Ehtiyojlar (moddiy va ma’naviy)

Menejerlarning boshqaruv pog‘onalari bo‘yicha turlari

Boshqaruv pog’onasi	Kim kiradi	Asosiy vazifalari
Yuqori	Tashkilot rahbari va uning o’rinbosarlari	Tashkilot missiyasi, maqsadlarini shakllantirish, stratеgiyasi va rеjalarini ishlab chiqish, tashkilotni tashqi muhit bilan o’zaro bog’lanishi, quyi rahbarlarning ishini muvofiqlashtirish
O’rta	Bo’lim mudirlari, bo’lim mudirlarining o’rinbosarlari va h.	Alohida bo’linmalarning ishini muvofiqlashtirish va ularga rahbarlik qilish

O‘rta pog‘ona menejerlari (alohida bo‘limlarning rahbarlari va ularning o‘rinbosarlari) rejalar, dasturlar tuzadilar, topshiriqlarni ishlab chiqadilar, qarorlar qabul qiladilar, quyi pog‘onadagi menejerlar faoliyatini nazorat qiladilar va hokazo.

Yuqori pog‘ona menejerlari (prezidentlar, raislar, rahbarlar, bosh direktorlar, boshqarma boshliqlari) tashkilotni rivojlantirish strategiyasini shakllantiradilar, o‘rta pog‘onadagi menejerlar faoliyatini nazorat qiladilar.

