytda aqlli bo‘lishim mumkin?
Nafsingga hokim bo‘lganingda!-dedi.
Insonlarga xos yuqorida qayd qilingan ijobiy xislatlarning hammasini bir kishi to‘la-to‘kis egallab olishi juda qiyin, albatta. Lekin shunday fazilatlarga ega bo‘lishga barcha rahbarlar intilishi kerak. Ammo obro‘li bo‘lish fazilati har qanday rahbar uchun shak-shubhasiz zururdir.
Obro‘-bu hamma tomonidan tan olingan hamda mehnat evaziga ortirilgan, rahbar uchun zarur ishonch va qalqondir. Ayni paytda har bir rahbar o‘zidan yuqori tutuvchi rahbarlar odida ham, o‘ziga bo‘ysinuvchi xodimlar oldida ham, o‘zi bilan huquqi teng boshqa rahbarlar oldida ham obro‘ga ega bo‘lishi lozim.
Obro‘ halol mehnat, tashabbuskorlik va o‘z vazifasiga mas’uliyat bilan munosabatda bo‘lish, jamaoa a’zolariga talabchanlik va g‘amxo‘r bo‘lish, o‘z ishini chuqur bilish bilan ortiriladi.
SHuni esda tutish lozimki, xizmat mavqei o‘z-o‘zidan obro‘ keltiravermaydi. Rahbar xizmat mavqeiga faqat muayyan ne’matlardan foydalanish usuli deb qaramasligi zarur. U shuni yoddan chiqarmasligi kerakki, rahbarlik mansabiga saylab qo‘yilgan yoki tayinlangan ekan, endi faqat bitta afzallikka ega bo‘ladi, u ham bo‘lsa:
Rahbar shu talablarga rioya qilmas ekan u o‘z rahbarlik usulida quyidagi salbiy hodisalarga yo‘l qo‘yishi, pirovardda esa o‘z obro‘yini ketkizishi va el nazaridan qolishiga sabab bo‘lishi mumkin.
Rahbar obro‘siga putr etkazuvchi unsurlar

Byuroktatizm	Byurokrat: ishlab chiqilgan qoida, qo‘llanmalarga o‘ta rioya qiladi, ularni o‘zining birdan-bir maqsadi deb biladi; odamlarga to‘ralarcha munosabatda bo‘ladi; qog‘ozbozlikni avj oldiradi; boshqarishga qotib qolgan, eski usullar bilan yondoshadi; ish mohiyatini rasmiyatchilik bilan ko‘rib tashlaydi; masalani hal etishdan, shaxsiy javobgarlikdan o‘zini chetga oladi. Byurokratizm: jamoaning va shaxsning tashabbuskorligini, dadil fikrlarini bo‘g‘adi; o‘z mezoniga mos kadrlarni atrofiga to‘playdi; aqlli, qobiliyatli kadrlardan qutulishga harkat qiladi.
Mahallliy-chilik	Bunday “dardga” mubtalo bo‘lgan rahbarlar: ishga tor tarmoq, tor funktsional nuqtai nazardan yondoshadilar; ularda siyosiy, ma’naviy etuklik etishmaydi; uzoqni ko‘ra olmaydilar; boshqalar hisobidan foydalanib qolishga intiladilar; urug‘chilik, tanish-bilishlik, oshna-og‘aynigar-chilikka yo‘l qo‘yadi.
“xadiksi-rash”	Bunday rahbar: uncha murakkab bo‘lmagan masalalarni ham mustaqil hal eta olmaydi, yuqori turuvchi rahbarlik bilan kelishib olishga intiladi; har ishda sutkashlik qiladi; kabinetda o‘ralashib, qog‘ozbozlik bilan band bo‘ladi.
Balandparvozlik	Bunday rahbar: o‘zining kichkina, ko‘zga ilg‘amas muvaffaqiyatini bo‘rtirib ko‘satadi, shov-shuv ko‘tarib nog‘ora qiladi; yuqori organlardan maqtov eshitishni yoqtiradi; tilga tushishni, matbuotda yozishlarini, televideniega chiqarishni istaydi; soxta tashabbuslar atrofida shov-shuv ko‘tarishga, ijodiy izlanish o‘rniga ishni xo‘jako‘rsinga tashkil etishga intiladi; ishchanlik o‘rniga ko‘zbo‘yamchilik va qo‘shib yozish bilan shug‘ullanadi.. Bunday toifadagi rahbarlar uchun kamchilik va muammolarni xaspo‘shlash, o‘z xizmatlarini bo‘rtirib ko‘rsatish va o‘z-o‘zini maqtash xarakterlidir.
Boshqa salbiy qusurlar	Rahbarlik uslubidagi garchi kam bo‘lsada, har holda uchrab turadigan va umumiy ishga zarar keltiradigan boshqa salbiy tomonlar ham borki, bular: xudbinlik; takabburlik; maqtanchoqlik; ta’magirlik; yozvuvlik, zolimlik; xushomadgo‘ylik; dimog‘bdorlik; xassislik, g‘arazgo‘ylik; ayyorlik; jizzakilik; boqibeg‘amlik; badnafslik; subutsizlik; baxillik; mansabparastlik va h.k. Bunday salbiy qusurlar mavjudligini anglasak, ko‘rsak ham lekin ko‘pincha ularni yo‘qotish qiyin kechadi. Chunki har qanday kishiga, xususan rahbarga uning mazkur fazilati yoki uning ish usulbidagi noto‘g‘rilik aytilsa, tabiiy u norozi bo‘ladi. SHu sababli bunday nuqsonlarni bartaraf qilish uchun kurash juda ham oson va silliq o‘tmaydi. Buning uchun kundalik mehnat, izchillik va sabot-matonat talab qilinadi.

