Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- . lb, E.Petrov
- Platon.Menon Strategiya v ə morzenasiya yolları
- C ədv əl 13.1 Vasit ə T ətbiqetm ə
- A.Preysen. Ona q
|
XÜLASƏ
1. şçi heyətin əmək qabiliyyətinin saxlanması üçün menecer təşkilatda vəziyyətin mütəmadi monitorinqini aparmalıdır. Bunu üçün ə məyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, attestasiya sistemini işləyib hazırlamaq vacibdir. 2. Kadr tələbatının, xüsusən də qapalı kadr siyasəti hallarında bu tələbatın təmin olunması üçün artıq işləyən işçi heyətini qabağa çəkmək vacibdir-bu təşkilata qarşı tamamilə xüsusi, vətənpərvər münasibət yaradar. 3. Karyeranın planlaşdırılması prosedurları, işçi heyətin təlimi
261 həm təşkilata, həm də işçi heyətə peşəkar və vəzifə artımının təşkilati və fərdi məqsədlərini proqnozlaşdırmağa imkan verir. 4. Təşkilatda əlverişli iş şəraitinin saxlanması üçün mübahisəli hallarda özünü səbrli aparmaq vacibdir.
1. « şçi heyətin əmək qabiliyyəti» anlayışını izah edin. 2. Təşkilatın inkişafının hansı mərhələlrində əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi məsələsi kəskinləşir? 3. Əməyin normalaşdırılmasının hansı metodlarını bilirsininiz? 4. Əməyin qiymətləndirilməsinin sizə məlum olan metodlarının adlarını çəkin. 5. Attestasiya keçirilərkən onun hansı elementləri istifadə olunmalıdır? 6. Karyeranı siz necə başa düşürsünüz? 7. Karyeranın mərhələlərini sadalayın. 8. Mütəxəssis professionl inkişafın hansı mərhələlərini keçir? 9. Əməyin stimullaşdırılmasının maddi hissəsi hansı komponentləri ehtiva etməlidir?
262
Fəsil 13. Təşkilatı yenidən təşkiletmə
Qrosmeyster zala daxil oldu. O özünü gümrah hiss edirdi. Və dəqiq bilindi ki, 1-ci addım 2-4 onun vəziyyətinə heç bir təsir göstərməyib. Qalan addımda ona qaranlıq (tumanda) görünürdü, amma bu böyük kombinatoru narahat etmirdi. Ən ümüdsüz partiyanı xilas etmək üçün onda tamamilə gözlənilməyən çıxış nəzərdə tutulmuşdur. . lb, E.Petrov, “On iki stul”
Müasir rəhbər tərəfindən nəzərə alınan ən vacib momentlərdən birisi odur ki, - dəyişiklik olmadan heç bir təşkilat uzun müddət fəaliyyət göstərə bilməz. Reformalaşdırma iki yolla keçirilə bilər: 1. Yavaş – yavaş, təkamül, dəyişikliklər; 2. Dinamik, sürətli və qısa bir müddətdə inqilabi dəyişlik Bir çox təşkilatlar üçün yavaş revolusion dəyişiklərin keçirilməsi resursların (maliyyə, vaxt və idarəçilik maraqı olmalıdır) çatışmamağından qeyri mümkündür. Bu səbəbdən bir çox məsələlərin işin bərpası üçün təkcə inqilabi paradiqmalı dəyişliklər yolu ilə istifadə oluna bilər. Bəzi postsovet müəssisələrin müasir vəziyyəti sosial – kadr aspekti üzündən mürəkkəbləşir. • Bir çox müəssisənin işçiləri şəhərinin sakinlərin əsas his- səsini təşkil edir və sosial səbəbdən ləğv edilə bilməz. • Bir çox regionlar üçün ayrı işçilərin cəlb edilməsinin (müəs- sisələr, regionlar, maliyyə şərtləri, cəlb edici olmadığından) ehtimalı çox azdır; • Bir çox işçilər üçün peşə xüsusiyyətlərinə görə ayrı yerdə iş tapmaq çətin olduğundan, hazırki müəssisədə işləmək onun yeganə şansıdır. Bu səbəbdən Rusiya müəssisələrinin çoxunda yeni- dənqurmanın keçirilməsi çox kəskin bir problemdir. 13.1. Yenidəntəşkiletmə prosesləri
