1-mavzu: «korporativ madaniyatning shakllanishi» reja

Ichki bo‘limlar bilan o‘zaro munosabatlarning o‘ziga xosligi ikkita asosiy omil tufayli.

2.6 -rasm - Korporativ madaniyat maqsadlariga ta’sir etuvchi omillarni tasniflash sxemasi
Bir tomondan, tashkilot xodimlari uchun uning faoliyati o‘z faoliyatining ajralmas va muhim qismidir va shuning uchun ular uchun ahamiyatli bo‘ladi. Bu shuni anglatadiki, ular u bilan muloqot qilish uchun eng «zaryadlangan», har qanday harakatlariga eng sezgir.
Boshqa tomondan, ular aslida bu faoliyatning tashuvchisi va dirijyori bo‘lgani uchun, ular hech kimga o‘xshamaydi, ular tashkilotda e’lon qilingan narsalar va ularda amalga oshirilayotgan ishlar bir -biriga qanchalik mos kelishini ko‘rishadi.
E’lon qilingan qiymatlarni ular qanday amalga oshirilayotgani bilan taqqoslab, xodimlar kompaniyaga xos bo‘lgan haqiqiy qadriyatlarni yaxshiroq tushunishni boshlaydilar. Natijada, ular kompaniyaning nima, nima uchun va qanday ish olib borayotgani to‘g‘risida xulosa chiqaradilar. Aynan shu bosqichda yoki ma’lum bir tashkilotga a’zo bo‘lishdan qoniqish hissi paydo bo‘ladi yoki aksincha, undagi ishdan norozilik paydo bo‘ladi.
Agar tashkilot yuqori texnologiyali ishlab chiqarish qiymatini e’lon qilsa, u holda ish joylarini tegishli uskunalar bilan jihozlash kerak, uning samarali va malakali ishlashi uchun sharoit yaratilishi kerak. Yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarishga kelganda, sifat nazorati ta’minlanishi kerak. Agar xodimlarning kasbiy mahorati tashkilotning eng muhim qadriyatlaridan biri deb aytilsa, aniq harakatlar darajasida ularning kasbiy o‘sishi va kasbiy qobiliyatlarini ro‘yobga chiqarish imkoniyatlari ta’minlanishi kerak. Agar xodimlarning to‘g‘ri xulq -atvori ijobiy ta’sir ko‘rsatmasa yoki rahbariyatning xatti -harakati ularni obro‘sizlantirsa, axloqiy me’yorlar haqida gapirishning ma’nosi yo‘q.
Aslida, tashkilot ichida amalga oshiriladigan har qanday faoliyat - ham ishlab chiqarish, ham ishlab chiqarishdan tashqari - tashkilot xodimlarining unga nisbatan u yoki bu munosabatini keltirib chiqaradi va shuning uchun muhokama mavzusiga aylanishi mumkin. Buni tushunish sizga korporativ madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish bo‘yicha faoliyatning barcha murakkabligi va ko‘p qirraliligini his qilish imkonini beradi.
Ichki bo‘limlar bilan o‘zaro munosabatlar korporativ mafkura asoslarini, ya’ni tashkilotning maqsadi (vazifasi), uning faoliyatining asosiy maqsadlari va tamoyillarini tushunish, shakllantirish va hujjatlarda mustahkamlash bo‘yicha chora -tadbirlar majmuasidan boshlanadi.
Tashkilotning maqsadini aniqlash «Bu tashkilot nima uchun mavjud?» Degan savolga batafsil javob berishni nazarda tutadi. Aslida, bu uning faoliyatidan manfaatdor shaxslar doirasining ta’rifi.
Savolga javob: «Tashkilot qayerga ketayapti?» tashkilot o‘z missiyasi doirasida faoliyatining asosiy yo‘nalishlarini ko‘rsatadigan asosiy maqsadlarni shakllantirishga imkon beradi. Bu aniq natijalar emas, balki faoliyat yo‘nalishlari. Qadam maqsadlaridan farqli o‘laroq, ular xodimlarni echimlarni emas, balki echimlarni topishga yo‘naltiradi. Ularning asosiy vazifasi - erishish emas, balki yo‘l ko‘rsatish va birlashishdir.