Rahbarlik uslubidagi salbiy qusurlarni bartaraf etish degani- bu boshqarishning barcha unsurlariga e’tiborni kuchaytirish demakdir. Eng avvalo rahbar yuqoridagi nuqsonlardan xoli bo‘lishi va ish uslubini quyidagi ijobiy fazilatlar zamirida tashkil qilishi lozim:
Rahbar o‘z huquq va vakolatidan umumdavlat manfaatlarini jamoa va xodimlarning shaxsiy manfaatlari bilan uyg‘un olib borishda mohirona foydalanish zarur. Ammo davlat menfaatlariga putur etkazmasdan, shaxsiy manfaatlar umum manfaatlarga bo‘ysinishi lozim.
Ishlab chiqarishni faqat jamoada obro‘-e’tiborga ega bo‘lgan rahbargina yaxshi boshqaraoladi. Ayni paytda shuni unutmaslik kerakki, obro‘ faqat xizmat mavqei bilan emas, balki, avvalo, bilim, tajriba, ishga va xodimlarga munosabat bilan orttiriladi.
Rahbar vazmin, har qanday vaziyatda ham o‘zini tutabiladigan, odobli va xushmuomala bo‘lishi zurur. O’z xatti-harakatini nazorat qila oladigan, kayfiyati va sezgilarini tiya biladigan, yurish turishida bo‘ysinuvchilarga o‘rnak ko‘rsatadigan bo‘lishga majburdir.
Buyruq hammaga ham yoqavermaydi. SHu sababli bo‘yinuvchi xodimlarga beriladigan farmoyish faqat bevosita buyruq shaklida bo‘lmasdan, balki topshiriq va vazifa, maslahat tarzida ham bo‘lishi kerak. Bu o‘rinda quyidagi ibratli ish uslubini bilish foydadan xoli emas.
Ouen YaNG dursutgna lavozimni egallab to’rgan bo‘lishiga qaramay, qo‘l ostidagi xodimlarning hech biriga hech qachon buyruq ohangida ish buyurmagan. U buyruq berishdan ko‘ra maslahat solishini afzal bilgan. Bunday yumshoq muomala birichidan, Ouenning o‘ziga katta izzat-obro‘ keltirgan bo‘lsa, ikkinchidan idora ishining har doim bir maromda muvofiqiyatli kyechishini ta’minlagan.
Yang hech qachon “Mana bu ishni unday yoki bunday qiling” yoki “Banday yo unday qilmang” demagan. Buning o‘rniga “SHu masalada bir uylab ko‘rsangiz” yoki “SHunday qilinsa yaxshi natija beradi deb o‘ylaysizmi” qabilida muomala qilishga odatlangan.
rahbar bo‘ysinuvchi xodimlarning fikr va maslahatlarini diqqat va hurmat bilan tinglashi, hatto shu takliflarga shaxsan qo‘shilmagan taqdirda ham ularga osoyishta quloq solish va muhokama qilishi lozim.
Yang biror tashkilotga xat yo‘llash zururati tug‘ilib qolgan holda maktub matnini boshidan oxirigacha aytib turib yozdiradi-da, pirovardida xodimiga shunday savol bilan murojat qilardi: “Sizning xat matni xususidagi fikringiz qanday?” Agar xat matnini biror xodimi tayyorlagan bo‘lsa, uni o‘qib chiqqach, mabodo kamchiligi uchrasa yoki yoqmasa, buni xodimning yuziga solish o‘rniga maslahat yo‘sinida fikrlashadi: “Balki xat matnini biroz boshqacharoq qilib yozganimiz ma’qulmidi, siz nima deysiz?”.
Yang o‘z xodimlariga nima qilish kerakligi haqida hech qachon ko‘rsatmalar bermaydi, zimmadagi vazifalarini mustaqil bajarishlari uchun imkon yaratadi. Mustaqil harakat qilishga, o‘z xatolaridan tegishli xulosa chiqarish va boshqa takrorlamaslikni odat qilishga undaydi.