Menon: səncə “düzgün” nə deməkdir ? Sokrat: Əgər kimsə yolu Rusiyada ya da ki, ayrı bir yer bilən özü gedərsə və dalınca o birisiləri apararsa, bu halda onları düzgün və yaxşı aparıcıdır, düzgündürmü? Menon: Əlbəttə Platon.Menon Strategiya və morzenasiya yolları. Yenidəntəşkil cürbəcür keçirilə
263 bilər, müəssisənin dörd mümkün fəaliyyət istiqaməti üzrə strategiya vacibliyinə, mürəkkəbliyinə, vaxt və maliyyə sərbəstliyinə görə yerləşdirilib: 1. Operativ fəaliyyətin dəyişdirilməsi ; 2. Fəaliyyətin istiqamətlərinin dəyişdirilməsi (quruluş dəyişiklər) ; 3. Bütün müəssisənin dəyişdirilməsi (təşkilatı quruluşu) ; 4. Qlobal təşkilat dəyişikləri (o cümlədən mühümün) Reorganiasiya zamanı istifadə oluna biləcəyi (metodlara) vasitələri təhlil edək. 1. Məcburi (metod) vasitə. şçilərin müqavimətini qırmaq üçün qüvvənin istifadə olunması nəzərdə tutulur. Sosial planda bu bahalı və arzuolunmaz bir prosesdir, ancaq strateji reaksiya nöqteyi- nəzərindən vaxt üstünlüyü verir. Lakin kəskin defisit şəraitdə istifadə olunur və təkcə o hallardakı müqavimətin təbiəti aydındır və qüvvənin aüıq nümayişi tələb olunmur. Bu vasitənin istifadə olunmasında ən böyük çətinliklər bağlıdır. • Dəyişikliklər prosesin həyata keçirilməsi üçün bazanın olma- masıdır (yeniliklərin puça çıxması ehtimalı çox yüksəkdir) ; • Müqavimətin gücünün və mənbəyinin görməsinin qeyri- mümkünliyi (dağınıqlıq yaranır, xərclər çoxalır, vaxt uzanır. Dəyişikliklər əvvəldən müvəffəqiyyətsizliyə yönəldilib) ; • Müqavimətin səbəblərinin ləğv edilməsinin qeyri müm- künlüyü; • Vaxtdan əvvəl qurulmuş dəyişiklikləri (dəyişikliklərin sürəti azalır); • Dəyişikliklərin tətbiqi qərarının nəzərə alınmaması (dəyişiklərə qeyri- ciddi yanaşma); • Yeni idarəetmə potensialının artırılması və yenisinin yara- dılmasının başa düşülməməsi (gündəlik istehsal problemlərin həll edilməsinə dəyişikliklər qurban verilir). Məcburi dəyişikliklərin səmərəsini artırmaq üçün heyətin mənəvi durumunu təhlil eləmək və müqavimətin potensial mənbələrini aşkarlamaq, yaxud dəstəkləmək.
strateji dəyişiklikləri xırda, gözə görünməyən dəyişikliklərü uzun müd- dət ərzində həyata keçirilir. Prosesə ali rəhbərlik ilə yox, xüsusi yaradılmış proyekt qrupu rəhbərlik edir. Hər an müqavimət, zəif də olsa, ola bilər. Konfliktlər kompromislər yolu ilə, rəhbərlikdə dəyişikliklərin keçirilməsi həll edilir. 264
Bu vasitə imkan verir ki, dəyişikliklər tərəfdarların administrativ hakimiyyəti olmadığı ancaq yeniliklərin motivasiya şəraitində olduğu dəyişikliklər həyata keçirilsin və müvafiq fikirləşmə obrazı yaradılsın. Bu vasitə o xarici şəraitdə faydalıdır ki, təhlükəni ya da ki müsbət imkanları qabaqcadan görmək mümkündür, ona görə də tədbirlərin görülməsində xüsusi vaciblik yoxdur. Xarici mühitdə fövqəladə hadisə baş verəndə bu vasitə qeyri- effektli ola bilər. 3. Krizis (böhran) vəziyyətin idarə edilməsi. Adminstrasiya krizis vəziyyətində olarkən bu vasitədən istifadə eləmək olar, məsələn, xarici mühitlə dəyişikliklər onun həyatına təhlükə yaradır və çox sıxıntı seynot vəziyyətinə düşür. Belə bir açıq tənəzzül baş verəndə, adətən müqaviməti yardım əvəz eləyir. Bu vəziyyətdə ali rəhbərliyin əsas məsələsi – mü- qavimətlə mübarizə yox, panikanın qabağını almaqdır. Tənəzzül vəziyyətindən çıxmağın ilk göstəriciləri – müqavimətin artmasıdır.