Tashkilot nima uchun va qaerga ketayotganini aniqlab, uning qanday harakat qilayotganini ham aniqlash kerak. Shunday qilib, faoliyatning asosiy tamoyillari shakllantirilgan. Printsiplar faoliyatning ustuvor fazilatlarini (biznes yuritish xarakterini) tavsiflaydi, uning yordamida tashkilot o‘z maqsadlariga erishadi, shuningdek manfaatdor guruhlar (aktsiyadorlar, xodimlar, iste’molchilar, jamiyat) bilan o‘zaro aloqada o‘z mas’uliyat sohasini belgilaydi. . Aslida, bu tizim ma’lum sohalardagi faoliyatni cheklaydi, xodimlarga tanlangan yo‘nalish bo‘yicha harakat qilish uchun ko‘rsatma beradi.
Shu bilan birga, shu tarzda tuzilgan lavozim xodimlar uchun o‘z vazifalarini malakali shakllantirishning eng muhim shartiga aylanadi. Bu individual faoliyatda ma’lum bir yo‘nalishni belgilaydi, sizga individual strategiyalar tuzishga, xulq -atvorning o‘z mezonlarini shakllantirishga, muayyan harakatlar sifatini bashorat qilishga imkon beradi. Natijada, bu xodimlarning tashkilot bilan munosabatlarda ishonchlilik va barqarorlik tuyg‘ularini oshirish sharti bo‘lib, ular faoliyat motivatsiyasini oshiruvchi eng muhim omillardir. Tabiiyki, mafkurani ishlab chiqishning o‘zi etarli emas, uni xodimlarga etkazish kerak.
Yuqoridagi holatlarni, shuningdek ishlab chiqarish va iqtisodiy tizimlarning iqtisodiy modelini shakllantirish kontseptsiyasini hisobga olgan holda korporativ madaniyatni shakllantirish modelini umumiy shaklda quyidagi diagramma bilan ko‘rsatish mumkin (2.7 -rasm).
Korporativ madaniyati asosan mintaqa yoki mintaqaning rivojlanish darajasiga bog‘liq bo‘lgan xolding tashkilotlarining korporativ madaniyatining shakllanishini ko‘rib chiqing. aniq korxonalar... Rossiyaning mintaqaviy xususiyatlarini hisobga olish, agar xoldingning asosiy ishlab chiqarish bo‘linmalari bir -biridan uzoqda bo‘lsa, ayniqsa muhimdir.

2.7 -rasm - Korporativ madaniyatni shakllantirish modeli
Masalan, ijtimoiy paket yaratishni olaylik. Hududlarning iqtisodiy rivojlanishidagi, xodimlarning asosiy qadriyatlari tizimidagi, aholining narxlari va farovonligidagi tafovutlar kompaniyaning olib borayotgan ijtimoiy siyosatiga ma’lum talablar qo‘yadi. Metropolis va provinsiya shaharida bir xil imtiyozlar va kompensatsiyalarni taklif qilish amaliy emas, shu jumladan ishchilarning ijtimoiy paket elementlariga noaniq munosabati tufayli.
Quyidagi holat «Kompaniyani boshqarish jurnali» da tasvirlangan. Katta xolding kompaniyasi Volga federal okrugining hududlaridan birida zavod sotib oldi. Bir yillik muvaffaqiyatli ishdan so‘ng, filiallar va bosh kompaniya xodimlari uchun yagona ijtimoiy paketni shakllantirishga qaror qilindi. Uning poytaxtdagi tarkibiy qismlaridan biri korxona bazasida sartaroshxona tashkil etish edi. Biroq, mintaqaviy filiallarda ishlayotganlarning aksariyati xotinlari, qiz do‘stlari yoki onalari tomonidan sochlarini qirqishga o‘rganib qolgan erkaklar bo‘lib chiqdi. Natijada markaziy idoraning tashabbusi qo‘llab -quvvatlanmadi va rahbariyatga ushbu xizmatni monetizatsiya qilish, ya’ni ish haqini oshirish to‘g‘risida istaklar bildirildi.
Xoldingning bitta korxonasida rasmiy va norasmiy korporativ madaniyatning simbiozi;
Korporativ madaniyatning salbiy va ijobiy tomonlarining o‘zaro ta’siri;
Filiallar madaniyati va xoldingning bosh korxonasi o‘rtasidagi qarama -qarshilik.