xaqiqatdan ham bunday munosabat xodimlarni mustaqillikka o‘rgatadi, xatolarni tez tuzatish va ishni oxirigacha pishiq-puxta bajarishga odatlantiradi. qolaversa, bunday usul ishchi- xizmatchilarning izzat- nafsini hech qachon kamsitmaydi va, ayniqsa ularda o‘z imkoniyatlari va mahoratlariga qat’iy ishonch, mehnatga ishtiyoq tug‘diradi.
Demak, agar rahbar insonlarda o‘ziga nisbatan iliqlik, izzat- hurmat hissini uyg‘otmoqchi bo‘lsa, u salbiy xislatlardan, ya’ni buyurish, ko‘rsatma berish ohanglaridan voz kechib, maslahat solishi, ulardan fikr olishi kerak. SHunda uning umumiy ishga ko‘proq nafi tegadi.
Rahbar intizom va tartibga rioya qilishini qat’iy talab qilishi va bo‘ysinuvchilarning biron nojo‘ya harakatini e’tibordan chetda qoldirmasligi kerak. Talabchanlik tarbiyaning asosi va ongli intizomning eng mustahkam zaminidir.
Xullas, rahbardagi odamlarni boshqarish qobiliyati, odamlar haqida g‘amxo‘rligi, tashabbuskorlik, qat’iyatlik, mustaqillik, talabchanlik, bo‘ysinuvchi xodimlar bilan maslahatlasha bilish, o‘z so‘zini ustidan chiqish kabi ijobiy fazilatlar undagi salbiy qusurlardan qutulishga yordam beradi.
Rahbar salbiy qusurlar domiga tortilmaslikka intilishi kerak. U egallab to’rgan lavozimidan ketib qolmasligi uchun quyidagi o‘nta qoidaga rioya qilmog‘i lozim:
1. Iloji boricha qulog‘ingizgachyaa ishga qo‘miling. o‘z kompaniyangiz mijozlarini ko‘paytirish uchun barcha imkoniyatlaringizni ishga soling.
2. Kompyuterni o‘rganing.
3. Chet tilini o‘rganing.
4. O’z arxivingizni tashkil qiling.
Zurur tashklotlar va kishilar aderslari, telefonlarini yozib boring. Ular favqulodda hollarda kerak bo‘lib qoladi.
5. xar doim “ha” deng.
xamma narsani bajarishga urining. xattoki imkoniyatingiz, qobiliyatingiz etarli bo‘lmasa ham oldin bajarmagan ishingizni bajarishga harakat qiling. SHidan ketib qolishning eng qisqa yo‘li: “Bu mening ishim emas” deb javob berish. Bunday so‘zni aytishdan o‘zingizni tiying.
6. Chiroyli imo, ishora qilishni biling.
Firma inqirozga uchragan vaqtda ham uni bunday holatdan chiqarish uchun vaqtingizni ayamasligingizga tayyor ekanligingizni bildiring.
7. Malakangizni muttasil oshirib boring.
8. Kishilar bilan bo‘ladigan muomalada xushfel va iltifotli bo‘ling.
Noyob, nazokatli, do‘stona kayfiyat jamoadagi muhitni yaxshilaydi, o‘zaro ishonchni mustahkamlaydi., kishilarni hamjihatlikka chorlaydi.
9. Boshqalar bilmaydigan va bajaraolmaydigan u yoki bu ishni bilish va bajari olishiga urining. Bu nur ustiga a’lo nur bo‘ladi.
10. Ish vaqti faqat “dan va gacha” bo‘lmasin.
Agar Siz ertalab ish vaqtidan oldin yoki ish vaqti tugagandan so‘ng ish joyida bo‘lsangiz, bilingki bu ham e’tiborsiz qolmaydi.
Inson shaxsining eng muhim tomonlaridan biri uning individualligidir. Bu individuallik shaxsdagi temperamentda, hissiyotda, qobiliyatda, fe’l-atvor, iroda, xotira va boshqalarda namoyon bo‘ladi. Ana shular ta’siri ostida rahbar injiq, janjalkash, kurashchan, bilag‘on va hokazolar bo‘lishi mumkin. SHunga qarab xodimlar va rahbarlar o‘rtasida munosabat shakllanadi.
Murakkab rahbar bilan “chiqishish” yo‘llari