alınması üçün açağıdakı tədbirlər görülə bilər: • Tənəzzül qaçılmaz olmasında inandırmaq və qabaqlayıcı tədbilər görmək; • Tənəzzülün qaçılmayacağı fikirdən uzaq olmaq, tənəzzül baş verəndə özülü xilas edici olmağa hazırlamaq; • Fəal tənəzülə qədər tənəzüm yaratmaq qeyri administrasiyanın fəaliyyətinə tək “Xarici dumanı” fikirləşərək təbii böhran yaradanın davranışı böyük mislidir və onun ciddi etik nəticələri ola bilər, axı bu yaradılmış böhran real tənəzzülə keçməyə də bilər. Bu vasitə əhəmiyyətli dərəcədə müqaviməti azaldır, qərarlara dəstək formalaşır, və böhrandan müvəffəqiyyətli baxmaq üçün şərait yaranır.
məcburi və operativ vasitələr, və onun reallaşma milləti, xaricdə hadisələrin inkişafı ilə bağlıdır. Dəyişikliklərin müddəti imkan olan vaxtı nəzərə almalıdır. Vaxt daraldıqca bu vasitə məcburi xarakter alır, verilən vaxt çoxaldıqca – dəyişikliklərin operativ vasitəsinə yaxınlaşır. Dəyişikliklərin adaptiv xarakter alması bağlayır ardıcıl yanaşma ilə bağlıdır: prosesin planlaşdırılması mərhələlərə bölünür və proqram dəyişikliklərin reallaşması ilə yekunlaşır. Bu yanaşmanı istifadə edərkən müqaviməti cüzi şəkildə kəsb edilmiş start meydança vasitəsi ilə nəzarət olunur – dəyişikliklərdə iştirak edən ilk qurumdur. Sonra ardıcıl olaraq yeni motivasiya növləri
265 istifadə olunur, hansılar ki, işçilər tərəfindən real dəyişikliklərin baş verdiyini nümayiş etdirir. Sonra planlaşdırma zamanı yeniliklərin vəziyyətinin mümkün variantlarının inkişaf proqramları nəzərə almaqla tətbiq prosesi hazırlanır. Ə gər xaricdə təsadüfi baş verən hadisələr təkrarlanarsa və administrasiya üçün dəyişikliklərə reaksiya vermək üçün daimidirsə, bu halda yuxarıda qeyd olunan vasitə effektivdir. Vasitənin çatışmamazlıqları: kifayət qədər mürəkkəbliyi, ali rəhbərlik tərəfindən daimi diqqət, çətin vəziyyətdə hərəkətlərin planlaşdırılması bacarığı. Qeyd olunan vasitələrin müqayisəsi 13.1 cədvəlində verilib:
şə
Üstünlüklər Çatışmamazlıqlar Məcburedici Böyük təcilik Sürətli dəyişiklik Güclü müqavimət Adaptiv
Böyük olmayan
təcilik Zəif müqavimət Zəiflik Böhranlı Yaşamaq təhlükə Zəif müqavimət Vaxtın kəskin
çatışmamazlığı Müqavimətin idarə edilməsi Orta təcilik Moment quraşdırmaq Müqavimətsiz ehtimalı Mürəkkəblik
Yeniləşmənin vasitələrindən yersiz və vaxtsız istifadə olunması strategiya əhəmiyyətli təşkilatı yeniliklərin uğursuzluğuna gətirə bilər. Buna görə təşkilatın yeniliklərin idarə etməyə tətbiq eləməsinin optimal variantını seçmək üçün müvafiq insturmentlər lazımdır. Bu halda iki ə sas predmetri nəzərə almaq lazımdır. 1. Vaxt çərçivəsi (təşkilatı yeniliklərin tətbiq edilməsi üçün kifayət qədər vaxtın olması); 2. Heyətin təşkili üçün strateji vacib olan yeniliklərə peşəkar psixoloji - texniki hazırlığı. Vaxt çərçivəsini (resursunu) qiymətləndirmək üçün təşkilata vəziyyətin inkişafının peşə proqnozları lazımdır. Təşkilatın yeni idarə etmə texnologiyalarını qəbul etmək mədə- niyyətini heyətin sosial-psixoloji statusunu, onun texniki təchizat- lanmasının diaqnostikasını keçirmək lazımdır. 266
