Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə29/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   54

                                    XÜLASƏ 

 

1.  şçi  heyətin  əmək  qabiliyyətinin  saxlanması  üçün  menecer 



təşkilatda  vəziyyətin  mütəmadi  monitorinqini  aparmalıdır.  Bunu  üçün 

ə

məyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, attestasiya sistemini işləyib 



hazırlamaq vacibdir. 

2.  Kadr  tələbatının,  xüsusən  də  qapalı  kadr  siyasəti  hallarında 

bu  tələbatın  təmin  olunması  üçün  artıq  işləyən  işçi  heyətini  qabağa 

çəkmək  vacibdir-bu  təşkilata  qarşı  tamamilə  xüsusi,  vətənpərvər 

münasibət yaradar.   

3.  Karyeranın  planlaşdırılması  prosedurları,  işçi  heyətin  təlimi 



 

 

 



261 

həm təşkilata, həm də işçi heyətə peşəkar və vəzifə artımının təşkilati 

və fərdi məqsədlərini proqnozlaşdırmağa imkan verir. 

4. Təşkilatda əlverişli iş şəraitinin saxlanması üçün mübahisəli 

hallarda özünü səbrli aparmaq vacibdir. 

 

YOXLAMA SUALLARI 

 

1. « şçi heyətin əmək qabiliyyəti» anlayışını izah edin. 



2.  Təşkilatın  inkişafının  hansı  mərhələlrində  əmək  məhsuldarlığının 

yüksəldilməsi məsələsi kəskinləşir? 

3. Əməyin normalaşdırılmasının hansı metodlarını bilirsininiz? 

4. Əməyin qiymətləndirilməsinin sizə məlum olan metodlarının adlarını   

çəkin. 

5. Attestasiya keçirilərkən onun hansı elementləri istifadə olunmalıdır? 



6. Karyeranı siz necə başa düşürsünüz? 

7. Karyeranın mərhələlərini sadalayın. 

8. Mütəxəssis professionl inkişafın hansı mərhələlərini keçir? 

9.  Əməyin  stimullaşdırılmasının  maddi  hissəsi  hansı  komponentləri 

ehtiva etməlidir? 

 

 


 

262 


 

Fəsil 13. Təşkilatı yenidən təşkiletmə 

 

Qrosmeyster  zala  daxil  oldu.  O  özünü  gümrah  hiss  edirdi.  Və  dəqiq 



bilindi  ki,  1-ci  addım  2-4  onun  vəziyyətinə  heç  bir  təsir  göstərməyib. 

Qalan  addımda  ona  qaranlıq  (tumanda)  görünürdü,  amma  bu  böyük 

kombinatoru  narahat  etmirdi.  Ən  ümüdsüz  partiyanı  xilas  etmək  üçün 

onda tamamilə gözlənilməyən çıxış nəzərdə tutulmuşdur. 



. lb, E.Petrov, On iki stul   

 

Müasir rəhbər tərəfindən nəzərə alınan ən vacib momentlərdən 



birisi  odur  ki,  -  dəyişiklik  olmadan  heç  bir  təşkilat  uzun  müddət 

fəaliyyət göstərə bilməz. Reformalaşdırma iki yolla keçirilə bilər:   

1.

  Yavaş – yavaş, təkamül, dəyişikliklər; 



2.

  Dinamik, sürətli və qısa bir müddətdə inqilabi dəyişlik   

Bir çox təşkilatlar üçün yavaş revolusion dəyişiklərin keçirilməsi 

resursların (maliyyə, vaxt və idarəçilik maraqı olmalıdır) çatışmamağından 

qeyri mümkündür. Bu səbəbdən bir çox məsələlərin işin bərpası üçün təkcə 

inqilabi paradiqmalı dəyişliklər yolu ilə istifadə oluna bilər. 

Bəzi  postsovet  müəssisələrin  müasir  vəziyyəti  sosial  –  kadr 

aspekti üzündən mürəkkəbləşir. 

•  Bir  çox  müəssisənin  işçiləri  şəhərinin  sakinlərin  əsas  his-

səsini təşkil edir və sosial səbəbdən ləğv edilə bilməz. 

