Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Boris Vian. Günl
- Baza maa şları v ə əlav ə öd əm əl ər.
- M ənf əətd ə i şçil ərin i ştirakı.
- Sosial proqramlar. S
- Motivasiyanın qeyri- ən ənvi üsulları .
|
Karyeranın idarə olunması. Əməkdaşın karyerasının səmərəli idarə edilməsi sisteminin yaradılması üçün müəssisədaxilində üç qarşılıqlı ə laqədə olan alt sistem yaradılmalıdır 27 :
26 Heyət ehtiyatı və idarəçilik əməyin qiymətləndirmə problemləri 27 Nikolson N. Təşkilatda karyeranın inkişafı: qabaqjıl xariji kompaniyalarının təjrübəsi və problemləri. Heyətin idarə edilməsi.// darəetmənin nəzəriyəsinin və təjrübəsinin problemləri. Bur.9, 1999 252
1) icraçıların alt sistemi-əməkdaşların qabiliyyətləri, maraqları, motivləri barədə məlumatlar verilir. 2) işin alt sistemi-icraçı müəssisə üçün lazım olan müxtəlif tapşırıqlar, lahiyələr fərdi rollar barədə informasiya verilir. 3) idarə etmənin informasiya təminatının alt sistemi-icraçılar, işlər, təcrübədə qəbul olunan əməkdaşların yerdəyişməsi, onların iş və vəzifənin təyin növlərinə təyinatı haqda məlumatları birləşdirir. Bu üç alt sistemin mövcudluğu korporativdaxili əmək bazarını yaratmağa, işin təyin növləri üçün icraçılarıın seçiminin açıq müsabiqəsini keçirməyə və əməkdaşlara onların təşkilatda hərəkətinin mümkün trayekto- riyası barədə informasiya təqdim etmək imkanı verir. Belə sistemin ya- radılması işçi heyətinə marketinq yanaşmasını reallaşdırmaq imkanı verir ki, bunun da çərçivəsində əməkdaşların maraqlarının və tələbatlarının reallaşması istiqamətinin, özündə əmtəə və maliyyə marketinqinin məq- sədlərini birləşdirən təşkilatın maraqları ilə uyğunlaşdırmaq imkanı yaranır. Sözsüz ki, korporativ mədəniyyətin tipindən asılı olaraq bu yanaş- manın karyeranın planlaşdırılmasında reallaşdırılması kadr tədbirlərinin müxtəlif ssenari və tiplərində ifadə olunacaq. Ancaq müəssisənin özündə daim dəyişən işin yeni tiplərinin sorğularının təmin olunmasına yönəlmiş heyətin tələbatının daxili monitorinqini aparmaq zərurəti vacibləşir.
Diri kolbasusyanı götürün və onun 7 dərisini soyun, onun qışqırmağına fikir vermədən. Həmin 7 dərini səliqəli gizlədin. Sonra götürün omarın ayaqlarını, onları doğrayın və qızardın. Bunların hamısını buzun üstünə düzüb tavaya yerləşdirin və tez qazın üstünə qoyun bişsin, sonra da üstünə düyü əlavə edin. Bunu edən kimi…… Boris Vian. Günlərin köpüyü Ə məyin stimullaşdırılması-əməyin səmərəliliyinin və texnolo- giya tələblərinin müqayisəsinə əsaslanmış istehsalda işçilərin iştirakına görə onların həvəsləndirilməsi üsuludur. stehsalın idarə edilməsi sahəsində cidd problem əmək haqqı artımı tempinin əmək məhsuldarlığının artımı tempi üzərində xeyli ötüb keçmədir ki, bu da əmək haqqının stimullaşdırıcı gücünün aşağı düşmə- sinə gətirib çıxarır. Ödəniş sistemi insanlarda əminlik və müdafiə hissi yaratmalı,
253 stimullaşdırma və motivasiyanın təsirli vasitəsini özündə cəmləşdirməli, sərf edilmiş enercinin yenidən bərpası (işçilərin bərpa olunması) prosesini təmin etməlidir. Ə mək haqqı strukturuna daxildir: 1) baza maaşları, 2) pul mükafatı (əlavə) ödəmələri, 3) sosial proqramlar. Baza maaşları və əlavə ödəmələr. Belə hesab olunur ki, firmaya lazımi ixtisaslı və hazırlıqlı işçilərin cəlb olunması üçün baza ödənişi lazımi qədər olmalıdır. O, işçinin əldə etdiyi ümumi gəlirin 70-90%-ni ötməməlidir. Baza əmək haqqının miqdarının artması işçilər qrupu və ya bütövlükdə müəssisə səviyyəsində məhsuldarlığın yüksəlməsi ilə ciddi uyğunluqla həyata keçrilməlidir. Əldə edilmiş həyat səviyyəsi ə mək haqqının baza səviyyəsinin təyin edilməsi üçün əsas sayıla bilməz. Baza maaşının miqdarı işçinin məsuliyyəti və onun səmərəlilik səviyyəsi ilə əlaqədar olmalıdır. Baza maaşının məsuliyyət səviyyəsi ilə nisbəti pilləli xarakter daşıyır (şəkil 12.6).