Təşkilatın nail olmaq istədiyi mərhələlər. Arzu etdiyi gələcəyin təssəvürünün yaradılmasıdır. Bu təsvirin yaradılmasının “Start meydançası” yarat- maqla bir vaxta keçirmək lazımdır. Bunun çərçivəsində kompleks təhlil edən qrupu yaratmaq lazımdır, bu ilk idarəçilik komandası olacaq, hansı ki, təşkilatda və onun ətrafında vəziyyəti inkişafın proqnozunu vermək qabiliyyətində olacaq, öz nəticələrini çıxarmaq üçün lazımi infor- masiyanı toplayıb təhlil edəcək. Analitik qrup etməlidir: • Təşkilatda və onu ətrafında formalaşmış vəziyyətin diaqnozu ; • Mümkün olan müqavimətin keçməsinin sxemini hazırlamaq ; • Uyğun olan vasitəni seçmək ; • Müəyyənləşdirmənin, təkmilləşdirmənin və hazırlanmasında arzu edənlərin, iştirak etmək qabiliyyətində onların hamısını cəlb edək. 2. Yenidəntəşkiletmə prosesin planlaşdırılması. Mövcud olan vəziyyətdə arzu olunan gələcəyə keçidi göstərmək lazımdır. Bu aşağıdakı mərhələlər çərçivəsində baş verməlidir: 1. Təşkilatın işində prioritetlərin bölüşdürülməsi aparülmalıdır. Effektiv fəaliyyəti, əsas və köməkçi prosesləri qeyd olunmalıdır, effek- tiv fəaliyyətə nail olunması üçün strategiya yaradılmalıdır, təkmil- ləşdirmənin təmin olunması üçün kadr proqramları hazırlanmalıdır; 2. Prioritet məsələlərin həll edilməsinə rəhbərliyin fəaliyyətinin yönəldilməsi (perspektiv strateji nəzarət, keçmiş fəaliyyətə yox); 3. Yenidəntəşkiletmə proqramının keçirilməsinin formalaşması. Dəyişikliklərin başlanması. Təşkilatı dəyişikliklərin bərkimək üçün, məsələn, eksperimental sahənin yaradılması məqsədə uyğun olardı. Müəssisənin personalı ümumi müqavimət yönümlü şərtin yaradılması çox vacibdir. Rəqabət təkmilləşdirmə prosesində aktiv ya- radıcısı, təşkilatçı aiddir.
qorunmasına önəmli yer verməlidir. Bunun üçün lazımdır: • Fəaliyyət göstərməsi və yeniləşmə üçün məsuliyyəti dəqiq bölüşdürmək lazımdır. • Dəyişikliklərin tətbiqi, təşkilatın fəaliyyətinin əsasını təşkil edən işləri ayrıca dəqiqləşdimək lazımdır. Strateji əhəmiyyətli istiqamətlərdə görülən işlərin çevik
267 motivasiyasını yaratmaq lazımdır. Yenidəntəşkilə dəstək. Yeniləşməyə getdikcə daha (yeniləş- mənin) çox insan (personalı) cəlb edilməlidir. Yeniləşmənin maksimal genişləndirilməsi çox vacibdir, bunun üçün isə: • Heyətin öyrədilməsini təşkil etmək; • Qərarın qəbul edilməsi üçün ekspertləri cəlb eləmək; • Mütəmadi olaraq bütün maraqlı şəxsləri cəlb etmək; • Qoyulan məsələlərin işçilərin ixtisas səviyyəsinə uyğunluğuna nəzarət etmək; • darəçiliklə məşğul olanların qərarlarının qəbul edilməsinə təsirini artırmaq. 5. Aktiv tətbiqi yeniləşmənin təbii keçirilməsinə keçid. Bütün heyət yeni iş üsullarına cəlb edilir. Əgər müxaliflər qalırlarsa, bunlar adətən orta səviyyəli işçilərdir. Onların daxil edilməsi ya da ki, müəssisədən kənara çıxarılmasının sürətləndirilməsini xüsusi kadr proqramı təmin edə bilər, məsələn, mövcud vəzifələrin tutulmasının elan edilməsi. Bütün namizədlərə alternativ yeniləşmə proqramına uyğunlaşmış proyektləri eləməyə imkan yaradılmalıdır.