Quyi va o‘rta pog‘onadagi menejerlarning funksiyalari ichida birgalikdagi faoliyatni muvofiqlashtirish hamda xodimlar mehnatini asoslantirish funksiyalari ustunroqdir.
Boshqaruv pog‘onasidan qat’iy nazar har bir menejerning ishida 5ta asosiy operatsiyani ajratib ko‘rsatish mumkin:
1) maqsadlarni belgilash, aniq vazifalar o‘rnatish va ularni hal qilish vositalarini aniqlash;
2) qarorlar qabul qilish, ularni bajarish uchun odamlarni tan­lash;
3) kommunikatsiyani va mehnatning asoslanishini saqlab turish, mehnat jamoasini shakllantirish, maxsus usullar yordamida unda qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish va saqlash;
4) har bir xodim va umuman tashkilot faoliyatining natijalarini tahlil qilish, baholash;
5) odamlarning, shu jumladan o‘zining ham kasbiy jihatdan o‘sishiga imkon yaratish.
Har bir pog‘onadagi menejer tashqi va ichki muhitning o‘zgarishlariga o‘z vaqtida javob ta’siri ko‘rsatishi, vertikal va gorizontal bo‘yicha kelishib ishlashni ta’minlashi, biznes etikasi qoidalariga rioya etishi, ishning yuqori sifatli bo‘lishini ta’min­lashi zarur.
Menejerning faoliyati tashkiliy-ma’muriy, tarbiyaviy, tah­liliy, konstruktiv (innovatsion), axborot-texnikaviy ishlardan tarkib topadi. Menejerlarinng bilimdonligiga qo‘yiladigan talablarni shartli ravishda uch guruhga birlashtirish mumkin:
· kasbiy bilimlar va ko‘nikmalar;
· tashkilotchilik bilimlari va mahorati;
· psixologik xususiyatlari: odamlar bilan ishlash va o‘z-o‘zini boshqarish qobiliyati.
Menejerning ijrochidan asosiy farqi shundaki, ijrochining asosiy vazifasi — ishni o‘z vakolatlari doirasida mustaqil baja­rilishidir, menejerning asosiy vazifasi esa — ishni xodimlar tomonidan mustaqil bajarilishini ta’minlash, ularni qo‘yilgan maqsadlarga erishishga da’vat qilishdan iboratdir.
Menejmentda bir-biriga uzviy bog‘langan ikki komponent birgalikda amal qiladi: menejerning tashkilot faoliyatini samarali qila olish qobiliyati hamda jamoa a’zolarining samaradorlikni ta’minlash bo‘yicha faolligi, ijodi. Ushbu komponentlarning ishi farmatsevtika menejmentining nazariyasi asosida amalga oshi­riladi, uning vazifasi esa mehnat, moddiy, axborot, moliyaviy va texnologik resurslarni har bir aniq tashkilot oldiga qo‘yilgan maqsadlarga erishish borasida uyg‘un birlashtirishdan iborat bo‘ladi.
Bir necha o‘n yilliklar davomida menejment nazariyasi va amaliyotining ikki yo‘nalishi parallel ravishda amal qilib kelgan.
1. Menejerlarni, ular boshqaradigan sohadagi bilimlari va ish tajribasiga qarab tanlash lozim.
2. Birinchi navbatda menejer rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish va rahbarlik bilan shug‘ullanishi kerak, zarur bo‘lishiga qarab maxsus bilimlar esa ularga qo‘l ostidagi bilimdon xodimlar tomonidan taqdim etiladi. Albatta, farmatsevtika sohasidagi bilimdonlik va boshqaruv ko‘nikmalari birga uyg‘unlashsa — bu ayni muddaodir, biroq rahbar tor sohadagi maxsus masalalar bo‘yicha o‘z obro‘sini tushirmasdan masla­hatlashishi mumkin. Har qanday rahbar, o‘z nufuziga putur yetkazmasdan ma’muriy qarorlarni o‘z o‘rniga boshqa birov qabul qilishini so‘rashi mumkun emas. Ishlar yurishmaganda, ijrochilarni emas rahbarlarni almashtiradilar.
Mutaxassisning istalgan sohadagi bilimdonligi uning qobiliyati va ma’lum funksiyalarni bajara olishi bilan belgilanadi. U mutaxassis faoliyatining yakuniy natijalarini o‘lchash bilan baholanadi, ya’ni har bir mutaxassisning bilimdonligi, u tomonidan bajarilgan ish mazkur kasb bo‘yicha faoliyatdagi yakuniy ish natijalariga qo‘yiladigan talablarga javob bera olish darajasi bilan baholanadi. Ammo mutaxassisning martabasida hamma narsa ma’lum darajagacha („buyuk dovon“ deb ataladigan nuqtagacha) davom etadi. Endi hamma narsa o‘zgaradi. Uning ishi endi maxsus o‘rganib qolingan bilimlar va tajriba o‘lchovi bilan o‘lchanmaydi. Uning qadriyatini o‘lchashning yangi mezoni boshqaruv sohasidagi bilimdonlik saviyasi bo‘lib qoladi, ya’ni uning o‘zi biladigan va qila oladigan ishlar emas, balki boshqalarni ishlata olish mahorati qadrlanadi.
Rahbarning mehnati o‘zining xususiyatlari bo‘yicha ma’muriy-boshqaruv faoliyati bo‘lib, qo‘l ostidagi xodimlarning faoliyatini tashkil etish va muvofiqlashtirishga qaratilgan tizimiy va maqsadli harakatlar yig‘indisidan tarkib topadi. Rahbar tomonidan bajariladigan funksiyalar jumlasiga xizmat-kommunikatsion, tasarruf etish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish — baholash va boshqa funksiyalar kiritiladi. Rahbarga aniq masalalar doirasida qarorlar qabul qilish bo‘yicha ma’lum vakolatlar taqdim etiladi va u o‘zi boshqarayotgan jamoa ishining natijalari uchun to‘liq javobgarlik olib boradi.
Mutaxassisning mehnati tahliliy va konstruktiv xususiyatlarga ega bo‘lgan ishlarning bajarilishi bilan bog‘liq bo‘lib, maqsad va vazifalarning qo‘yilishida ham, ularni amalga oshirish yo‘llari hamda uslublarini aniqlashda ham ijod qilishi uchun keng imko­niyatlar taqdim etilishini taqozo etadi.
