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visibility. If something is built to show, it’s built to grow.
THE PSYCHOLOGY OF IMITATION
Imagine you’re in an unfamiliar city. You’re out of town on a business trip
or vacationing with a friend and by the time you finally land, check into the

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hotel, and take a quick shower you’re famished. It’s time for dinner.
You want to go somewhere good, but you don’t know the city that well.
The  concierge  is  busy  and  you  don’t  want  to  spend  a  lot  of  time  reading
reviews on the Internet, so you decide to just find a place nearby.
But when you step out onto the bustling street you’re struck by dozens of
options. A cute Thai place with a purple awning. A hip-looking tapas bar.
An Italian bistro. How do you choose?
If  you’re  like  most  people  you’d  probably  follow  a  time-tested  rule  of
thumb: look for a restaurant full of people. If lots of people are eating there,
it’s  probably  good.  If  a  place  is  empty,  you  should  probably  keep  on
walking.
This  is  just  one  example  of  a  much  broader  phenomenon.  People  often
imitate  those  around  them.  They  dress  in  the  same  styles  as  their  friends,
pick  entrées  preferred  by  other  diners,  and  reuse  hotel  towels  more  when
they think others are doing the same. People are more likely to vote if their
spouse  votes,  more  likely  to  quit  smoking  if  their  friends  quit,  and  more
likely  to  get  fat  if  their  friends  become  obese.  Whether  making  trivial
choices like what brand of coffee to buy or important decisions like paying
their  taxes,  people  tend  to  conform  to  what  others  are  doing.  Television
shows  use  canned  laugh  tracks  for  this  reason:  people  are  more  likely  to
laugh when they hear others laughing.
People  imitate,  in  part,  because  others’  choices  provide  information.
Many decisions we make on a daily basis are like choosing a restaurant in a
foreign  city,  albeit  with  a  little  more  information.  Which  one  is  the  salad
fork  again?  What’s  a  good  book  to  take  on  vacation?  We  don’t  know  the
right  answer,  and  even  if  we  have  some  sense  of  what  to  do,  we’re  not
entirely sure.
So to help resolve our uncertainty, we often look to what other people are
doing and follow that. We assume that if other people are doing something,
it  must  be  a  good  idea.  They  probably  know  something  we  don’t.  If  our
tablemates seem to be using the smaller fork to pick at the arugula, we do
the  same.  If  lots  of  people  seem  to  be  reading  that  new  John  Grisham
thriller, we buy it for our upcoming vacation.
Psychologists  call  this  idea  “social  proof.”  This  is  why  baristas  and
bartenders seed the tip jar at the beginning of their shift by dropping in a
handful  of  ones  and  maybe  a  five.  If  the  tip  jar  is  empty,  their  customers
may  assume  that  other  people  aren’t  really  tipping  and  decide  not  to  tip

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much themselves either. But if the tip jar is already brimming with money,
they assume that everyone must be tipping, and thus they should tip as well.
Social proof even plays a role in matters of life and death.
Imagine one of your kidneys fails. Your body relies on this organ to filter
the toxins and waste products from your blood, but when it stops working,
your whole body suffers. Sodium builds up, your bones weaken, and you’re
at risk of developing anemia or heart disease. If not treated quickly, you will
die.
More than 40,000 people in the United States come down with end-stage
renal  disease  every  year.  Their  kidneys  fail  for  one  reason  or  another  and
they  have  two  options:  either  go  through  time-consuming  back-and-forth
visits  to  a  treatment  center  three  times  a  week  for  five-hour  dialysis
treatments, or get a kidney transplant.
But there are not enough kidneys available for transplant. Currently more
than 100,000 patients are on the wait list; more than 4,000 new patients are
added each month. Not surprisingly, people on the wait list for a kidney are
eager to get one.
Imagine you are on that list. It is managed on a first-come, first-served
basis, and available kidneys are offered first to people at the top of the list,
who usually have been waiting the longest. You yourself have been waiting
for months for an available kidney. You’re fairly low on the list, but finally
one day you’re offered a potential match. You’d take it, right?
Clearly,  people  who  need  a  kidney  to  save  their  lives  should  take  one
when offered. But surprisingly, 97.1 percent of kidney offers are refused.
Now,  many  of  those  refusals  are  based  on  the  kidney  not  being  a  good
match. In this respect, getting an organ transplant is a bit like getting your
car  repaired.  You  can’t  put  a  Honda  carburetor  in  a  BMW.  Same  with  a
kidney.  If  the  tissue  or  blood  type  doesn’t  match  yours,  the  organ  won’t
work.
But  when  she  looked  at  hundreds  of  kidney  donations,  MIT  professor
Juanjuan  Zhang  found  that  social  proof  also  leads  people  to  turn  down
available  kidneys.  Say  you  are  the  one  hundredth  person  on  the  list.  A
kidney would have first been offered to the first person on the list, then the
second, and so on. So to finally reach you, it must have been turned down
by ninety-nine other people. This is where social proof comes into play. If
so many others have refused this kidney, people assume it must not be very
good.  They  infer  it  is  low  quality  and  are  more  likely  to  turn  it  down.  In