verilmiş gələcəyə uyğun yaşayır. Beləliklə, dəyişikliklərin keçirilməsi ilə təşkilatda olan vəziyyəti nəzərə almaq lazımdır. Bu məlumatın əsasında dəyişikliklərə tələb olunan vaxtı və heyətin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Bu məlumatın əsasında dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin eləsini seçmək lazımdır ki, hansı ki, mövcud vəziyyətə adekvatdır və iş qabiliyyətli heyəti maksimal olaraq cəlb etməklə dəyişikliklərin tətbiqini planlaşdırmaq gərəkdir.
- Bu nə tələskənlikdir? - Biz keçinin dalınca qaçırıq – dedi inək, tez qaçmaqdan nəfəsini dərərək
- O bizi saymır, - dedi buzov. - Ona bu hüququ heç kəs verməyib - dedi Öküz. Bəs o bunu necə eləyir, - Soruşdu at, qalanların dalınca qaçaraq.
Təşkilatı – həyat auditi təşkilatın quruluşu və heyəti potensialın 268
onun məqsədlərinə və inkişaf strategiyasına uyğunluğu biznesin inkişafına proqramın yeniləşməsinin hazırlanmasına və restrukturlaş- manın heyət dəstəyinə nail olması üçün keçirilir. Təşkilatın reallığının 3 əsas aspekti qiymətləndirilə bilər: 1. Həyat prosesləri – təşkilatın həyata qarşı fəaliyyəti istiqamətləri və həyat potensialının formalaşmasının o sahələri, hansılar ki, konkret təşkilat üçün əhəmiyyətlidir; 2. Təşkilatın quruluşu - əsas elementlərin nisbəti və bir birinə tabeedici, təşkilatı quruluşunun çevikliyi; 3. Həyatın kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri. Kadr heyəti üzrə audit keçirən heyət üzrə menecer üçün fəaliyyətin hansı istiqamətləri və hansı səmərəlik səviyyəsində keçirilməsini başa düşməsi çox vacibdir. Bu istiqamətlərin qısa təsviri 13.2 cədvəldə verilib. Cədvəl 13.2
Diaqanostikanın parametləri 1.