Rossiyaning ijtimoiy va mehnat munosabatlari ko‘plab rasmiylashtirilgan protseduralar bilan bir qatorda korporativ madaniyatning shakllanishiga ta’sir ko‘rsatadigan norasmiy qoidalarga ega bo‘lishi bilan ajralib turadi. Ko‘pincha bu kompaniyada rasmiy va norasmiy rahbarlarning mavjudligi bilan bog‘liq va eng kutilmagan oqibatlarga olib kelishi mumkin. Masalan, etakchi - rasmiy rahbar xodimlarning qat’iy, klassik tarzda kiyinishidan manfaatdor. Ammo norasmiy etakchi sport uslubining tarafdoridir va xodimlarning tashqi qiyofasini birlashtirishga qaratilgan barcha urinishlar besamar ketmoqda. Yana bir misol: rasmiy rahbar kompaniyaga raqobat ruhini kiritishga qaror qildi va asosiy xodimlarning ko‘pchiligiga raqobatchi zaxiralarni tayinladi. Norasmiy etakchi norozi bo‘lganlarni birlashtirib, talabalarni qo‘rqitishga qaratilgan o‘z harakat rejasini tuzdi va rahbarning rejasi amalga oshmadi. Shunga o‘xshash holatlar ko‘plab korxonalarda rivojlanadi. Yangi xodimlar birinchi navbatda norasmiy, yozilmagan qoidalarni tushunishga harakat qilmoqdalar va kompaniyaning ko‘rsatmalari, qoidalari va qoidalari bilan umuman qiziqishmaydi.
Yuqoridagilarga asoslanib, biz zamonaviy sanoat xoldingining korporativ madaniyatini tuzish jarayonida yuzaga keladigan asosiy masalalarni shakllantiramiz.
Birinchidan, bosh kompaniyaning madaniyatini olis filiallarga qanday o‘tkazish kerak?
Ikkinchidan, alohida xodimlarning umuman korxona madaniyatiga salbiy ta’sirini qanday bartaraf etish mumkin?
Korporativ madaniyat ham ijobiy, ham salbiy bo‘lishi mumkin. Uning sifatini monitoring orqali aniqlash mumkin, bunda xodimlar o‘z korxonasining korporativ madaniyatini quyidagi ta’riflar yordamida baholaydilar: dadil, yosh, konservativ, qattiq, zerikarli, kulrang va boshqalar. ishonchli, yosh, jasur korporativ madaniyatning ijobiy imidji haqida gapirish; kulrang, qattiq, zerikarli- salbiy haqida. Vaziyat shunday rivojlanishi mumkinki, rasmiy korporativ madaniyat salbiy, norasmiy madaniyat esa ijobiy bo‘ladi. Bunday holda, zudlik bilan jiddiy choralar ko‘rish zarur: tashkilot o‘lim xavfi ostida. Agar norasmiy madaniyat salbiy bo‘lib qolsa (bu kamdan -kam hollarda sodir bo‘ladi), barcha sa’y -harakatlar uning qulashi va norasmiy rahbarni yo‘q qilishga yordam beradigan chora -tadbirlarni ishlab chiqishga qaratilishi kerak.
Yuqorida ta’kidlab o‘tilganidek, korporativ madaniyat nafaqat kompaniya faoliyat ko‘rsatayotgan iqtisodiyot sohasiga, balki ishlab chiqarish turiga ham bog‘liq. Masalan, innovatsion, ilmiy jamoaga kelishuv, muvaffaqiyat madaniyati va zavod, zavod - qoidalar madaniyati xosdir.
Avval aytib o‘tganimizdek, endi an’anaviy va innovatsion jamoalar mavjud. Biz an’anaviy jamoani ko‘p yillar oldin ma’lum bir ijtimoiy-iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik muhitda shakllangan, «rus tilida boshqarish, sovet usulida boshqarish» qoidalariga muvofiq yashaydigan jamoa deymiz. Zamonaviy menejerlar katta kapital yoki mintaqaviy xolding egasi mintaqalarda sanoat korxonalarini sotib olib, o‘z biznesini kengaytirganda, xuddi shunday mehnat jamoalariga duch kelishadi. Muvaffaqiyatli bitim tugagandan so‘ng, bir nechta ma’lumotli, ilmiy darajali, shu jumladan MBAga ega bo‘lgan menejerlar, yangi boshlangan tashkilotlarning rahbarlari ham, boshqa xodimlari ham zamonaviy sharoitda biznes yuritishning shakllari, usullari va texnologiyalarini tushunmasligini aniqlaydilar. Bosh kompaniyada o‘zini isbotlagan ishlarni belgilash, biznes jarayonlarini tavsiflash va modellashtirishga harakat qilib, menejment attestatsiya tartibidan boshlanadi.