•  Bir çox regionlar üçün ayrı işçilərin cəlb edilməsinin (müəs-

sisələr,  regionlar,  maliyyə  şərtləri,  cəlb  edici  olmadığından) 

ehtimalı çox azdır; 

•  Bir  çox  işçilər  üçün  peşə  xüsusiyyətlərinə  görə ayrı  yerdə iş 

tapmaq  çətin  olduğundan,  hazırki  müəssisədə  işləmək  onun 

yeganə şansıdır. 

Bu  səbəbdən  Rusiya    müəssisələrinin  çoxunda  yeni-

dənqurmanın keçirilməsi çox kəskin bir problemdir.   



 

13.1. Yenidəntəşkiletmə    prosesləri   

 

Menon: səncə “düzgün” nə deməkdir ? 



Sokrat:  Əgər  kimsə  yolu  Rusiyada  ya  da  ki,  ayrı  bir    yer  bilən  özü 

gedərsə və dalınca o birisiləri apararsa, bu halda onları düzgün və yaxşı 

aparıcıdır, düzgündürmü?   

Menon: Əlbəttə 



Platon.Menon 

Strategiya  və  morzenasiya  yolları.  Yenidəntəşkil  cürbəcür  keçirilə 

 

 

 



263 

bilər, müəssisənin dörd mümkün fəaliyyət    istiqaməti üzrə strategiya 

vacibliyinə,  mürəkkəbliyinə,  vaxt  və  maliyyə  sərbəstliyinə  görə 

yerləşdirilib: 

    1. Operativ fəaliyyətin dəyişdirilməsi ; 

    2. Fəaliyyətin istiqamətlərinin dəyişdirilməsi (quruluş dəyişiklər) ; 

    3. Bütün müəssisənin dəyişdirilməsi (təşkilatı quruluşu) ; 

    4.  Qlobal təşkilat  dəyişikləri (o  cümlədən  mühümün)  Reorganiasiya 

zamanı istifadə oluna biləcəyi (metodlara) vasitələri təhlil edək. 

  1. Məcburi (metod) vasitə.  şçilərin müqavimətini qırmaq üçün 

qüvvənin istifadə olunması nəzərdə tutulur. Sosial planda bu bahalı və 

arzuolunmaz  bir  prosesdir,  ancaq  strateji  reaksiya  nöqteyi-  nəzərindən 

vaxt  üstünlüyü  verir.  Lakin  kəskin  defisit  şəraitdə  istifadə  olunur  və 

təkcə  o  hallardakı  müqavimətin  təbiəti  aydındır  və  qüvvənin  aüıq 

nümayişi tələb olunmur. 

 Bu vasitənin istifadə olunmasında ən böyük çətinliklər bağlıdır. 

•  Dəyişikliklər prosesin həyata keçirilməsi üçün bazanın olma-

masıdır (yeniliklərin puça çıxması ehtimalı çox yüksəkdir) ; 

•  Müqavimətin  gücünün  və  mənbəyinin  görməsinin  qeyri-

mümkünliyi  (dağınıqlıq  yaranır,  xərclər  çoxalır,  vaxt  uzanır. 

Dəyişikliklər əvvəldən müvəffəqiyyətsizliyə    yönəldilib) ; 

•  Müqavimətin  səbəblərinin  ləğv  edilməsinin  qeyri  müm-

künlüyü; 

•  Vaxtdan  əvvəl  qurulmuş  dəyişiklikləri  (dəyişikliklərin  sürəti 

azalır); 

•  Dəyişikliklərin 

tətbiqi 

qərarının 

nəzərə 

alınmaması 



(dəyişiklərə qeyri- ciddi yanaşma); 

•  Yeni  idarəetmə  potensialının  artırılması  və  yenisinin    yara-

dılmasının başa düşülməməsi (gündəlik istehsal problemlərin 

həll edilməsinə dəyişikliklər qurban verilir). 

Məcburi  dəyişikliklərin  səmərəsini  artırmaq  üçün  heyətin 

mənəvi durumunu təhlil eləmək və müqavimətin potensial mənbələrini 

aşkarlamaq, yaxud dəstəkləmək. 

2.  Adaptiv  dəyişikliklər  vasitəsi.  Bu  yanaşma  çərçivəsində 

strateji dəyişiklikləri xırda, gözə görünməyən dəyişikliklərü uzun müd-

dət  ərzində  həyata  keçirilir.  Prosesə  ali  rəhbərlik  ilə  yox,  xüsusi 

yaradılmış proyekt qrupu rəhbərlik edir. 