T/r	Rahbar xarakteri	Rahbar fazilati	Xodimlarning o‘zini tutishi, munosabati.
1.	Janjalkash, urushqoq	po‘pisachi bukilmaydigan uning eng sevgan narsasi boshqalarni nazorat qlish hayot u uchun tuganmas kurash maydoni. Ammo u o‘zining mukammal emasligidan qo‘rquvda yuradi.	muomala qilishda o‘zingizni astoydil va to‘g‘ri tuting; ikkilanmasdan gapiring; hayojonlanayotganingizni hech ham aytmang va sezdirmang.
2.	Kurashchan	bu yuradigan bomba; juda ko‘p baqiradi doimo hujum qiladi. nishonga olmasdan tez-tez “otib turish” unga yoqadi; Uning bosh maqsadi adolatni tiklash va qasos olish	unga xushmuomalik, konstruktiv yo‘l bilan yondoshib tushuntirishga harakat qiling; shaxsiy uchrashuvga ruxsat so‘rang; salga jahl chiqib o‘zini nazorat qilaolmaydigan kishi bilan ishlash ju-da qiyinligini ayting.
3.	G’iybatchi	doimo kulib turadi; hazillashadi; do‘stona muomalasini namoyish etadi bu nayrang ishlatishga ustasi farang u to‘g‘ridan to‘g‘ri gaplashishga qo‘rqadi; qo‘llab quvvatlashga muhtoj.	real bo‘lmagan majburiyatlarni qabul qilishga yo‘l qo‘ymang; hazillariga muvofiq qiling; gaplaridan miriqing, orom oling.
4.	Umidsiz	hayotda baxtsiz; o‘zidan ham, boshqalardan ham mamnun emas; u har doim nomiydi, kishilarni ayibdor qiladi o‘zini e’zozlaydi, navbatdagi umidsizlikka aminlik mavjud.	U bilan bahslashish o‘rinsiz; uning qarashlarini qo‘llab-qutvvatlab bo‘lmaydi.
5.	Bilag‘on	ko‘p narsani biladi; juda ham sabrsiz; eshitish, quloq solishni bilmaydi; omadsizlik hollarida boshqalarga aybini to‘nkaydi; guruhda ishlashni ko‘raolmaydi.	u bilan kurashmang; uning muxolifi bo‘lishni xayolingizga ham keltirmang; muammo yechimiga uni juda ustalik bilan jalb qiling. so‘rang, quloq soling va minnatdorchiligingizni izhor qiling. muqobil yechimni do‘stona, iltifot bilan tklif qiling.