Texnik ijrochilarning mehnati boshqaruvning axborot ta’minoti bo‘yicha hujjatlar bilan ishlash, birlamchi hisoblash va hisobni olib borish, kommunikatsion-texnikaviy, hisoblash va rasmiyatchilik yuzasidan bajariladigan nisbatan murakkab bo‘lmagan, bir xil (stereotip), muntazam takrorlanuvchi operat­siyalardan iborat.
Mehnat mazmunidagi farqlanishlar, xizmatchilarning har bir ko‘rsatilgan toifasining faoliyatini reglamentlashda alohida yondoshilishini talab qiladi. Rahbarlarning mehnati ularning ichida qat’iy reglamentlashga kamroq darajada yuz tutadi, chunki qarorlarning sifatli tayyorlanishi, asoslab berilishi va o‘z vaqtida qabul qilinishi uchun javobgarlik aynan rahbarlar zimmasiga yuklanadi. Boshqaruv — bu doimiy ravishda nostandart vazi­yatlarni yuzaga keltiruvchi omillarning murakkab va o‘z­garuvchan yig‘indisiga bog‘liq bo‘lgan ko‘p qirrali, bir nechta mohiyatli jarayondir. Bu esa rahbardan qarorlarni qabul qilish va odamlarga boshchilik qilish uchun ishga ijodiy yondoshishni, dunyo qarashi keng bo‘lishligini, yuqori kasbiy malakani hamda ziyraklik, aql-idrok va o‘zining alohida shaxsiy jihatlarini talab qiladi. Ana shuning uchun rahbarning mehnati, ko‘pgina tadqiqotchilar tomonidan, haqqoniy ravishda, boshqaruv jarayoni usiz mavjud bo‘la olmaydigan san’at deb qaraladi. Shu boisdan boshqaruv pog‘onasi qanchalik yuqori bo‘lsa, xodimlarni tanlash va lavozimga tayinlash tartibiga shunchalik ko‘proq ahamiyat beriladi.
Shuningdek, boshqaruvning pog‘onasi rahbar ishining mazmuni va murakkabligiga, uning javobgarlik hamda mustaqillik ko‘lamiga, vakolatlari hajmiga ham ta’sir ko‘rsatadi. Boshqaruvning pog‘onasi qanchalik past bo‘lsa, normativ hujjatlarda ular shunchalik aniqroq belgilangan va mustahkamlangan bo‘ladi. Boshqaruv pog‘onalarining soni turli xil, shu jumladan bir-biriga qarama-qarshi yo‘nalishli talablar ta’siri ostida belgilanadi. Bir tomondan, bunday ta’sir imkoni boricha kamroq bo‘lishi kerak, chunki boshqaruv pog‘onalarining soni ortib borgani sari axborotning yo‘qotilish va buzilish xavfi hamda uni boshqaruv zanjiri bo‘ylab o‘tish vaqti ortib boradi. Natijada boshqaruv apparatini moliyaviy ta’minlash uchun sarf-xarajatlar ortib boradi, boshqaruvning tezkorligi va sifati esa pasayadi. Ikkinchi tomondan, boshqaruvning bo‘g‘inlari asoslanmagan holda kamayti-rilsa, boshqaruvchanlik, ya’ni ko‘p sonli xodimlar ishini nazorat qilish va muvofiqlashtirish imkoni yo‘qoladi. Mazkur masalani asoslangan holda hal qilish uchun bo‘ysunuvdagi xodimlarning soni bo‘yicha normativlar qo‘llaniladi.
Farmatsevtika tashkilotlarida turli tajribaga ega bo‘lgan, salomatligi, ehtirosi turlicha, oliy yoki o‘rta ma’lumotli va hokazo mutaxassislar ishlaydilar. Ular tomonidan bajariladigan ishlarning vaqti va sifati, ishlarning hajmi va murakkabligiga bog‘liq bo‘lgani holda mutaxassislarning shaxsiy jihatlariga ham bog‘liqdir. Har bir bajariladigan funksiya ishning hajmi, murakkabligi, birgalikda qo‘shib bajarilishi kabi parametrlar bilan tavsiflanadi. Murakkablik darajasi bajariladigan operatsiyalarning xususiyatlari bilan belgi­lanadi: past darajada — texnik operatsiyalar; o‘rta darajada — mantiqiy operatsiyalar; yuqori darajada esa — ijodiy faoliyat ko‘proq bo‘ladi. Funksiyalarinng bir-biriga qo‘shib bajarila olishi ko‘p jihatdan ish natijalarini belgilab beradi.
Bir-biriga qo‘shilishi bo‘yicha funksiyalar bir xil, bir turdagi va har xil turdagi funksiyalarga bo‘linadi. Bir xil funksiyalarga turli odamlar tomonidan standart qoidalar, ma’lum algoritm va hokazo bo‘yicha bajariladigan, boshqaruvning bir turdagi obyektlariga yo‘naltirilgan (masalan, tovarni qabul qilishda mod­diy-javobgar shaxslarning ishi; bitta farmatsevtik firmada mene­jerlarning savdo bo‘yicha ishi va boshqa) funksiyalar kiradi. Bir turdagi funksiyalar — ishlarni turli qoidalar va texnologiyalar bo‘yicha, biroq faoliyatning bitta sohasida bajarilishi (masalan, farmatsevt-texnologlarning dorinomalar-ishlab chiqarish bo‘limida turli ish joylaridagi ishi; farmatsevtik firmani marketing bo‘limidagi mutaxassislarning ishi va boshqa); turli xildagi funksiyalar faoliyatning turli sohalarida har xil qoidalar bo‘yicha bajariladigan ishlar (masalan, moliya boshqaruvi, savdo-sotiq boshqaruvi va boshqalar).
Ma’lum vaqt davrida xodim bajarishi mumkin bo‘lgan funksiyalarning soni, quyidagi formula yordamida hisoblab chiqarilishi mumkin:
bunda, N — funksiyalarning hisoblab chiqariladigan soni; K1_ф1 — funksiyalarning murakkablik darajasi (uning qiymati 1 dan 3 gacha); K1_фi — xodim tomonidan malakali bajariladigan funk­siyaning eng yuqori murakkablik darajasi; K2_i — funksiya­larning bir-biriga qo‘shilish koeffitsiyenti (uning qiymati 1 dan 3 gacha); 1^ — funksiyaning mehnat sig‘imi; Т_H — ish vaqtining normativi.

16.4- jadvalda keltirilgan ma’lumotlarga muvofiq xodim maksimal ravishda 24 ta bir xil va oddiy funksiyalarni hamda minimal ravishda 3-murakkablik darajali (ijodiy faoliyat) 6 ta har xil turdagi funksiyalarni samarali bajarishi mumkin.