Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 11.7. Hey ətin adaptasiyası (uy ğunla şması)
- . lf, E.Petrov. On iki stul Adaptasiyanın m əqs əd v ə m ərh əl əl əri
- Oriyentasiya üzr ə funksiya v ə t ədbirl ər Öhd əlikl ər Bilavasit ə r əhb
- Cerom K.Cerom. Qayıqda üç n
- 12.1 M əhsuldarlı ğın yüks əldilm əsi v ə əm əyin normala şdırılması
|
Qiymətləndirmə üzrə tədbirlərdən Müəssisənin istifadə rəli gələn xərclər və mənfəət etdiyi seçim metodunu düzgün analizi seçmək seçim nəticələrinə və onlara çəkilmiş xərclərə ilkin qiymət verməyə imkan verir:
1. lkin seçim söhbəti; 2. Ərizə blankının doldurulması; 3. Muzd üzrə söhbət;
4. Muzd üzrə test; 5. Tövsiyənin və xidmət siyahısının yoxlanması; 6. Tibbi baxış; 7. Qərarın qəbulu; Cüzi
Sərf edilən zaman X sərf edilən saat 5-10 dollar
100 dollar 100 dollar
Hər bir pillə daha az ixtisaslı namizədi ələyən filtr kimi nəzərdən keçirilə bilər. Pillə 1-3 praktiki olarq bütün hallarda istifadə olunur, pillə 4-6 isə heç də həmişə istifadə edilmir. Belə ki, məsələn, pillə 5 xüsusi məsuliyyət tələb etməyən vəzifələr üçün məcburi deyil.
207 Orta hesabla bir namizədin seçiminə ABŞ-da 16-18 adam/saata, Yaponiyada 48 adam/saata qədər xərclənir.
Bir həftə bundan əvvəl «suda xilasetmə cəmiyyəti» nin axşamı oldu, bunu səhnədəki şüar da təsdiqləyir: Suda boğulanlara kömək işi – boğulanların öz işidir. . lf, E.Petrov. On iki stul Adaptasiyanın məqsəd və mərhələləri Adaptasiya insanın aktiv şəkildə yeni mühitə uyğunlaşmasıdır. Ə məkdaşın təşkilata daxil edilməsi kontekstində bu əməkdaşın intensiv şəkildə fəaliyyət və təşkilatla tanışlığının getdiyi və yeni mühitin tələblərinə uyğun olaraq xüsusi davranışının dəyişməsi anlamına gəlir. ş çi heyətin adaptasiyası prosedurları yeni əməkdaşların təş- kilatın həyatına daxil olmasını yüngülləşdirməyə hesablanıb. Təcrübə göstərir ki, birinci il ərzində işdən azad olunmuş insanların 90%-i artıq yeni təşkilatda olduqları ilk gündən bu qərarı qəbul edir. Bir qayda olaraq, təşkilatda yeni olan şəxs əsas hissəsi məhz iş intizamı, yerləşmə yeri, həmkarlarının xüsusiyyətləri və s. informasiyanın yoxluğundan irəli gələn böyük sayda çətinliklərlə üzləşir. Yeni əməkdaşın təşkilata daxil edilməsinin xüsusi proseduru işin başlanğıcında meydana çıxan problemlərin böyük hissəsini aradan qaldırmağa səbəb ola bilər. Bundan başqa, yeni əməkdaşların təşkilatın həyatına daxil edilməsi üsulları artıq işləyən əməkdaşların yaradıcı potensialını aktivləşdirə və onların təşkilatın korporativ mədəniyyətinə qoşulmasını gücləndirə bilər. Rəhbər üçün bölməsində yeni işçilərin adaptasiya prosesinin necə təşkil olunduğu barədə informasiya kollektivin inkişaf dərəcəsi, onun birlik səviyyəsi və daxili inteqrasiya haqqında çox şey deyə bilər. Adaptasiya prosesini şərti olaraq dörd mərhələyə bölmək olar. I. Yeni işçinin hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi adaptasiyanın daha effektiv proqramının işlənib hazırlanması üçün lazımdır. Əgər əməkdaş təkcə xüsusi hazırlıq səviyyəsinə yox, digər ş irkətlərin analoci bölmələrində iş təcrübəsinə də malikdirsə, onun adaptasiya dövrü minimal olacaq. Lakin xatırlatmaq lazımdır ki, hətta 208