Keyingi jiddiy muammo - bu bosh kompaniya va alohida mintaqaviy bo‘linma o‘rtasidagi madaniyatlar to‘qnashuvi. Shunga o‘xshash holatlar, masalan, yirik korporatsiyalar aktivlarni, mamlakatning turli hududlaridagi ishlab chiqarish maydonlarini sotib olganda paydo bo‘ladi. Vaziyat murakkablashgan bo‘lishi mumkin, chunki sotib olingan tarkibiy bo‘linma uzoq vaqt mustaqil ishlab chiqarish birligi sifatida mavjud bo‘lib, o‘ziga xos madaniyatini, o‘ziga xos ijtimoiy-psixologik iqlimini rivojlantira oldi. Bu madaniyatlarning o‘ziga xos xususiyati uzoq muddatli xodimlarga homiylik qilishdir. Filialning eski madaniyati bilan yangisi - bosh korxona o‘rtasidagi to‘qnashuv, ular kadrlarning kasbiy tayyorgarligi darajasini aniqlash, sertifikatlash, kadr balastidan qutulish va mehnatni oshirishga harakat qilganda aniq namoyon bo‘ladi. hosildorlik.
Kadrlar samaradorligini baholab, kadrlar xizmati ishning yangi shakllaridan ochiq rad etish, butun protseduraning ochiq sabotaji bilan duch keladi: «Bu nima uchun kerak?», «Kim bu qiyinchilikni o‘ylab topdi?» va hokazo.
Xulosa: bosh kompaniyalarning menejerlari va mutaxassislari o‘z bizneslarini Rossiyada yashab, olib borishini unutmasliklari kerak. Mamlakatimizda, ayniqsa, sanoatchilar shunchalik intilishayotgan hududlarda yozilmagan qonunlar ko‘p. Siz, albatta, yaqin qarindoshi mahalliy ma’muriyat boshlig‘i bo‘lgan bosh buxgalterning kasbiy darajasini qat’iy baholay olasiz, malakasiz bosh buxgalterni ishdan bo‘shatasiz va yangi usul va texnologiyalar yordamida ishlaydigan mutaxassisni taklif qilishingiz mumkin, lekin ... siz Bu mintaqada biznes yuritish haqida unutishga to‘g‘ri keladi. Mahalliy hokimiyat o‘z qarindoshlariga bo‘lgan «noto‘g‘ri» munosabatni kechirmaydi va yangi jamoaning ishlashiga yo‘l qo‘ymaydi.
Bunday holda, maqsadlarni aniq shakllantirish kerak: baho bermaslik, jamoangizni boshqarish uchun sobiq xodimlarni ishdan bo‘shatish emas, balki jamoani silkitib tashlash, uning og‘riqli nuqtalarini aniqlash, keyingi rivojlanish bosqichlarini belgilash va mutaxassislarni takomillashtirishga majburlash. ularning mahorati.
Har bir kompaniya oldida uning strategiyalarining tashkilotdagi mavjud madaniyatga muvofiqligi masalasi... Bu savolga javob berish uchun strategiyani strategik harakatlar dasturini tashkil etuvchi tarkibiy qismlarga (vazifalarga) ajratish kerak. Ushbu vazifalarni tahlil qilish uchun asos qilib, ularni ikki pozitsiyadan ko‘rib chiqish maqsadga muvofiqdir.
bu strategiyaning muvaffaqiyati uchun har bir topshiriqning ahamiyati;
vazifa va uni ta’minlash uchun mo‘ljallangan korporativ madaniyat jihatlari o‘rtasidagi muvofiqlik.
G. Shvarts va S. Devis yuqoridagi ikkita o‘zgaruvchiga asoslanib, tashkilotda mavjud madaniyat sharoitida tanlangan strategiyani qo‘llash xavfi darajasini ko‘rsatuvchi matritsa tuzishni taklif qilishdi. Ushbu yondashuv yordamida har bir vazifani matritsa maydoniga joylashtirish boshqaruv tajribasi va sezgi yordamida amalga oshiriladi. Bu strategiya va madaniyat o‘rtasida jiddiy mos kelmasa nima qilish kerak degan savolga javob beradi.