Ə mək
resuqsların planlaşdırılması. Mövcud olan resursların məqsədlərin, təşkilatın inkişaf şəraitin və perspektivasının, heyətə olan gələcək təlabtların qiymətləndirilməsi 2. Heyətin işə götürülməsi. Heyətə olan tələbat haqqında informasiyanın təsviri, işə götürmək vasitələri. şə götürməyin qiymətləndirilməsi (maliyyə və keyfiyyət) şə olan namizədlərin siyahısının qiymətləndirilməsi, vakansiyaların namizədlərlə təminatı. 3. Heyətin seçilməsi. Hazırlanmış qiymətləndirmə proseduraların qiymətləndirilməsi 4. Situmulaşdırma sisteminin yaradılması. Ə mək haqqının baza və mükafat stavkasının qiymətləndirilməsi sxemləri mövcudluğu, hansılar ki, məhsuldarlığa uyğun mükafatlar verilir. Hazırlanış prinsiplərin, əmək haqqının quruluşunun və imtiyazlarının əmək bazarında şə raitə, əmək məhsuldarlığına və təşkilatın mənbətinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. Nümayişedici tədqiqatların keçirilməsi, mükafatlandırma sistemin səmərəliliyin qiymətləndirilməsi. 5. Heyətin adaptasiyası. stifadə olunan adaptasiya proseduralarının təsviri, onların effektliyinin
269 qiymətləndirilməsi yarım ilin, bir ilin ərzində işdən çıxarılan işçilərin sayı şöbələrdə yeni işə götürülmüşlərin mübahisələri. Adaptasiya zamanı yaranan problemlərin təsviri 6. Personalın ödənilməsi. Tədris formalarının və məqsədlərinin təhlili. Tədris kurslarının keçənlərin sayını öyrənilməsi (mövzular üzrə). Təhsil proqramları haqqında məlumatın yığılması və yayılması. Tədris sisteminin qiymətləndirilməsinin təhlili (qiymətləndirmə predmentlərin qabağa çəkməsi: xərclər, personalı proqramların praktiki ori- yentasıyası faktiki nəticələr nastok nəzərin əmə- yə motiviziyasının və sosial – psixoloji mühitin dəyişdirilməsi və s. 7.
Ə mək
faliyyətinin qiymətləndirilməsi. Attestasiyanın qiymətləndirilməsi onun mütamadi keçirilməsi, təqvim olunan nəticələrin və onlara əsaslanan qəbul olunan qərarların.
8. rəliləyiş, vəzifənin kiçildilməsi, köçürmə, işdən çıxarılma.
Keçirilən kadr monitorinqinin kompyüter vasitələri üsulları Karyeranın planlaşdırılmasında istifadə olunan vasitələrin qiymətləndirilməsi. 9. Rəhbər işçilərin hazırlanması. darə etmə fəaliyyətin təhlili və planlaşdırılması. darə etmə potensialının qiymətləndirilməsi və idarə etmə heyətinə olan təlabatın qiymətləndirilməsi. 10. Sosial – psixoloji vəziyyətin monitorinqi və müəssisədaxili ünsiyyətin təşkili. Heyət proseslərin və sosial – psixoloji mühitin diaqnostikası, təşkilata olan tələbatın qiymətləndirilməsi. Təşkilatı mədəniyyətin diaqnostikası, onun ömür təşkilatın elementlərə uyğunluğun (məqsədlərə, quruluşa, maliyyə, idarə etməyə və s. qiymətləndirilməsi. Təşkilat daxili ünsiyyətdə olan tələbatın qiymətləndirilməsi.
Növbəti addım heyətə tələbatın proqnozlasdırması ilə, onun təşkilatın inkişaf məqsədləri strategiyasına uyğunluğu ilə bağlıdır. Bunun üçün indikatorlar sistemi hazırlamaq lazımdır və həyat proseslərinin monitorinqini etmək lazımdır. • Heyət potensialına aşağıdakı proseslər ən çox təsir edir. • Professional inkişaf prosesi ; • Firma daxili proseslər; • darəetmə prosesləri. 270
1. Professionallığın inkişaf prosesi, təşkilata qəbul edilmiş texnologiyadan asılı olaraq, prinsipial ayrı-ayrı sxemlər üzrə gedə bilər. Təşkilat öz işçilərin ixtisaslaşmasında maraqlıdır və onlardan öz biliklərin və bacarıqların konkret fəaliyyət istiqamətlərində dərin- ləşdirməyi tələb edir, bu göstərici professional inkişafın başlanğıc nöqtəsi kimi qəbul edilə bilər (şəkil 13.1.) Heyət proseslərində çoxluğu təşkil edən tendensiyaları qiymətləndirmək üçün, professionallaşmağın aşağıdakı indikatorları təhlil eləmək lazımdır! • xtisaslaşmanın və ya universallaşmanın üstünlüyü ; • Texnoloji və kreaktivlik arasında balans, qarşılaşan məsələnin təsviri və formalaşması, ya da ki çətin problemlərin həlli üçün yeni, yaradıcı həll edilməsinin analoqu olmayan həlli; • Ayrı - ayrı icraçıların bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəsi, hansı ki, kooperasiya, ya da ki, rəqabət əsasında baş verə bilər.
Şə
Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|