bu hallarda belə təşkilatda artıq ona məlum olan məsələlərin həllində həmin əməkdaş üçün vərdiş edilməyən variantlar ola bilər. Təşkilati struktur fəaliyyət texnologiyası, xarici infrastruktur və işçi heyət kimi bir sıra parametrlərdən asılı olduğundan yeni işçi qaçılmaz olaraq müəyyən dərəcədə ona tanış olmayan vəziyyətə düşür. Adaptasiya istər təşkilatın istehsal xüsusiyyətləri ilə tanışlığı, istərsə də kommunikativ şə bəkəyə qoşulmağı, işçi heyətlə, kommunikasiyanın korporativ xüsusiyyətləri ilə, davranış qaydaları və s. tanışlığı nəzərdə tutmalıdır. II. Oriyentasiya (istiqamət)-yeni işçinin ona təşkilat tərəfindən təqdim edilən öhdəlikləri və tələbləri ilə praktiki olaraq tanışlığıdır. Məsələn, ABŞ şirkətlərində əsas diqqət yeni işçinin təşkilatın şərtlərinə adaptasiyasına ayrılır. Bu işə istər yeni işçinin bilavasitə rəhbərləri, istərsə də işçi heyətin idarə edilməsi üzrə xidmətin əməkdaşları cəlb olunur. Adətən, onlar arasında öhdəliklər aşağıdakı şəkildə bölünür:
funksiya və tədbirlər Öhdəliklər Bilavasitə rəhbərin ş
heyət üzrə menecerin 1. stiqamət proqramının tərtib olunması; 2. Yeni işçinin firma və onun tarixi, kadr siyasəti, ə
tanış edilmsəsi; 3. şçiyə vəzifə və tələblərin izah edilməsi; 4. şçinin işçi qrupa daxil edilməsi; 5. Təcrübəli işçilər tərəfindən yeni işçiyə köməyin həvəsləndirilməsi;
+
+
+
+ Kömək edir
+
Bir qayda olaraq oriyentasiya proqramı bir sıra kiçik mühazirə, ekskursiya, praktikumları (xüsusi iş yerlərin və ya müəyyən avadanlıqlarla iş) özündə cəmləşdirir. Oriyentasiyanın ümumi proqramının keçirilməsi zamanı tez-tez aşağıdakı məsələlərə toxunulur: 1. Şirkət haqqında ümumi təsəvvür: məqsədlər, prioritetlər, problemlər; ənənələr, normalar, standartlar; məhsullar və onun istehlakçıları, məhsulun istehlakçıya çatdırılması mərhələləri;
209 fəaliyyətin müxtəlif növləri; şirkətlərin təşkili, strukuturu, ə laqələri; rəhbərlər haqqında informasiya. 2. Təşkilatın siyasəti: kadr siyasətinin prinsipləri; işçi heyətin yığılması prinsipləri; professional hazırlığın istiqaməti və ixtisasın artırılması; işçilərin məhkəmə məsuliyyətinə cəlb olunduqları halda onlara kömək; müəssisə daxilində telefondan istifadə qaydaları; iş vaxtının müxtəlif recimlərindən istifadə qaydaları; kommermiya sirləri və texniki sənədlərin mühafizəsi qaydaları. 3. Əmək ödənişləri: əmək ödənişlərinin və işçilərin dərəcələrə ayrılmasının norma və formaları. 4. Əlavə güzəştlər: sığorta, iş stacının nəzərə alınması; müvəqqəti olaraq əmək qabiliyyətsizliyinə görə müavinət, işdən çıxarma müavinəti, ailədə ağır xəstəliklərə görə itki zamanı müavinət, analığa görə müavinət; işdən azad olunma və ya təqaüdə çıxma hallarında dəstək; işdə təlim imkanları; yeməkxananın və bufetlərin olması; əməkdaşları üçün təşkilatın digər xidmətləri. 