Hər  an  müqavimət,  zəif  də  olsa,  ola  bilər.  Konfliktlər 

kompromislər yolu ilə, rəhbərlikdə dəyişikliklərin keçirilməsi həll edilir. 



 

264 


 

Bu  vasitə  imkan  verir  ki,  dəyişikliklər  tərəfdarların  administrativ 

hakimiyyəti  olmadığı  ancaq  yeniliklərin  motivasiya  şəraitində  olduğu 

dəyişikliklər həyata keçirilsin və müvafiq fikirləşmə obrazı yaradılsın. 

  Bu  vasitə  o  xarici  şəraitdə  faydalıdır  ki,  təhlükəni  ya  da  ki 

müsbət  imkanları  qabaqcadan  görmək  mümkündür,  ona  görə  də 

tədbirlərin  görülməsində  xüsusi  vaciblik  yoxdur.  Xarici  mühitdə 

fövqəladə hadisə baş verəndə bu vasitə qeyri- effektli ola bilər.   



3. Krizis (böhran) vəziyyətin idarə edilməsi. Adminstrasiya krizis 

vəziyyətində  olarkən  bu  vasitədən  istifadə  eləmək  olar,  məsələn,  xarici 

mühitlə  dəyişikliklər  onun  həyatına  təhlükə  yaradır  və  çox  sıxıntı  seynot 

vəziyyətinə düşür. Belə bir açıq tənəzzül baş verəndə, adətən müqaviməti 

yardım  əvəz  eləyir.  Bu  vəziyyətdə  ali  rəhbərliyin  əsas  məsələsi  –  mü-

qavimətlə  mübarizə  yox,    panikanın  qabağını  almaqdır.  Tənəzzül 

vəziyyətindən çıxmağın ilk göstəriciləri – müqavimətin artmasıdır. 

  Tənəzzül  qaçılmaz  olduğu  halda,  panikanın  qabağının 

alınması üçün açağıdakı tədbirlər görülə bilər: 

• Tənəzzül  qaçılmaz  olmasında  inandırmaq  və  qabaqlayıcı 

tədbilər görmək; 

• Tənəzzülün  qaçılmayacağı  fikirdən  uzaq  olmaq,  tənəzzül  baş 

verəndə özülü xilas edici olmağa hazırlamaq; 

• Fəal  tənəzülə  qədər  tənəzüm  yaratmaq  qeyri  administrasiyanın 

fəaliyyətinə  tək  “Xarici  dumanı”  fikirləşərək  təbii  böhran 

yaradanın davranışı böyük mislidir və onun ciddi etik nəticələri 

ola  bilər,  axı  bu  yaradılmış  böhran  real  tənəzzülə  keçməyə  də 

bilər.  Bu  vasitə  əhəmiyyətli  dərəcədə  müqaviməti  azaldır, 

qərarlara  dəstək  formalaşır,  və  böhrandan  müvəffəqiyyətli 

baxmaq üçün şərait yaranır. 

4.  Müqavimətin  idarə  edilməsi  (akkorddan  vasitəsi).  Əgər 

məcburi  və  operativ  vasitələr,  və  onun  reallaşma  milləti,  xaricdə 

hadisələrin  inkişafı  ilə  bağlıdır.  Dəyişikliklərin  müddəti  imkan  olan 

vaxtı nəzərə almalıdır. Vaxt daraldıqca bu vasitə məcburi xarakter alır, 

verilən vaxt çoxaldıqca – dəyişikliklərin operativ vasitəsinə yaxınlaşır. 

Dəyişikliklərin  adaptiv  xarakter  alması  bağlayır  ardıcıl  yanaşma 

ilə  bağlıdır:  prosesin  planlaşdırılması  mərhələlərə  bölünür  və  proqram 

dəyişikliklərin reallaşması ilə yekunlaşır. 

Bu  yanaşmanı  istifadə  edərkən  müqaviməti  cüzi  şəkildə  kəsb 

edilmiş  start  meydança  vasitəsi  ilə  nəzarət  olunur  –  dəyişikliklərdə 

iştirak edən ilk qurumdur. Sonra ardıcıl olaraq yeni motivasiya növləri 


 

 

 



265 

istifadə  olunur,  hansılar  ki,  işçilər  tərəfindən  real  dəyişikliklərin  baş 

verdiyini  nümayiş  etdirir.  Sonra  planlaşdırma  zamanı  yeniliklərin 

vəziyyətinin mümkün variantlarının inkişaf proqramları nəzərə almaqla 

tətbiq prosesi hazırlanır. 