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fact, such inferences lead one in every ten people who refuse a kidney to do
so  in  error.  Thousands  of  patients  turn  down  kidneys  they  should  have
accepted.  Even  though  people  can’t  communicate  directly  with  others  on
the list, they make their decisions based on others’ behavior.
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Similar phenomena play out all the time.
In  New  York  City,  Halal  Chicken  and  Gyro  offers  delicious  platters  of
chicken and lamb, lightly seasoned rice, and pita bread. New York magazine
ranked it as one of the top twenty food carts in the city, and people wait up
to  an  hour  to  get  one  of  Halal’s  tasty  but  inexpensive  meals.  Go  during
certain times of day and the line will stretch all the way down the block.
Now I know what you are thinking. People must wait that long because
the food is really good. And you’re partially right: the food is quite good.
But  the  same  owners  operate  an  almost  identical  food  cart  called  Halal
Guys  right  across  the  street.  Same  food,  same  packaging,  basically  an
identical  product.  But  there  is  no  line.  In  fact,  Halal  Guys  has  never
developed the same devout following as its sibling. Why?
Social proof. People assume that the longer the line, the better the food
must be.
This  herd  mentality  even  affects  the  type  of  careers  people  consider.
Every year I ask my second-year MBA students to do a short exercise. Half
the students are asked what they thought they wanted to do with their life
right  when  they  started  the  MBA  program.  The  other  half  are  asked  what
they want to do now. Neither group gets to see the question the other was
asked and responses are anonymous.
The  results  are  striking.  Before  they  start  the  MBA  program,  students
have  a  broad  range  of  ambitions.  One  wanted  to  reform  the  health  care
system, another wanted to build a new travel website, and a third wanted to
get  involved  in  the  entertainment  industry.  Someone  wanted  to  run  for
political  office  and  another  student  thought  about  becoming  an
entrepreneur.  A  handful  say  they  want  to  go  into  investment  banking  or
consulting.  Overall,  they  possess  a  diverse  set  of  interests,  goals,  and
careers paths.
The responses from students when asked what they want to do a year into
the  program  are  much  more  homogeneous  and  concentrated.  More  than

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two-thirds say they want to get into investment banking or consulting, with
a small sprinkling of other careers.
The  convergence  is  remarkable.  Sure,  people  may  learn  about  different
opportunities during the MBA program, but part of this herding is driven by
social influence. People aren’t sure what career to choose, so they look to
others. And it snowballs. While less than 20 percent of people might have
been  interested  in  investment  banking  and  consulting  going  into  the
program, that number is larger than any other career. A few people see that
20 percent and switch. A few more see those people switch, and they follow
along.  Soon  the  number  is  30  percent.  Which  makes  other  people  even
more  likely  to  switch.  Soon  that  20  percent  has  become  much  larger.  So
through  social  influence  this  initially  small  advantage  gets  magnified.
Social interaction led students who originally preferred different paths to go
in the same direction.
Social  influence  has  a  big  effect  on  behavior,  but  to  understand  how  to
use it to help products and ideas catch on, we need to understand when its
effects are strongest. And that brings us to Koreen Johannessen.
THE POWER OF OBSERVABILITY
Koreen Johannessen started at the University of Arizona as a clinical social
worker.  Originally,  she  was  hired  by  the  mental  health  group  to  help
students deal with problems like depression and drug abuse. But after years
of  treating  students,  Johannessen  realized  that  she  was  working  on  the
wrong end of the problem. Sure, she could try to fix the ongoing issues that
afflicted students, but it would be much better to prevent them before they
started.  So  Johannessen  moved  over  to  the  campus  health  group  and  took
over health education, eventually becoming the director of health promotion
and preventive services.
As at most universities in the United States, one of the biggest issues at
Arizona was alcohol abuse. More than three-quarters of American college
students under the legal drinking age report drinking alcohol. But the bigger
concern  was  the  quantity  that  students  consume.  Forty-four  percent  of
students binge-drink, and more than 1,800 U.S. college students die every
year from alcohol-related injuries. Another 600,000 are injured while under
the influence of alcohol. It’s a huge issue.

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Johannessen  addressed  the  problem  head-on.  She  papered  the  campus
with flyers detailing the negative consequences of bingeing. She placed ads
in  the  school  paper  with  information  about  how  alcohol  affects  cognitive
functioning  and  performance  in  school.  She  even  set  up  a  coffin  at  the
student  center  with  statistics  about  the  number  of  alcohol-related  deaths.
But none of these initiatives seemed to put much of a dent in the problem.
Simply  educating  students  about  the  risks  of  alcohol  didn’t  seem  to  be
enough.
So Johannessen tried asking the students how they felt about drinking.
Surprisingly, she found that most students said they were not comfortable
with the drinking habits of their peers. Sure, they might enjoy a casual drink
once in a while, just like most adults. But they weren’t into the heavy binge
drinking they saw among other students. They spoke distastefully about the
times they nursed a hungover roommate or held someone’s hair while she
threw  up  in  the  toilet.  So  while  their  peers  seemed  fine  with  the  drinking
culture, they weren’t.
Johannessen was pleased. The fact that most students were against binge
drinking seemed to bode well for eliminating the drinking problem—until
she thought about it closely.
If most students were uncomfortable with the drinking culture, then why
was it happening in the first place? Why were students drinking so much if
they don’t actually like it?
Because behavior is public and thoughts are private.
Put  yourself  in  a  college  student’s  situation.  When  you  look  around,
you’d see a lot of drinking. You’d see tailgates at the football games, keg