4-ustundagilarga rioya qilgan taqdirdagina Siz rahbaringiz bilan “chiqishingiz” va faoliyatingizni davom ettirishingiz mumkin. Aks holda egallagan lavozimingiz bilan xayrlashasiz.

Tayanch iboralar
menejer uslub rahbarlik uslubi avtokratik rahbar liberal rahbar demokratik rahbar	singviniklar flechmatiklar xoleriklar melanxoliklar rahbar madaniyati avtokratik-liberallik koeffitsienti

O‘z-o‘zini tekshirish uchun savollar:

1. Menejer kim?
2. Rahbarlik uslubi deganda nimani tushunasiz?
3. Rahbarlik uslubi boshqarish metodlaridan nima bilan farq qiladi?
4. Rahbarlik uslubining qaysi bir turini tanlagan bo‘lar edingiz?
5. Avtokratik, liberal va dnmokratik uslublarni qo‘llashdagi nisbat qanday bo‘lishi kerak?
6. Fazilat nima? Ular tug‘ma bo‘ladimi?
7. Rahbar qanday talablarga javob berishi kerak?
8. Rahbarga qanday ijobiy xislatlar mujassamlashgan bo‘lishi kerak?
9. Qaysi xislatlar rahbarni el nazaridan qolishiga olib keladi?
10. Rahbarlik uslubidagi salbiy qusurlarni bartaraf etishning qanday yo‘llarini bilasiz?
11. Lavozimdan ketib qolmaslik uchun rahbar nimalarga harakat qilmog‘i lozim?
12. Injiq, janjalkash, g‘oyat murakkab rahbarga nisbatan qanday munosabatda bo‘lish kerak?
13. Rahbar ma’daniyati deganda nimani tushunasiz?
14. O’ziga, jamoaga va jamiyatga nisbatan rahbar ma’daniyati nimalarda namoyon bo‘ladi?
15. Xodimlarni qabul qilish madaniyati bilan tanishmisiz?
16. Muammo muhokamasida rahbar o‘zini qanday tutmog‘i lozim?
17. Kengash va majlislarni olib borish ma’daniyatini bilasizmi?
18. Minbarga chiqqanda rahbar o‘zini qanday tutmog‘i lozim?

1^ O’zbek tilining izohi lug’atida adabi to’g’risida shunday deyilgan: Adabi- bu jamiyatda, kishilar bilan muomalada o’zini tuta bilish, axloq, tarbiya va uning normalari(26 bet).

2^ Iqtidorli tushunchadan farqli o’laroq iste’dod tushunchasi ham bor. Iste’dod - bu har tomonlama rivojlangan, nihoyatda kuchli va takrorlanmas qobiliyadir. Qobiliyat, iqtidorni tinimsiz mehnat tufayli tarbiyalash mumkin. Ammo iste’dod iborasi ajdodida buyok siymolar o’tgan avlod farzandlari orasida biror iste’dod egasi bo’y ko’rsatib qolganda tilga olinadi..

1¹ Qarang: Temur tuzuklari. §.§ulom nomidagi Adabiyot va san’at nashri., 1996, 26 bet.

3 Qarang: Temur tuzuklari. G.Gulom nomidagi Adabiyot va san’at nashri. 1996. 27 bet. O‘sha erda. 1360 yilning boshida sodir bo‘lgan. Hoji Barlos- nufuzli barlos beklaridan; Amir Temurning amakisi, Kesh va unga tobe’ erlar hokimi.