Ə

gər  xaricdə    təsadüfi  baş  verən  hadisələr  təkrarlanarsa  və 



administrasiya üçün dəyişikliklərə reaksiya vermək üçün daimidirsə, bu 

halda yuxarıda qeyd olunan vasitə effektivdir. 

Vasitənin  çatışmamazlıqları:  kifayət  qədər  mürəkkəbliyi,  ali 

rəhbərlik  tərəfindən  daimi  diqqət,  çətin  vəziyyətdə  hərəkətlərin 

planlaşdırılması bacarığı. 

Qeyd olunan vasitələrin müqayisəsi 13.1 cədvəlində verilib:   

 

                                                                                  Cədvəl 13.1 

Vasitə 

Tətbiqetmə       

şə

raiti 



Üstünlüklər 

Çatışmamazlıqlar 

Məcburedici 

Böyük təcilik 

Sürətli dəyişiklik 

Güclü müqavimət 

Adaptiv 


Böyük 

olmayan 


təcilik 

Zəif müqavimət 

Zəiflik 

Böhranlı 

Yaşamaq təhlükə 

Zəif müqavimət 

Vaxtın 

kəskin 


çatışmamazlığı 

Müqavimətin 

idarə edilməsi 

Orta təcilik 

Moment quraşdırmaq 

Müqavimətsiz 

ehtimalı Mürəkkəblik 

                                 

Yeniləşmənin vasitələrindən yersiz və vaxtsız istifadə olunması 

strategiya  əhəmiyyətli  təşkilatı  yeniliklərin  uğursuzluğuna  gətirə  bilər. 

Buna görə təşkilatın yeniliklərin idarə etməyə tətbiq eləməsinin optimal 

variantını  seçmək  üçün  müvafiq  insturmentlər  lazımdır.  Bu  halda  iki 

ə

sas predmetri nəzərə almaq lazımdır. 



1.

 Vaxt çərçivəsi (təşkilatı yeniliklərin tətbiq edilməsi üçün kifayət 

qədər vaxtın olması); 

2.

 Heyətin  təşkili  üçün  strateji  vacib  olan  yeniliklərə  peşəkar 



psixoloji - texniki hazırlığı. 

Vaxt  çərçivəsini  (resursunu)  qiymətləndirmək  üçün  təşkilata 

vəziyyətin inkişafının peşə proqnozları lazımdır. 

Təşkilatın  yeni  idarə  etmə  texnologiyalarını  qəbul  etmək    mədə-

niyyətini  heyətin  sosial-psixoloji  statusunu,  onun  texniki  təchizat-

lanmasının diaqnostikasını keçirmək lazımdır.   



 

266 


 

Təşkilatın nail olmaq   

istədiyi  mərhələlər.  Arzu  etdiyi  gələcəyin  təssəvürünün 

yaradılmasıdır.  Bu  təsvirin  yaradılmasının  “Start  meydançası”  yarat-

maqla bir vaxta keçirmək lazımdır. Bunun çərçivəsində kompleks təhlil 

edən qrupu yaratmaq lazımdır, bu ilk idarəçilik komandası olacaq, hansı 

ki, təşkilatda və onun ətrafında vəziyyəti inkişafın proqnozunu vermək   

qabiliyyətində  olacaq,  öz  nəticələrini  çıxarmaq  üçün  lazımi  infor-

masiyanı toplayıb təhlil edəcək. 

    Analitik qrup etməlidir: 

•  Təşkilatda və onu ətrafında formalaşmış vəziyyətin diaqnozu ; 

•  Mümkün olan müqavimətin keçməsinin sxemini hazırlamaq ; 

•  Uyğun olan vasitəni seçmək ; 

•  Müəyyənləşdirmənin,  təkmilləşdirmənin  və  hazırlanmasında 

arzu 

edənlərin, iştirak etmək qabiliyyətində onların hamısını cəlb edək. 