Tashkilotda strategiya va madaniyat o‘rtasidagi nomuvofiqlik muammosini hal qilishning bir qancha asosiy yondashuvlari mavjud:
Tanlangan strategiyani samarali amalga oshirishga jiddiy xalaqit beradigan madaniyat e’tiborga olinmaydi;
Boshqaruv tizimi tashkilotdagi mavjud madaniyatga moslashadi. Istalgan strategiyani amalga oshirishdan oldin madaniyat yaratgan to‘siqlar aniqlanadi va strategiyaning o‘ziga katta o‘zgarishlar kiritmasdan, bu to‘siqlarni chetlab o‘tish uchun alternativalar ishlab chiqiladi;
Madaniyatni tanlangan strategiyaga mos keladigan tarzda o‘zgartirishga urinilmoqda. Bu eng qiyin, ko‘p vaqt talab qiladigan va resurslarni talab qiladigan yondashuv. Ammo shunday vaziyatlar borki, bu firmaning uzoq muddatli muvaffaqiyatiga erishishning yagona yo‘li.
OPTIMA INVEST xoldingining korporativ madaniyatini yaratish tajribasi qiziq emas. U bir vaqtning o‘zida bir nechta biznes turlarini birlashtiradi, masalan, qurilish, ko‘chmas mulkni boshqarish, innovatsiyalarga venchur sarmoyalar, neft -kimyo mahsulotlarini ishlab chiqarish va boshqalar. o‘ziga xos xususiyatlari. Hatto turli xil professional guruhlar (masalan, moliyachilar, yuristlar yoki sotuvchilar) o‘zlarining dunyoqarashi va xolding bilan shug‘ullanadigan biznesning mohiyatini tushunishda farq qiladi.
Xoldingning turli sohalari subkulturalarining mos kelmaslik xavfi bor edi, bu esa tashkilotda strategiya va madaniyatning mos kelmasligiga olib kelishi mumkin edi. Shu sababli, kompaniyaning barcha subkulturalarini birlashtiradigan korporativ madaniyatning umumiy strategiyasini ishlab chiqish, so‘ngra hamfikr odamlar jamoasini yaratish uchun ushbu monolitdan foydalanish muhim edi. bir xil fikrlaydiganlar emas, balki umumiy maqsad sari intilganlar.
Bu erda korporativ madaniyatni samarali boshqarish kerak (3.1 -bobga qarang).
Pravoslav qonunlariga mos keladigan raqobatbardosh korporativ madaniyatning shakllanishiga misol keltirish o‘rinli ko‘rinadi. Tashkilotda madaniyatni shakllantirish jarayoni bir necha takrorlanadigan bosqichlardan iborat:
Muammoni shakllantirish, «chiqarish narxini» aniqlash;
Yakuniy yechim tavsifi;
Rejani ishlab chiqish va amalga oshirish.
Birinchi bosqichda kompaniya menejmenti uzoq muddatda uning raqobatbardoshligini kafolatlaydigan pravoslav qonunlariga mos keladigan tashkilot madaniyatining zarur xususiyatlarining ro‘yxatini tuzadi. Mana ulardan ba’zilari:
Abadiy pravoslav qadriyatlari va qonunlariga asoslangan kompaniya maqsadlari va strategiyasining ravshanligi;
Xodimlar tomonidan kompaniyaning maqsadlari, strategiyasi va tamoyillari to‘g‘risida bilim va almashish;
Jamoada sog‘lom ma’naviy, axloqiy va psixologik iqlim;
Oldingi va mavjud xodimlar o‘rtasida kuchli shaxsiy va professional aloqalar va boshqalar.
Boshqaruv xulq-atvorining modeli (xodimlarni yollash, ishlab chiqish va ishdan bo‘shatish, ish haqi va qaror qabul qilish qoidalarini aks ettiruvchi bir nechta ichki standartlarda mustahkamlangan);
Bo‘lim boshliqlari va etakchi mutaxassislarning xulq -atvori modeli (marketing va ishlab chiqarishni boshqarish jarayonlarini tartibga soluvchi standartlar, o‘zaro ta’sir o‘tkazish va nizolarni hal qilishning guruh ichidagi jarayonlari);
«Tashkiliy hayot» modeli (ish jadvali, ta’tilni o‘tkazish qoidalari, xodimlarning professional bo‘lmagan sevimli mashg‘ulotlarini / qobiliyatlarini aniqlash va rivojlantirish).
Reja ikki bosqichda amalga oshiriladi. Birinchisi- operativ - tushuntirish va ma’rifiy tadbirlarni o‘tkazishdan iborat (professional va shaxsiy masalalar bo‘yicha ma’naviy tajribali mutaxassislar ishtirokida «davra suhbatlari», pravoslav bayramlarining qo‘shma yig‘ilishlari, yordamga muhtoj pravoslav tashkilotlariga yordam va boshqalar).