5. Əməyin təhlükəsizliyi və texniki təhlükəsizliyə riayət: ilk tibbi yardımın göstərilməsi yeri; ehtiyat tədbirləri; istehsalda müm- kün təhlükələr haqqında xəbərdarlıq; yanğın əleyhinə təhlü- kəsizlik qaydaları; bədbəxt hadisələr zamanı davranış qaydaları və onlar barəsində xəbərdarlıq üsulları. 6. şçi və onun həmkarlar ittifaqı ilə münasibəti: muzdlu işin müddəti və şərtləri; təyinat, yerdəyişmə, irəliyə çəkilmə; sınaq müddəti; işə rəhbərlik; işdə uğursuzluqlar və işə gecikmələr barədə informasiya vermək; işçinin hüquq və vəzifələri; bilavasitə rəhbərin hüququ; işçilərin təşkili; həmkalar ittifaqının qərarı və şirkətin siyasəti; işin icrasına rəhbərlik və onun qiymətləndirilməsi; ntizam və cəza, şikayətlərin qeydə alın- ması; kommunikasiya; kommuniksiya kanalları, poçt mate- rialları, yeni ideyaların yayılması. 7. Məişət xidməti: qidalanmanın təşkili; xidməti girişləri varlığı; şə xsi avtomobillərin park edilməsi üçün şərait. 8. qtisadi faktorlar: işçi qüvvənin dəyəri; avadanlıqların dəyəri; işə çıxmamadan, gecikmədən, bədbəxt hadisələrdən olan zərər. Daha sonra isə istər yeni işçinin gəldiyi bölmənin əməkdaşları, istəsə də rəhbərlə (bilavasitə və yuxarı) söhbət formasında həyata keçirilən xüsusi proqramlar aparıla bilər. xüsusi proqramlarda adətən aşağıdakı məsələlərə toxunulur.
210
1. Bölmənin funksiyaları: məqsəd və prioritetlər; təşkilat və struktur; fəaliyyət istiqaməti; digər bölmələrlə qarşılıqlı mü- nasibət; bölmə daxilində qarşılıqlı münasibət. 2. şçi vəzifələri və məsuliyyət: cari işin və gözlənilən nəticələri ə traflı təsviri; mövcud işin vacibliyinin, onun bölmələrdə və bütövlükdə müəssisədə digərləri ilə necə əlaqədə olmasının izahı; işin yerinə yetirilməsinin keyfiyyət normativləri və icranın qiymətləndirilməsinin əsasları; iş günü və cədvəlin müddəti; əlavə gözləntilər (məsələn, laqeyd işçinin dəyişdirilməsi). 3. Tələb olunan hesabat işləri: göstərilə bilən yardımın növləri, onu nə vaxt və necə istəmək qaydaları; yerli və ümumdövlət müfəttişliyi ilə münasibət. 4. Prosedurlar, qaydalar, göstərişlər: yalnız mövcud iş növü və ya mövcud bölmə üçün xarakterik olan qayda; qəza hallarında davra- nış, texniki təhlükəsizlik qaydaları; bədbəxt hadisələr və təhlükə barəsində informasiya vermək; gigiyenik standartlar; oğurluqla ə laqədar mühafizə və problemlər; mövcud bölməyə məxsus olma- yan işçilərlə münasibət; iş yerində davranış qaydaları; bölmədən əş yaların çıxarılması; pozuntular üzərində nəzarət; fasilələr (papi- ros çəkmək üçün tənəffüs, nahar); iş vaxtı telefonla şəxsi xarakterli danışıqlar; avadanlıqlardan istifadə; işin icraedilməsinin nəzarəti və qiymətləndirilməsi. 5. Bölmənin əməkdaşlarının təqdimatı. III. Aktiv adaptasiya. Bu mərhələ əslində yeni işçinin öz statusuna uyğunlaşmasından ibarətdir və əhəmiyyətli dərəcədə onun həmkarları ilə şə xslərarası münasibətə qoşulması ilə şərtlənir. Mövcud mərhələ çərçivəsində yeni işçiyə öz üzərində təşkilat barədə alınmış bilgiləri sınayaraq və təsdiq edərək müxtəlif sferalarda aktiv fəaliyyət göstərmək imkanı vermək lazımdır, yeni əməkdaşa maksimal dəstək göstərmək, mütəmadi olaraq onunla birlikdə fəaliyyətin effektivliyini və həmkarlarla qarşılıqlı fəaliyyətin xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək vacibdir. IV. Fəaliyyət. Bu mərhələ ilə adaptasiya prosesi sona çatır, o, istehsal və şəxslərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və stabil işə keçidlə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq adaptasiya prosesinin daxili səbəblərdən törəyən inkişafı zamanı bu mərhələ 1-1,5 iş ilindən sonra gəlir. Əgər adaptasiya prosesini tənzimləmək olarsa, onda effektiv fəaliyyət mərhələsi artıq bir neçə aydan sonra gələ bilər. Adaptasiya dövrünün belə qısalması, xüsusən də əgər təşkilata böyük
211 sayda işçi heyət cəlb olunursa, mühüm çəkiyə malik maliyyə mənfəəti gətirməyə qabildir. 19
Yeni işçinin adaptasiya proqramının həyata keçirilməsində bilavasitə rəhbərin rolu barədə xüsusi danışmaq lazımdır. Yuxarıda biz artıq demişik ki, məhz rəhbər əməkdaşlar üçün korporativ mədəniyyətin ifadəsidir, onun davranış xüsusiyyətlərinə görə, tabelikdə olanlar konkret təşkilat üçün xarakterik olan dəyərləri, normaları və davranış qaydalarını özü üçün aydınlaşdırır. Bu səbəbdən məhz rəhbər tərəfindən yeni işçinin işinin ilk mərhələdə qiymətləndirilməsi əməkdaşa özü üçün korporativ dəyərlərin «inventaririzasiya» prosesini başlamağa imkan verən əks əlaqə mexanizmidir. Rəhbərin yeni işçiyə nizam qaydalarını, ə məyin qiymətləndirilməsi sxemlərini, təşkilatdaxili kommunikasiyanın qaydalarını, işin təşkili qaydalarını və digər parametrləri izah etməsi çox vacibdir, bunlar yeni insanın onların pozulmasına görə özünü narahat hiss etməməsi üçün mühümdür. Yeni işçi ilə ilk həftə ərzində və ilk iş ayının qurtardığı vaxt söhbət etmək məqsədəuyğundur. Meydana çıxan problemləri analiz etmək, yeni əməkdaşa təşkilatının xüsusiyyətini başa düşməyə kömək edən üzləşdiyi çətin halların aradan qaldırılması üçün bir neçə həll variantı təklif etmək də mühümdür.
1. Kadr heyətinin formalaşdırılması işçi heyət üzrə menecerin işinin ə n əhəmiyyətli sahələrindən biridir. 2. Təşkilatı lazımi kadr resursları ilə təmin etməkdən ötrü xarici mühit və fəaliyyət texnologiyası, firmanın strukturuna adekvat məsələlərin işlənib hazırlanması, işçi heyətə təlabatın hesablanması vacibdir. 3. Muzd proqramının işlənib hazırlanması üçün regionda kadr vəziyyətinin analizini aparmaq, namizədlərin cəlb olunması və qiymətləndirilməsi prosedurlarını işləyib hazırlamaq, yeni əməkdaşların təşkilata qoşulması üzrə adaptasiya tədbirlərini aparmaq lazımdır.
1.Təşkilati strkuturun yaradılması zamanı hansı faktorlar qrupunu nəzərə almaq lazımdır?
19 vantseviç J.M., Lobanov A.A. Ukaz.soç. 212
2.Təşkilatın layihələndirilməsinin hansı mərhələləri ayrıla bilər? 3.» şçi heyətə tələbatın keyfiyyət qiymətləndirməsi» anlayışını izah edin.
4.» şçi heyətə əlavə tələbat» anlayışını xarakterizə edin. 5.Hansı məqsədlə regionda kadr vəziyyətinin analizinin aparıldığını izah edin. 6.Fəaliyyət analizi hansı məqsədlə aparılır? 7.Fəaliyyət analizinin şansı mərhələlərini ayırmaq olar? 8.Professioqrammanın nə demək olduğunu izah edin. 9.Namizədlərin yığımı prosesinə xarici mühitin hansı faktorları təsir edir?
10.Daxili və xarici muzdlu işin mənbələrini xarakterizə edin. 11.Yığımın keyfiyyətini necə qiymətləndirmək olar? 12.Namizədlərin qiymətləndirilməsi zamanı hansı meiodlardan istifadə olunur?
13.Sizə məlum olan müsabiqə yığımının paradiqmasının adını çəkin. 14.Əməkdaşın təşkilatda adaptasiya mərhələlərini xarakterizə edin
213 Fəsil 12. şçi heyətın əmək qabiliyyətinin saxlanması metodları
Təəccüblü odur ki, hər dəfə patentin əsasında istehsal olunmuş hər hansı bir dərman haqqında oxuyanda mən məcbur oluram ki belə bir nəticəyə gəlim ki, elanda göstərilən xəstəlikdən əziyyət çəkirəm, həmçinin onun xoşagəlməz formasında. Belə hallarda da xəstəliyin əlamətləri bütün mənim ağrılarımla uyğun gəlir. Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər.
ş qabiliyyəti-iş yerinə yetirilərkən lazımi resursların səviy- yəsini təsvir edən parametrdir. Konkret icraçının əmək qabiliyyətindən danışarkən ümumi (potensial) iş qabiliyyətini- prinsip etibarı ilə bütün qüvvə maksimal gərginliklə istifadə edilə bilən resursları və faktiki (standart) əmək qabiliyyətini-bir qayda olaraq istifadə edilən resursları ayırırlar. Faktiki ə mək qabiliyyəti həmişə potensial əmək qabiliyyətindən aşağıdır. ş çi heyətin əmək qabiliyyətindən danışarkən təşkilatın fəaliyyə- tində istifadə oluna bilən imkanları (həm fərdi, həm qrup) nəzərdə tutacağıq: • qiymətləndirmənin səmərəli sistemləri və əməyin stimullaşdırı- ması; • kollektiv fəaliyyətdə sosial-psixoloci aspektlərinin istifadəsi; • ixtisaslaşdırılmış hazırlıq proqramları, işçi heyətın təlimi və inkişaf etdirilməsi; • karyeranın planlaşdırılması metodları.
12.1 Məhsuldarlığın yüksəldilməsi və əməyin normalaşdırılması
Ə mək məhsuldarlığı əməyin səmərəlilik səviyyəsi ilə əlaqədar olan işçi heyətin icra etdiyi işin keyfiyyət xarakteristikasıdır. Ə
mülkiyyət formalarından asılı olmayaraq istehsalın səmərəliliyinin azalması tendensiyasıdır. Bununla əlaqədar olaraq işçi heyətin idarə edilməsi xidməti fəaliyyətinin əsas məqsədləri 214
aşağıdakılardır 20 : • istehsal xərclərinin azaldılması və mənfəətin artırılması; • istehsal çevikliyinin yüksəldilməsi; • məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi; • texniki və texnoloci nəzarət prosesinin təkmilləşdirilməsi. Məhsuldarlığın ümumi səviyyəsi iki amillə təyin edilir: 1. qısamüddətli-obyektiv (məsələn, qəzalarla əlaqədar olaraq xammal nomenklaturasının və enerci növlərinin dəyişməsi, xammal keyfiyyətinin dövri olaraq dəyişməsi); subyektiv (mə- sələn, əmək qabiliyyəti səviyyəsinin gün, həftə, il ərzində dəyişməsi) 2. uzunmüddətli (məsələn, materialın, enercinin qiyməti, ava- danlığın keyfiyyəti). Şəkil 12.1-də məhsuldarlığın qiymətləndirilməsinin əsas komponentləri təsvir olunur.
Şə kil 12.1 Məhsuldarlığın qiymətləndirilməsinin əsas komponentləri
Göründüyü kimi məhsuldarlıq əməyin miqdarı (əməktutumu- nun miqdarı, adam-saat) və keyfiyyəti (texnologiyanın xüsusiyyətləri, kapital qoyuluşunun həcmi, işçi heyətin keyfiyyəti) ilə əlaqədardır. Ə mək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsinə iki əsas yanaş- manı qeyd etmək olar.
20 Çayld J. darəetmə strategiyası, yeni texnika və əmək prosesi. – M.: qtisadiyyat, 1990
Ямяк сярфиййаты Ишлянилмиш орта адам- саатларын орта мигдары Технолоэийанын хцсусиййятти (мцтяряггилик сявиййяси) Капитал гойулушунун щяжми Тящсил вя ихтисасын сявиййяси Ресурсларын йерляшдирилмясинин сямярялилийи Диэяр амилляр Ямяк мящсулдарлыьы (орта саатлыг щасилат)
215 1. Bilavasitə əmək sərfiyyatının birbaşa təyinləşdirilməsi (bilavasitə ə mək sərfiyyatının norma-saata nisbətən qiymətləndirməsi yolu ilə faktiki intensivlik təyin olunur). 2. Satış həcminin qiymətləndirilməsinin keyfiyyətə nəzarət və təminatlı təmirə olan xərclərə nisbəti özündə aşağıdakıları birləşdirir: • stehsal işçiləri və bütün işçi heyətın miqdarı • Əlavə göstəricilər: sazlama vaxtı/ödənişli saatlar, qəbul edil- miş məhsulun miqdarı/ yoxlanmış məhsulun miqdarı, planlaşdırılmış məhsul/istehsal olunmuş məhsul, bütün istehsal müddəti/birbaşa xərclər, istehsal işçilərinin miqdarı/idarə etmə işçilərinin miqdarı, qəbul olunmamış növbələr üzrə saatların miqdarı/istifadə edilmiş saatların miqdarı, əlavə xərclərin faktiki payı/planlaşdırılmış əlavə xərclər. Ə mək məhsuldarlığının idarə olunması aşağıdakı ünsürləri özündə birləşdirir: • Keyfiyyətin idarə olunması; • Səmərəliliyin yüksəldilməsi prosedurunun planlaşdırılması; • Əmək sərfinin ölçülməsi və əməyin normalaşdırılması; • Mühasibat uçotu və maliyyə nəzarəti Həyat səviyyəsi daim yüksələrkən əməyin qiymətinin aşağı düşməsi və ə mək qabiliyyətinin bərpa edilməsinə çəkilən xərclərin səviyyəsinin artması kimi məhsuldarlıq artımına maneçilik törədən amilləri də nəzərə almaq lazımdır. Ə
verilmiş texnologiya çərçivəsində reallaşdırılmalı olan əmək sərfinin qiymətləndirilməsi üzrə tədbirlərdir. ş çi heyətın idarə edilməsində əməyin normallaşdırılması üzrə fəaliyyət kompleksli olub yaxın məsələləri həll etmək imkanı verir. Normalaşdırmanın əsas məqsədləri: 1. stehsalın planlaşdırılması və işçi heyətinə tələbatın (keyfiyyət və kəmiyyət) təyin edilməsi; 2. Əmək haqqına sərf olunmuş xərlərin hesablanması; 3. Məhsuldarlığın dəyişməsinin qiymətləndirilməsi və istehsalın səmərəliliyi. Müəssisədə əməyin normalaşdırılmasının səmərəli sisteminin yaradılması üçün aşağıdakıları həyata keçirmək lazımdır: 1. Əmək fəaliyyətinin təhlili; 216
2. Baza normalarının hesablanması və təsdiqlənməsi; 3. stehsalın texniki səviyyəsinin monitorinqi, maddi-texniki təminatın vəziyyətinin dəyişməsindən asılı olaraq normalara yenidən baxılmasının planlaşdırılması; 4. Məhsuldarlığın yüksəldilməsinə görə maddi stimullaşdırma formalarının tətbiq edilməsi 5. Əmək normalarının monitorinqi. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|