2. Yenidəntəşkiletmə prosesin planlaşdırılması. 

          Mövcud  olan  vəziyyətdə  arzu  olunan  gələcəyə  keçidi 

göstərmək  lazımdır.  Bu  aşağıdakı  mərhələlər  çərçivəsində  baş 

verməlidir: 

1.

  Təşkilatın  işində  prioritetlərin  bölüşdürülməsi  aparülmalıdır. 



Effektiv fəaliyyəti, əsas və köməkçi prosesləri qeyd olunmalıdır, effek-

tiv  fəaliyyətə  nail  olunması  üçün  strategiya  yaradılmalıdır,  təkmil-

ləşdirmənin təmin olunması üçün kadr proqramları hazırlanmalıdır; 

2.

  Prioritet  məsələlərin  həll  edilməsinə  rəhbərliyin  fəaliyyətinin 



yönəldilməsi (perspektiv strateji nəzarət, keçmiş fəaliyyətə yox); 

3.

  Yenidəntəşkiletmə proqramının keçirilməsinin formalaşması. 



              Dəyişikliklərin  başlanması.  Təşkilatı  dəyişikliklərin 

bərkimək  üçün,  məsələn,  eksperimental  sahənin  yaradılması  məqsədə 

uyğun olardı. Müəssisənin personalı ümumi müqavimət yönümlü şərtin 

yaradılması çox vacibdir. Rəqabət təkmilləşdirmə prosesində aktiv ya-

radıcısı, təşkilatçı aiddir.   

4.  Rəhbərlik  strateji  dəyişmələrin  mövcud  olan  konfliktlərdən   

qorunmasına önəmli yer verməlidir. Bunun üçün lazımdır: 

•    Fəaliyyət  göstərməsi  və  yeniləşmə  üçün  məsuliyyəti  dəqiq 

bölüşdürmək lazımdır. 

•    Dəyişikliklərin  tətbiqi,  təşkilatın  fəaliyyətinin  əsasını  təşkil 

edən işləri ayrıca dəqiqləşdimək lazımdır. 

Strateji  əhəmiyyətli  istiqamətlərdə  görülən  işlərin  çevik 


 

 

 



267 

motivasiyasını yaratmaq lazımdır. 

  Yenidəntəşkilə  dəstək.  Yeniləşməyə  getdikcə  daha  (yeniləş-

mənin)  çox  insan  (personalı)  cəlb  edilməlidir.  Yeniləşmənin  maksimal 

genişləndirilməsi çox vacibdir, bunun üçün isə: 

• Heyətin öyrədilməsini təşkil etmək; 

• Qərarın qəbul edilməsi üçün ekspertləri cəlb eləmək; 

• Mütəmadi olaraq bütün maraqlı şəxsləri cəlb etmək; 

• Qoyulan  məsələlərin  işçilərin  ixtisas  səviyyəsinə  uyğunluğuna 

nəzarət etmək; 

•  darəçiliklə  məşğul  olanların  qərarlarının  qəbul  edilməsinə  təsirini 

artırmaq. 



              5.  Aktiv  tətbiqi  yeniləşmənin  təbii  keçirilməsinə  keçid.  Bütün 

heyət  yeni  iş  üsullarına  cəlb  edilir.  Əgər  müxaliflər  qalırlarsa,  bunlar 

adətən  orta  səviyyəli  işçilərdir.  Onların  daxil  edilməsi  ya  da  ki, 

müəssisədən  kənara  çıxarılmasının  sürətləndirilməsini  xüsusi  kadr 

proqramı  təmin  edə  bilər,  məsələn,  mövcud  vəzifələrin  tutulmasının 

elan  edilməsi.  Bütün  namizədlərə  alternativ  yeniləşmə  proqramına 

uyğunlaşmış proyektləri eləməyə imkan yaradılmalıdır. 

              6.    Yeniləşmə. Təşkilat qoyulmuş məqsədlərə çatır və təsnifatı 

verilmiş gələcəyə uyğun yaşayır. 

  Beləliklə,  dəyişikliklərin  keçirilməsi  ilə  təşkilatda  olan 

vəziyyəti nəzərə almaq lazımdır. Bu məlumatın əsasında dəyişikliklərə 

tələb  olunan  vaxtı  və  heyətin  xüsusiyyətlərini  nəzərə  almaq  lazımdır. 