Şə
Fərdi maaş baza maaşının 80-dən 120%-ə qədər hissəsi arasında tərəddüd edə bilər. Əməyin qiymətləndirməsinin nəticələrinə görə əmək tələblərinin əmək fəaliyyətinə uyğunluğunu göstərən dörd səmərəlilik zonasını təyin etmək məqsədəuyğundur 28 :
28 Qraçev M.V. Superkadrlar. – M.: ş, 1993. Мясулиййят сявиййясинин йцксялдилмяси минимум
База маашы
Максимум 254
Maddi həvəsləndirmə «müəyyyən edilmiş tələblərə görə işçinin uyğunluğu» dərəcəsindən başlayaraq nəzərdə tutulur. Ümumi saydan 60%-ə yaxını belə işçilər, tələbləri xeyli ötüb keçən təxminən 10%, sadəcə tələbləri keçən işçilər isə 20%-dir. Müəyyən olunmuş tələbləri yerinə yetirməyən təxminən 10% işçi ümumiyyətlə həvəsləndirilmir. Ş irkətin əlavə ödənişləri əməyin stimullaşdırılması proqramına daxil edilmiş məqsədlərdən çıxış edərək həyata keçrilə bilər: 1)
nnovasiyanın stimullaşdırılması. nnovasiya istiqamətli ş irkətlər bundan başqa yaradıcılığın stimullaşdırılmasının təşkilinə böyük diqqət ayırırlar. Məsələn BM tətbiq oluna bilən səmərələşdirici təklifləri həvəsləndirir. Əgər təklif qəbul olunursa, onun müəllifi təklifin tətbiqindən sonra keçən iki il ərzində ümumi qənaət məbləğinin 25%-ni alır. 3M şirkəti iki istiqamət üzrə novatorların fəaliyyətinə maliyyə dəstəyi verir: öz iş vaxtının 15%-ə qədərinin azad olaraq istifadə; əhəmiyyətli resurs dəstəyinin təminatı (qrant və subsidiya sistemi). 2) xtisasa görə ödəniş. Amerikalı mütəxəssislər «ixtisasa görə ödəniş» ( GÖ) adını almış əməyin ödənişi sistemini işləyib hazırlayıblar. Bu sistemin mahiyyəti ondadır ki, ödəniş səviyyəsi təkcə yerinə yeti- rilən işin mürəkkəb səviyyəsindən yox, həm də işçinin öz fəaliyyətində istifadə etmək qabiliyyətində olduğu ixtisasların sayından asılıdır. Mövcud halda işçinin nə etdiyinə yox, nəyi bildiyinə görə ödəniş edilir, yəni, əməyə yox, ixtisasının inkişafına, ilk növbədə mənimsənilmiş ixtiasasın miqdarına görə pul ödənilir. GÖ-in tətbiqinin əhəmiyyətli amili müdiriyyət və həmkarlar ittifaqı arasında konsensusun mövcudluğu, briqada üzvlərinin qarşılıqlı həmrəyliyi və razılıq bazasına əsaslanır. Bunsuz əməyin belə ödənilməsi sisteminin tətbiqi əks effektə malik ola bilər, yəni, istehsalın səmərəliliyinin 80% 100% 120%
Р1 Р2 Р3 Р4 С Р1 -бир вя йа бир нечя ясас ямяк функсийасы йериня йетрилмир; Р2 -бцтювлцкдя ямяк нятиcяляри верилмиш тапшырыгларла уйьундур; Р3 -ишчи юз функсийасыны орта эюстяриcидян йцксяк йериня йетирир; Р4 -ишчи ящямиййятли дяряcядя ишдя мцвяфягиййят газаныр; С -истисна щаллар цчцн тятбиг олунур.
255 azalmasına gətirib çıxardığı kimi, sosial gərginliyin də yüksəlməsinə səbəb ola bilər. Bütövlükdə «ixtisasa görə ödəniş» o deməkdir ki, icraçı hər yeni ixtisası mənimsəyərkən əmək haqqına artım alır, bununla yanaşı ə ldə edilmiş bilik bu və ya digər ölçüdə işdə istifadə olunmalıdır. Bu sistemin mexanizmi yeni, əlavə işin yerinə yetirilməsi və əmək haqqına növbəti əlavənin alınması üçün biliyin, bacarığın, vərdişlərin məcmusunu təyin edən «ixtisas vahidi» anlayışını özündə birləşdirir. Ümumi fikrə görə GÖ sistemini tətbiq edən bütün müəssisələrdə işçi heyətin təliminə xərclər kəskin artır, bununla ə laqədar olaraq təlim iş vaxtında həyata keçirildiyindən müvafiq olaraq iş vaxtı itkisi də çoxalır. Bununla belə mütəxəssislər hesab edir ki, işçi qüvvəyə əlavə xərclər əmək məhsuldarlığının artımı və istehsala xərclərin azalması ilə (bəzi məlumatlara görə onlar ənənəvi ödənişdən 30-50% aşağıdır), kompensasiya olunur ki, bu da öz növbəsində iş vaxtı fondunun 10-15% qədərini işçilərin hazırlığına və yenidən hazırlığına (adi sistemdə-3-4%) sərf olunmasına imkan verir. Sorğu GÖ-in əsas üstünlüklərini təyinləşdirməyə imkan verir: • iş yerlərinin rotasiyası sayəsində müəssisə daxilində işçi qüvvəsinin böyük sürətlə hərəkət etmə qabiliyyətinin təmin olunması; • əməyindən böyük məmnunluğu; • kadr axını səviyyəsinin aşağı düşməsi; • iş vaxtı itkisinin ixtisarı; • əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi; • məhsul keyfiyyətinin artımı. Bütövlükdə GÖ sisteminin bəzi mənfi nəticələrinə baxmayaraq, səmərəli və perspektivli hesab olunur. Əməyin ödənişinə xərclərin ço- xalması əhəmiyyətli dərəcədə işçi qüvvəsinin və onun məhsuldarlığının istifadə uyuşqanlığının yüksəlməsi ilə kompensasiya olunur. Kadr ha- zırlığına xərclərin artmasına qeyri istehsal xərclərinin artması kimi yox, insan resurslarının inkişafına uzun müddətli investisiya qoyuluşu kimi baxılır. şçilərin bu sistemini ədalətli hesab edərək, belə ödəniş sis- temindən böyük məmnunluq ifadə etmə halları da az əhəmiyyət daşımır. Doğrudan da GÖ vaxtı ödəniş səviyyəsi stajdan və ya kadrlar yebəyer edilərkən əsaslandırılmamış idarə qərarlarından yox, xeyli dərəcədə işçilərin qabiliyyətindən, məqsəd yönəmindən, istəklərindən asılıdır. Bununla yanaşı işçi istehsal prosesinin nəticəli olmasında öz payını daha yaxşı anlayır və qiymətləndirir, məsuliyyət dərəcəsi artır, 256
özgələşmə aradan qalxır ki, bu da sözsüz onun motivasiyasının yük- səlməsinə, əmək məmnuniyyətinə təsir göstərir. Son nəticədə bütün bunlar işin keyfiyyətində və istehsalçının bilavasitə sosial statusunda ə ks olunur. Mənfəətdə işçilərin iştirakı. Mənfəətində işçilərin iştirakı sistemi dedikdə əmək məhsuldarlığının və ya keyfiyyətin yüksəldilməsi hesabına əldə olunmuş əlavə mənfəətin işçilər və şirkət arasında bölün- məsi başa düşülür. Bununla yanaşı bütün müəssisənin və ya istehsal sahəsinin məhsuldarlığına, yəni qrup və ya kollektivin effektivliyi üçün, seçilmişlərin yox, bütün işçilərin mükafatlandırılmasına diqqət yetiri- lir 29
yekun nəticə ilə birbaşa əlaqəli olmayan saat hesabı ilə əmək haqqı alan işçilərə yönəlib. Bu həm qulluqçular, həm də vaxtamuzd işçilərdir. 1. Skenol sistemi-əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi (bir iş- çiyə düşən konkret istehsal hesabı ilə) nəticəsində əmək haqqı üzrə əldə olunmuş qənaətin şirkətlə işçilər arasında bölüşdürülməsinə əsaslanır. Ə vvəlcə realizasiya edilmiş məhsulun həcmi Ko dəyərində ə mək haqqı fondunun payı təyinləşdirilir. Ə gər əmək haqqı payı məhsul dəyərində planlaşdırılmış Ko payından azdırsa, bölünməli olan S qənaəti məbləği faktiki xərclərdən ilk normativlər üzrə hesablanmış əmək haqqı fondu arasında fərq kimi təyin olunur. Alınmış S qənaəti şirkət və işçilər arasında 1:3 nisbətində müəyyən olunur. şçilərin mükafatlandırılması üçün nəzərdə tutulmuş məbləğdən 1/5 ehtiyat fonduna yönəldilir, qalan hissə isə reallaşdırılmış məhsul həcminin artımında işçinin əmək payından asılı olaraq onlar arasında bölünür. Mənfəətin bölünməsində işçilərin iştirakını nəzərdə tutan digər istənilən sistem kimi Skenlon sistemi sıravi işçilərin və qulluqçuların idarəçiliyə, xüsusən də əmək məhsuldarlığının yüksəldil- məsi yollarının təyin edilməsinə fəal cəlb olunmasını nəzərdə tutur. Sistemin yaradıcısı olan Cozef Skenlonun özü inanırdı ki, əgər işçi qüvvələri lazımi şəkildə stimullaşdırsan onlar müəssisənin işinin səmərəliliyinin necə yüksəldilməsi barədə rəhbərliyə xeyli informasiya təqdim edər. Bu sistemdə tətbiq edilən metodika onun səmərəli istifadə sferasını əvvəlcədən təyin edir. Mahiyyət etibarı ilə bu sistem məhsul
29 Qreyson J.K., Odell K. Amerikan menejmenti XXI əsrdə. – M.: qtisadiyyat, 1991
257 dəyərində əmək haqqı xərclərinin payının azaldılmasına, əmək məhsuldarlığı artımnın öndə gedən templərinin əmək haqqına nisbətən təmin olunmasına yönəlib və bu səbəbdən canlı əmək payının yüksək olduğu müəssisə və ya istehsal sahələrində tətbiq edilə biləndir (bir çox ə l işinin olduğu qeyri istehsal xidmətlərindəki kimi). Məhsul dəyərində əmək haqqı xərclərinin payının aşağı olduğu yerlərdə Skenlon sistemi üzrə hesablanmış işçilərin mükafatının miqdarı çox cüzidir və məhsuldarlığın stimullaşdırılmasının belə metodunun efffektivliyi heçdir. 2. Raker sistemi- işçilərin mükafatlandırlıması şərti xalis məhsulun həcminin artırılmasına görə bir dollar əmək haqqı hesabına əsaslanır. Şərti xalis məhsul kredit faizlərinin çıxılmasından, bank ödəmələrindən, xammal ödəmələrindən, kənar təşkilatlara ödəmələrdən sonra satış həcmindən daxil olan maliyyə gəlirlərinin qalığı kimi müəyyən olunur. Daha sonra Raker standartı adlanan şərti xalis məhsul həcmində ə mək haqqı fondunun payı təyinləşdirilir. Bu bir neçə ilə görə orta miqdardır. Raker sisteminin ilk dəfə tətbiq olunduğu «Eddi-Raker- Nikeld» şirkətində bu standart 50% təşkil edib. ABŞ sənayesində işləyən bir çox şirkətdə Raker standartı eynidir (əmək haqlarına bütün xərcləri hesablasaq 45-55%). Burada bir xüsusiyyət də odur ki, bu standart vaxta görə kifayət qədər sabitdir. Raker sistemi əmək haqlarına xərclərin qənaəti ilə yanaşı şərti xalis məhsulun artımı keçmiş əmək xərclərinin müxtəlif növlərinin, maddi-texniki resursların, ehtiyatların və s. qənaəti hesabına təmin olunduğundan kapital tutumlu müəssisələrdə tətbiq olunur. Beləliklə stabil və ya cüzi enən əmək haqqının şərti xalis əmək məhsulunda payı müəssisələrdə istehsalın səmərəliliyin artımı kimi olduqca hiss edilə bilən ola bilər. 3. proşer sistemi- tapşırılmış məhsulun hazırlanmasına sərf olunan (adam-saatla) işçi vaxtı sərfinə edilən qənaətə əsasən işçilərin mükafatlandırılmasına əsaslanır. Bu sistem məhsuldarlığın yüksəldil- məsi hesabına əldə edilmiş mənfəətdə iştirakı baxımından digər sistemlərdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Əmək məhsuldarlığın yüksəldilməsi nəticələri dollarla yox, sərf olunan iş vaxtının vahidində (adam saatla) ölçülür. lkin olaraq normativlər bazası-məhsul vahidinin (iş vaxtının işlənmiş adam saatının ümumi miqdarı istehsal olunmuş məhsul vahidinin miqdarına bölünür) istehsal üçün lazım olan iş vaxtının adam-saatla miqdarı təyin olunur. Daha sonra cari dövrdə 258
məhsul vahidinin buraxılışına sərf edilmiş iş vaxtının adam-saatın faktiki miqdarı normativlər bazası ilə tutuşdurulur. Ə gər adam-saatın faktiki miqdarı normativlər bazasından azdırsa, işçiyə mükafat verilir. Lakin bu sistemi istifadə edərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, normativlər bazası istehsalın əldə olunmuş texniki səviyyəsilə müəyyənləşdirilir. Müəssisədə hər hansı bir ciddi texniki yenidənqurma aparılıbsa, bu zaman həmin normativlərə yenidən baxılması tələb olunar. Bu iş çox zəhmət və səbr tələb edəndir və Amerika ölçüsünə görə bahalıdır. Bütöv zavodu və ya ayrı-ayrı sahələri, briqadaları, komandaları, işçi qruplarını əhatə edən bu və ya digər firmanın, müəssisənin konkret təsərrüfat fəaliyytinə uyğun olaraq mənfəətin bölünməsində göstərilən sistemlərin iştirakının modifikasiyasıının böyük miqdarı mövcuddur. Hər firmada, müəssiəsdə istifadə olunan bütün sistemlərin biri-birinə oxşamamasına baxmayaraq, onların tətbiqi səmərəliliyin əvvəlcədən təyin edən bir sıra xarakterik xüsusiyyətləri var: 1) istehsalın təkmilləşdirilməsi yolu ilə işçilərin idarəçiliyə, qərarların qəbulu prosesinə, istehsal problemlərinin həllinin axtarışına cəlb olunması ilə tamamlanmırsa, onların mənfəətdə iştirakı səmərəli deyil; Ə sas olan əmək prosesini idarə etmək, onu insanların səmərə- ləşdirici fəaliyyəti hesabına istehsalın təkmilləşdirilməsini daim stimul- laşdırmaqdan ötəri nəzarətdə saxlamaq qədər sistemlərin mənfəətdə iştirakının işçilərə ödəniş etməyə qabil olmadığını anlamaqdır; 2) mükafatın miqdarının təyin edilməsi işçilərin real təsir göstərə biləcəyi göstəricilərə, yəni öz iş yerlərində, istehsal sahələrində nəyə təsir göstərə (hər şeydən əvvəl yaxşı tərəfə), nəyi nəzarətdə saxlaya bildiklərinə əsaslanmalıdır; 3) işçilər mütləq özləri mənfəətdə iştirak sisteminin hazırlanmasında və ya əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsindən əldə edilən qazancın bölgüsündə iştirak etməlidirlər. Ona görə də belə sistemlər mütəxəssislərin və ya rəhbərlərin məhdud dairəsi tərəfindən hazırlanmamalıdır. Sosial proqramlar. Sosial güzəştlərin və ödənişlərin rolu işçilərin birgə gəlirinin hissəsi kimi son illər nəzərə çarpacaq dərəcədə artır. Mütəxəssislər qeyd edir ki, güzəştlər, ödənişlər daha müvəqqəti xarakter daşımır. Onlar təkcə işçilərin özlərinin yox, həm də onların ailələrinin həyati tələbatına çevrilib. şçilərə təqdim olunan güzəştlərin spektri kifayət qədər genişdir:
259 • ödənişli bayram günləri; • ödənişli məzuniyyət; • müvəqqəti əmək qabiliyətinin olmamasına görə ödənişlər; • ödənişli istirahət və fasilə vaxtı; • müəssisədə tibbi sığorta; • müəssisədə əlavə təqaüd sığortası; • bədbəxt hadisələrdən sığorta; • turistlərin bədbəxt hadisələrdən sığortası; • təhsilin yüksəldilməsində, peşəkarların hazırlanmasına və yenidən hazırlanmasına köməklik; • uzun müddət ərzində əmək qabiliyyətini itirmişlərin sığortası; • müəssisədə əlavə təqaüd sığortası; • mənfəətin bölgüsündə iştirak; • işçilərin səhmlər alması; • istirahət və əyləncə obyektlərinin işçilərin istifadəsinə verilməsi; • avtomobillər üçün pulsuz dayanacaqların təqdim olunması; • yeni iş yerinə keçərkən yardım göstərilmiəsi. ş çilərin və həmkarlar ittifaqının təzyiqi altında sosial güzəştlər və ödənişlər sistemini inkişaf etdirərək sahibkarlar bütövlükdə işçi qüvvəsinə, eləcə də bu güzştlərin verilməsi ilə əlaqədar olaraq on- ların hissələrinə çəkilən xərclərin artmasından narahatdır. Artan xərclərə görə həyəcan siqnalı və nəzarətinin obyektiv zərurəti uyuşqan və ya çevik güzəştlər (və ya güzəştlər və ödənişlər üzrə uyuşqan planlar) adlanan sosial güzəştlərin və ödənişlərin yeni növ müxtəlifliyinin meydana gəlməsinə səbəb olub. Onların mahiyyəti bundan ibarətdir ki, güzəştlərin və ödənişlərin geniş toplusu işçilərə hər konkret şəraitdə işçinin cari ehtiyacları altında eyni güzəştlərə uyğun gələn və onları daha çox qane edəni seçməyə imkan verir. Belə yanaşma hər iki tərəfi- işçini və sahibkarı qane edir. Ödənişli məzuniyyət, xəstəlik günlərini və s. özündə birləşdirən məzuniyyətlər bankı böyük populyarlıqla istifadə olunur. şçiyə öz ehtiyaclarını ödəmək üçün hər hansı gün (və ya bir neçə gün) əlavə olaraq məzuniyyət götürmək tələb olunursa, o, bunu məzuniyyətlər bankında olan ehtiyat günlərdən istifadə etmək, gələcək məzuniyyətləri hesabından onların sayından təyin qədər «almaq» və ya digər güzəştlərlə mübadilə nəticəsində əldə edə bilər. 260
Sosial planın güzəştlər və ödənişləri bilavasitə ödəmə cədvəlində yer almır, lakin işçinin gəlirləri səviyyəsinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Onlar təkcə əməkçilərin sosial müdafiəsinə xidmət etmir, həm də firmalara ixtisaslı işçilərin cəlb olunmasına və onların burada təhkim olunmasına imkan verir, firmaya münasibətdə loyallıq ruhunun inkişafına səbəb olur. Motivasiyanın qeyri-ənənvi üsulları . Motivasiya vasitəsi olaraq təkcə pul yox,insanda özünə hörmət hissini gücləndirən hər şey çıxış edə bilər. Təyin nəticələr müəssisə və işçilərin vətənpərvərlik birliyi firmanın ümumi fəlsəfəsində qoyulursa və bütün aspektlərdə müəs- sisənin fəaliyyəti və işçi heyətlə olan işlə təcəssüm olunursa, onda vətənpərvərliklə tamamlanmış nümunəvi strategiyanın istifadəsinə imkan verə bilər. Xüsusən də bu xüsusi nəzərə çarpdırılan firma nişanı ilə yüksək keyfiyyətli məhsul buraxılışı, işçilərin öz məhsullarının satışına mütəmadi cəlb olunması, işçi heyətin təkliflərinin və müxtəlif növ fəallığının dəstəklənməsi ola bilər. Bu birinci növbədə qadınların üstünlük təşkil etdiyi müəssisə və istehsal sahələrində, eləcə də böhran illərində kadr işçilərinin böyük hissəsini saxlamağa müvəffəq olan zəngin tarixə malik müəssisələrdə səmərəli şəkildə istifadə oluna bilər. Stimullaşdırmanın belə strategiyasının müvəffəqiyyətinin çox vacib şərti rəhbərlik və işçilər arasındakı münasibətlərdə səmimilik və qarşılıqlı etimaddır ki,bunun üçün aşağıdakı hallar çıxış edir: müəssisədə toplanan istehsal-iqtisadi vəziyyətlər barədə daimi və dəqiq informasiya, bazar sektorlarına müvafiq olraq dəyişikliklər, nəzərdə tutulmuş fəaliyətin gözlənilən perspektivi, onların reallaşma uğuru barədə bilgilər.
Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|