Bu  məlumatın  əsasında  dəyişikliklərin  həyata  keçirilməsinin  eləsini 

seçmək  lazımdır  ki,  hansı  ki,  mövcud  vəziyyətə  adekvatdır  və  iş 

qabiliyyətli  heyəti  maksimal  olaraq  cəlb  etməklə  dəyişikliklərin 

tətbiqini planlaşdırmaq gərəkdir.   

 

13.2 Təşkilatı  kadr auditi 

 

- Bu nə tələskənlikdir? 



-    Biz  keçinin  dalınca  qaçırıq  –  dedi  inək,  tez  qaçmaqdan  nəfəsini 

dərərək 


- O bizi saymır, - dedi buzov.   

- Ona bu hüququ heç kəs verməyib    - dedi Öküz. 

Bəs o bunu necə eləyir, - Soruşdu at, qalanların dalınca qaçaraq. 

A.Preysen. Ona qədər saya bilən quzu haqqında 

   


Təşkilatı – həyat auditi təşkilatın quruluşu və heyəti potensialın 

 

268 


 

onun  məqsədlərinə  və  inkişaf  strategiyasına  uyğunluğu  biznesin 

inkişafına  proqramın  yeniləşməsinin  hazırlanmasına  və  restrukturlaş-

manın heyət dəstəyinə nail olması üçün keçirilir. 

  Təşkilatın reallığının 3    əsas aspekti qiymətləndirilə bilər: 

1.

 Həyat  prosesləri  –  təşkilatın  həyata  qarşı  fəaliyyəti 



istiqamətləri və həyat potensialının formalaşmasının o sahələri, hansılar 

ki, konkret təşkilat üçün əhəmiyyətlidir; 

2.

 Təşkilatın  quruluşu  -  əsas  elementlərin  nisbəti  və  bir  birinə 



tabeedici, təşkilatı quruluşunun çevikliyi; 

3.

 Həyatın kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri. 



Kadr  heyəti  üzrə  audit  keçirən  heyət  üzrə  menecer  üçün 

fəaliyyətin  hansı  istiqamətləri  və  hansı  səmərəlik  səviyyəsində 

keçirilməsini  başa  düşməsi  çox  vacibdir.  Bu  istiqamətlərin  qısa  təsviri 

13.2 cədvəldə verilib. 



Cədvəl 13.2 

 

Fəaliyyətin istiqamətləri 



Diaqanostikanın parametləri 

1. 


Ə

mək 


resuqsların 

planlaşdırılması. 

Mövcud olan resursların məqsədlərin, 

təşkilatın inkişaf şəraitin və perspektivasının, 

heyətə olan gələcək təlabtların 

qiymətləndirilməsi 

2. Heyətin işə götürülməsi. 

Heyətə olan tələbat haqqında 

informasiyanın təsviri, işə götürmək vasitələri. 

şə

 götürməyin qiymətləndirilməsi 



(maliyyə və keyfiyyət) 

şə

 olan namizədlərin siyahısının 



qiymətləndirilməsi, vakansiyaların namizədlərlə 

təminatı. 

3. Heyətin seçilməsi. 

Hazırlanmış qiymətləndirmə 

proseduraların qiymətləndirilməsi 

4.  Situmulaşdırma  sisteminin 

yaradılması. 

Ə

mək haqqının baza və mükafat 



stavkasının qiymətləndirilməsi sxemləri 

mövcudluğu, hansılar ki, məhsuldarlığa uyğun 

mükafatlar verilir. 

Hazırlanış prinsiplərin, əmək haqqının 

quruluşunun və imtiyazlarının əmək bazarında 

şə

raitə, əmək məhsuldarlığına və təşkilatın 



mənbətinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. 

Nümayişedici tədqiqatların keçirilməsi, 

mükafatlandırma sistemin səmərəliliyin 

qiymətləndirilməsi. 

5. Heyətin adaptasiyası. 

stifadə olunan adaptasiya 

proseduralarının təsviri, onların effektliyinin 


 

 

 



269 

qiymətləndirilməsi yarım ilin, bir ilin ərzində 

işdən çıxarılan işçilərin sayı şöbələrdə yeni işə 

götürülmüşlərin mübahisələri. 

Adaptasiya zamanı yaranan 

problemlərin təsviri   

6. Personalın ödənilməsi. 

Tədris  formalarının  və  məqsədlərinin 

təhlili.  Tədris  kurslarının  keçənlərin  sayını 

öyrənilməsi  (mövzular  üzrə).  Təhsil  proqramları 

haqqında  məlumatın  yığılması  və  yayılması. 

Tədris  sisteminin  qiymətləndirilməsinin  təhlili 

(qiymətləndirmə  predmentlərin  qabağa  çəkməsi: 

xərclər,  personalı  proqramların  praktiki  ori-

yentasıyası  faktiki  nəticələr  nastok  nəzərin  əmə-

yə    motiviziyasının və sosial – psixoloji mühitin 

dəyişdirilməsi və s. 

7. 


Ə

mək 


faliyyətinin 

qiymətləndirilməsi. 

Attestasiyanın qiymətləndirilməsi onun 

mütamadi  keçirilməsi,  təqvim  olunan  nəticələrin 

və onlara əsaslanan qəbul olunan qərarların. 

 

8. 



rəliləyiş, 

vəzifənin 

kiçildilməsi,  köçürmə,  işdən 

çıxarılma. 

 

Keçirilən kadr monitorinqinin 



kompyüter vasitələri üsulları 

Karyeranın planlaşdırılmasında istifadə 

olunan vasitələrin qiymətləndirilməsi. 

9.  Rəhbər  işçilərin 

hazırlanması. 

darə etmə fəaliyyətin təhlili və 

planlaşdırılması.  darə etmə potensialının 

qiymətləndirilməsi və idarə etmə heyətinə olan 

təlabatın qiymətləndirilməsi. 

10. Sosial – psixoloji 

vəziyyətin 

monitorinqi 

və 

müəssisədaxili 



ünsiyyətin 

təşkili. 

Heyət proseslərin və sosial – psixoloji 

mühitin diaqnostikası, təşkilata olan tələbatın 

qiymətləndirilməsi. 

Təşkilatı mədəniyyətin diaqnostikası, 

onun ömür təşkilatın elementlərə uyğunluğun 

(məqsədlərə, quruluşa, maliyyə, idarə etməyə və 

s. qiymətləndirilməsi. Təşkilat daxili ünsiyyətdə 

olan tələbatın qiymətləndirilməsi. 

 

Növbəti addım heyətə    tələbatın    proqnozlasdırması ilə, onun   



təşkilatın inkişaf    məqsədləri strategiyasına uyğunluğu ilə bağlıdır. 

Bunun  üçün  indikatorlar  sistemi  hazırlamaq  lazımdır  və  həyat 

proseslərinin    monitorinqini    etmək lazımdır. 

•  Heyət potensialına aşağıdakı proseslər ən çox təsir edir. 

•  Professional inkişaf prosesi ; 

•  Firma daxili proseslər; 

• 

darəetmə prosesləri. 



 

270 


 

1.  Professionallığın  inkişaf  prosesi,  təşkilata  qəbul  edilmiş 

texnologiyadan asılı olaraq, prinsipial ayrı-ayrı sxemlər üzrə gedə bilər. 

  Təşkilat öz işçilərin ixtisaslaşmasında maraqlıdır və onlardan 

öz  biliklərin  və  bacarıqların  konkret  fəaliyyət  istiqamətlərində  dərin-

ləşdirməyi  tələb  edir,  bu  göstərici  professional  inkişafın  başlanğıc 

nöqtəsi kimi qəbul edilə bilər (şəkil 13.1.) 

  Heyət  proseslərində  çoxluğu  təşkil  edən  tendensiyaları 

qiymətləndirmək  üçün,  professionallaşmağın  aşağıdakı  indikatorları 

təhlil eləmək lazımdır!   

• 

xtisaslaşmanın    və ya universallaşmanın üstünlüyü ; 



• 

Texnoloji və kreaktivlik arasında balans, qarşılaşan məsələnin 

təsviri  və  formalaşması,  ya  da  ki  çətin  problemlərin  həlli  üçün  yeni, 

yaradıcı həll edilməsinin analoqu olmayan həlli; 

• 

Ayrı  -  ayrı  icraçıların  bir-biri  ilə  qarşılıqlı  əlaqəsi,  hansı  ki, 



kooperasiya, ya da ki, rəqabət əsasında baş verə bilər. 

 

 



 

                         

   

   


 

 

 



 

 

   



 

 

 



 

               

 

Şə


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin