Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Sosial-psixoloji hazırlıq.
- Cerom K.Cerom. Qayıqda üç n
- Karyeranın tipl əri v ə m ərh əl əl əri.
- C ədv əl 12.3 Karyera m ərh əl əl ərinin qısa t əsviri
- Pe şəkarın unikal m ərh əl əl əri
- Karyeranın planla şdırılması.
- Karyeranın şərtl əri .
|
3. Ehtiyat kadrlara olan namizədlərin siyahısını formalaş- dırarkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır: • vəzifəyə olan tələblər, iş yerinin təsviri və qiymətləndirilməsi, ə mək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi; • müvafiq vəzifədə uğurlu iş üçün lazım olan mütəxəssisin peşəkar xarakteristikası; • vəzifədə olan işçinin ehtiyat vəzifəyə namizəd ola biləcəyi vəzifələrin siyahısı; • namizədlərin müvafiq vəzifələrə seçimi meyarlarının (təhsil, yaş, iş stacı və s.) ən son məhdudiyyəti; • formal tələblərin və ehtiyat vəzifəyə olan namizədlərin fərdi xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticələri; • son attestasiyanın nəticələri və tövsiyələri; • qonşu bölmələrin rəhbərlərinin və mütəxəssislərinin rəyləri, ə mək kollektiv şurasının məsləhəti;
243 • namizədin potensialının (rəhbərliyin mümkün səviyyəsi, təlimə olan qabiliyyəti, nəzəriyyəni və praktiki vərdişləri sürətlə mənimsəmək bacarığı) qiymətləndirilməsinin nəticələri. Ehtiyat vəzifəyə rəhbərin keyfiyyətlər sistemini formalaş- dırarkən nəzərə alınması vacib olan çəkisi daha çox amillər və meyarlar bunlardır: • əmək motivasiyası (həvəslənmələri)-peşəkar problemlərə və yaradıcı əməyə maraq, görüş dairsəinin genişlənməsinə cəhd, perspektivə istiqamətlənmə, uğur və nailiyyət, əsaslandırılmış risqə görə işçilərin və işin maraqları çərçivəsində sosial kon- fliktlərə hazırlıqdır; • peşəkarlıq və səriştəlilik-təhsil və yaş senzi, iş stacı, peşəkarlıq hazırlığın səviyyəsi, qərarların qəbulunda müstəqillik və onları reallaşdırmaq bacarığı, danışıqları aparmaq məharəti, öz mövqeyini əsaslandırmaq, onu qorumaq və s.-dir; • şəxsi keyfiyyətlər və potensial imkanlar- ziyalılığın yüksək dərəcəsi, diqqət, uyuşqanlıq, sadəlik, nüfuz, nəzakət, ün- siyyətcillik, təşkilatçılıq qabiliyyəti, əsəbi-psixi və emosional sarsılmazlıq, hərəkət xarakteristikası və s.-dir. Ehtiyat kadrların siyahısının formalaşdırılması mərhələsində aşağıda göstərilən məsələlər çözülür: 1)namizədlərin qiymətləndirilməsi; 2)namizədlərin keyfiyyətlərinin və ehtiyat saxlanan vəzifə üçün lazım olan tələblərin cəminin müqayisəsi; 3) bir vəzifəyə olan namizədlərin mü- qayisəsi və ehtiyat saxlanan vəzifə üçün daha uyğun olanının seçilməsi. Namizədlərin qiymətləndirilməsi və müqayisəsinin nəticələrinə görə ehtiyat qüvvələrin ilkin siyahısı dəqiqləşdirilir və düzəlişlər edilir.
ması üçün bir qayda olaraq, irəli çəkilməyə bacarığı olan əməkdaşların seçilməsi kifayət deyil, vacib olan vəzifələrə onları hazırlamaq və irəli çəkməni düzgün təşkil etməkdir. Peşəkar hazırlanmaq üçün aşağıdakı metodlardan istifadə oluna bilər: • yuxarı rəhbərin rəhbərliyi altında fərdi hazırlıq; • özünün çalışdığı və digər müəssisədə vəzifədə təcrübə keçmək; • planlaşdırılan vəzifədən asılı olaraq institutda və kurslarda təhsil. Ehtiyat kadrların hazırlanması üçün müdiriyyət tərəfindən üç növ proqram hazırlanır və təsdiqlənir: 1) Ümumi proqram göstərilən nəzəri hazırlığı ehtiva edir- istehsalın idarə edilməsinin elm və praktikasının müxtəlif məsələlər 244
üzrə biliklərinin yenilənməsi artırılması; ehtiyat kadrlara qəbul edilmiş namizədlərin əvvəlki (baza) hazırlığı ilə əlaqədar təhsillərinin yük- səldilməsi; istehsalın idarə edilməsinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün lazım olan xüsusi intizamın öyrədilməsi. Yoxlama forması imtahan (zaçot) verilməsidir. 2) Xüsusi proqram bütün ehtiyat kadrların ixtisaslar üzrə bölünməsini nəzərdə tutur. Nəzəri və praktiki birləşmədən ibarət hazırlıq aşağıdakı istiqamətlər üzrə həyata keçrilir: ümumtexniki və xüsusi problemlər üzrə iş oyunları; ixtisaslar üzrə konkret istehsalat tapşırığının həlli. Yoxlama forması istehsalın yaxşılaşdırılması üzrə konkret tövsiyələrin hazırlanması və onların müdafiəsidir. 3) Fərdi proqram ehtiyat kadrlar kimi qəbul edlmiş hər bir mütə- xəssis üçün aşağıdakı istiqamətlər üzrə bilik, vərdiş və bacarıq səviyyəsinin yüksəldilməsi üzrə konkret tapşırıqları ehtiva edir: öndə gedən yerli və xarici müəssisələrdə istehsal təcrübəsi, ehtiyat vəzifədə təcrübə keçmə. Namizədlərin fərdi planları bölmələrin bilavasitə rəisləri tə- rəfindən işlənib hazırlanır və müəssisə rəhbərləri tərəfindən təsdiqlənir. Fərdi planların yerinə yetrilməsinə sistematik nəzarət bölmələrin rəhbərləri və ehtiyat kadrların hazırlanmasına cavabdeh olan işçi heyətin idarə xidmətinin işçiləri tərəfindən həyata keçrilir.
asanlaşdırılması üçün namizədləri onlar üçün yeni olan müəssisənin idarə sisteminə (yeni səviyyədə) daxil etmək, onları kommunikasiya və qərarla- rın qəbulu qaydaları və texnologiyaları ilə ətraflı surətdə tanış etmək, əmək kollektivinə yeni keyfiyyətlə daxil etmək lazımdır. Çoxları üçün statusun dəyişməsi böyük problem olur (həmkar idi, indi rəis olub), bu səbəbdən kadr xidmətinə həm «gənc» rəisin onun «yeni» tabeliyində olanların uy- ğ unlaşması üçün adaptasiya (uyğunlaşma) prosedurlarının tapılması lazımdır. Daha çətin olanı əməkdaşın kənardan kollektivə daxil olması, dövlət və qeyri dövlət məşğulluq xidməti və ya müstəqil seçim «tərəfindən» təşkilata qəbuludur. O, təşkilatdaxili əlaqələrin bütün sistemlərinə korporativ mədəniyyətə və insanlara uyğunlaşmalıdır. Bu proseslərin asanlaşdırılması üçün daha ciddi şirkətlər ehtiyat kadrların-karyera cəhətdən ən perspektivli mütəxəssislərin hazırlanma- sına yönəlmiş xüsusi proqramlar tətbiq edirlər. Yeni işçilər strukturda, şirkət ənənələrində baş çıxarmağa kömək edən istiqamətləndirilmiş proqramlar, xüsusi idarəçilik təlimləri keçirlər. Bu hallarda komanda şəklində təlimlər olduqca səmərəlidir, onlar yeni
245 rəisin və mövcud kollektivin tez zamanda qarşılıqlı şəkildə uyğun- laşmasına kömək edir. Eyni vaxt da həm bölmə kollektivinin böyük birliyi, həm də onun işinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi problemi həll edilir. 12.7. Karyeranın planlaşdırılması
Çaydanı qaynatmağının yeganə üsulu – onu çay üstündə qaynatmaqdır. O bilsə ki, siz onun qaynamağını səbirsizliklə gözləyirsiz, o heç səs salmaz. Ən yaxşısı qırağa çəkilib çörəyinizi yeyəsiniz. Onun tərəfinə heç baxmayın. Onda siz tez onun qaynamağını eşidərsiz və o sizi onun dəmləməsinə çağıracaq. Əgər siz çox tələsirsiz, çay içməyin istəmədiyini bir-birinizə ucadan söyləyin. Bu üsul sizin köməyinizə gələr. Siz çaydanın yanına yaxınlaşaraq ucadan soyləyirsiniz: «Mən çay içmək istəmirəm! Bəs sən Corc?» Və Corc cavab verir: «Yox, mən çay xoşlamıram, ondansa yaxşısı olar limonad içək». Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər Karyera, vəzifə və ya peşəkar inkişafla əlaqədar olaraq əmək fəaliyyəti sahəsində insanın dərk edilmiş mövqeyi və davranışının nəticəsidir. Karyeranı-öz xidməti hərəkət trayektoriyasını-təşkilatdaxili və təşkilatdankənar reallığa, ən başlıcası öz xüsusi məqsədləri, istəkləri, istiqamətlərinə uyğunlaşaraq insan özü qurur. Karyeranın tipləri və mərhələləri. Karyeranın müxtəlif tiplərinə gətirib çıxaran sənət və ya müəssisəçərçivəsində insan hərəkətinin bir neçə trayektoriyasını ayırmaq olar: 1. Peşəkarlıq karyerası-yəni, ixtisasına görə biliyin, bacarığın, vərdişini yüksək səviyyədə olması. Seçmiş olduğu ixtisas üzrə və yaxud transpeşəkarlıq yolu, yəni insana məxsus digər təcrübəyə malik olması ilə əlaqədar fəaliyyəti. 2.Təşkilatdaxili karyera təşkilatda insan hərəkətinin trayek- toriyası ilə əlaqədardır. O, aşağıdakı xətlər üzrə gedə bilər: • vertkal (şauqli) karyera vəzifə artımıdır; • üfüqi karyera müəssisədaxilində, məsələn, iyerarxiyanın bir səviyyəsinin müxtəlif bölmələrində işin irəlilədilməsidir; • mərkəzəqaçan karyera təşkilatın nüvəsinə, idarəçiliyin mərkəzinə, qərar qəbulu prosesində daha dərinə irəliləyişi. Yeni əməkdaşlarla qarşılaşan işçi heyət üzrə menecer hazırda keçdiyi karyera mərhələlərini nəzərə almalıdır. Bu peəşkarlıq
246
fəaliyyətin məqsədlərini, dinamiklik dərəcəsini və ən başlıcası fərdi həvəsləndirmənin xüsusiyyətini dəqiqləşdirməyə kömək edə bilər. Karyeranın mərhələlərinin qısa təsvirini göstərək (cədvəl 12.3).
Şə xsin xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsi, peşəyə yiyələnmək yolun başlanğıcında seçim sferasının optimallaşması üçün fəaliyyət sferasını seçən insan şəxsiyyətinin tipini nəzərə almaq vacibdir. Bu məqsəd üçün daha əhəmiyyətli əməliyyat C. Hollandın şəxsiyyətlərin tipologiyası hesab olunur cıədvəl 12.4).
Мотивасийа хцсусийятляри (А. Маслоуйа эюря).
Тящлцкясизлик, сосиал нцфуз,
Мцстягиллик,
Сосиал нцфуз, öзцнц reалlaş- dırma,
Сосиал нцфузун sахланмасы,
Йени фяалиййят сферасында юзцнц ифадянин ахтарышы.
Гыса характеристика.
Ямяк
фяалиййятиня щазырлыг, фяалиййят сащясиндя сечим,
шин мянимсянилмяси, пешя вярдишлярин инкишафы,
Пешякарлыгда инкишаф,
Тягацдя чыхмаьа щазырлыг,юз явязинин ахтарышы вя тялими,
диэяр нювляри иля мяшьул олма Карйера
мярщяляləри
1. Илкин
2. Тяшяккцл
3. Ирялиляйиш
5. Тягацд
Йаш дюврц.
25 йаша гядяр
30 йаша гядяр
45 йаша гядяр
сонра
65 йашдан сонра
247 Cədvəl 12.4 Şə
Karyeranın seçilməsi. Hollandın konsepsiysasına görə tip- lərdən birinin üstünlük təşkil etməsinə baxmayaraq, iki və daha artıq tipdən istifadə edərək, insan şəraitə uyğunlaşa bilər. Üstünlük təşkil edən istiqamət (dairədəki sektorlar) və ikinci (üçüncü) oriyentasiya nə qədər yaxın olarsa, şəxsiyyət tipi də bir o qədər yaxın olur. Üstün və əsas olmayan istiqamət tutumunu nəzərə alaraq insana daha yaxın olan və onun daha çox uğur qazana biləcəyi fəaliyyət növünü seçmək olar. Əgər əsas və sonrakı oriyentasiya biri- birindən uzaqdırsa, karyeranı seçmək daha çətindir. Фяалиййятин мязмуну Васитяляр вя механизмлярля манипулйасийайа истигамятлянмя Ахтарыша истигамят Емосионал тязащцря, юзцнц тягдимата истигамят Инсанларла гаршылыглы ялагяйя истигамят Инсанлара тясир эюстярмяйя истигамят Мялуматларын, информасийаларын манипулйасийасына истигамят Шяхсиййят типи
1. Реалист 2. Тядгигат 3. Сяняткар 4. Сосиал 5. Сащибкар 6. Мцгавиля
Тяд- гигат
Сосиал
Сяняткар Сащиб- кар
Мцгавиля Реа-
лист 248
Karyeranın seçilməsi məqsədilə digər tipologiya E. A. Klimo- vun 25
bölünür: T1 tipi-»insan-təbiət»: əməyin aparıcı predmeti bitkilər, heyvanlar, mikroorqanizmlərdir. T2 tipi-»insan-texnika»: əməyin aparıcı predmeti texniki sistemlər, maddi obyektlər, materiallar, enerci növləridir. 1 tipi-»insan-insan»: əməyin aparıcı predmeti insanlar, qruplar, kollektivlər, insanların birliyidir. 2 tipi-»insan-işarə»: əməyin aparıcı predmeti şərti işarələr, rəqəmlər, kodlar, təbii və ya süni dillərdir. B tipi-»insan-bədii obraz»: əməyin aparıcı predmeti bədii obrazlar, onların quruluş şəraitidir. Heyət üzrə menecer, bir qayda olaraq artıq işə başlayan peşəkarla qarşılaşır, lakin insanın öz seçimini necə etdiyini bilmək vacibdir. Peşənin seçilməsinin aşağıdakı əsas əlamətlərini ayırmaq olar: 1. Ənənə 2. Təsadüf 3.Vəzifə borcu
4. Məqsədli seçim
Seçim haqqında məsələ ənənələrə, görə meydana gəlmir Seçim hər hansı təsadüfi hadisə üzündən baş verib Peşənin seçimi öz vəzifə borcun, missiyan, həvəsin və ya insanlar qarşısındakı öhdəliklər haqda təsəvvürlərlə ə laqədardır Seçim Real problemlərin və onların həlli yollarının təhlilindən çıxış edərək peşəkar fəaliyyətin məqsədlərinin ş üurlu olaraq təyin edilməsi ilə əlaqədardır (seçim anına qədər şəxs gələcək peşəkar fəaliyyəti haqda bilir)
oxunda nöqtə kimi) heç də həmişə peşəkarlıq inkişafın mərhələləri ilə ə laqədar deyil. rəli çəkilmə mərhələsində olan insan digər peşə çərçivəsində hələ yüksək peşəkar olmaya bilər. Bu səbəbdən karyera mərhələlərini (şəxsin inkişafının müvəqqəti dövrü) və professionalın inkişaf mərhələlərini (fəaliyyətin mənimsənilməsi dövrü) ayırmaq vacibdir. Peşəkar inkişaf mərhələlərinə uyğun olaraq fərqləndirirlər: • optant (optasiya mərhələsi). nsanı seçim məsələsi və ya peşəsini məcburi dəyişmə düşündürür və o, bu seçimi edir. Burada digər mərhələlərdə olduğu kimi dəqiq xronoloji sərhədlər, yaş xüsusiyyətləri təkcə fizioloji yox, həm də çoxaspektli mədəniyyət şə rtləri ilə verildiyindən ola bilməz; • tərəfdar (adept) (tərəfdar mərhələsi). Bu artıq peşəsinə bağlı
25 Klimov E.A. Peşəkarın psixologiyası. – M., 1996
249 olan və onu mənimsəyən insandır. Peşədən asılı olaraq bu çoxillik və tamam qısamüddətli proses (məsələn, sadə təlimat) ola bilər; • adaptant (uyğunlaşma mərhələsi gənc mütəxəssisin işə alışması). Təhsil müəssisəsində bu və ya digər peşəkarın hazırlıq prosesinin düzgün təşkil edilmirsə, o, heç vaxt istehsal işində «açar qıfıla düşən kimi» yararlı olmayacaq; • daxili (daxili mərhələ). Öz işini sevən və tamamilə müstəqil şə kildə əsas peşəkar funksiyaların öhdəsindən daha etibarlı, uğurla gələn, iş və sənət yoldaşlarının qəbul etdiyi təcrübəli işçidir; • sənətkar (sənətkarlığın davam edən mərhələsi). şçi heç də bütün həmkarlarının bacara bilmədiyi həm sadə, həm də ən çətin peşəkar tapşırıqları həll edə bilər; • avtoritet (nüfuz) (sənətkarlıq mərhələsi kimi avtoritet mərhələsi də sonrakı mərhələlərlə yekunlaşır). Peşəkarlıq dairədə və ya hətta onun sərhədlərindən kənarda da (sahədə, ölkədə) artıq yaxşı tanınan öz işinin ustasıdır. Mövcud sənətdə qəbul edilmiş işçilərin attestasiya formasından asılı olaraq, o, bu və ya digər yüksək formal ixtiasas göstəricilərinə malikdir; • müəllim (müəllimlik mərhələsi). Öz işinin nüfuzlu sənətkarı istənilən peşədə həmfikirlər, təcrübəsini mənimsəyənlər, şagirdlər «yaradır». Peşəkarın inkişaf mərhələlərini aşağıdakı sxemlə təqdim etmək olar //
Şəkil 12.5
Peşəkarın unikal mərhələləri оптант
тяряфдар адаптант дахили сяняткар авторитет мцяллим
250
Karyeranın planlaşdırılması. Strategiya və inkişaf
mərhələlərinə, mütəxəssislərin irəli çəkilməsinə yönəlmiş təşkilatda kadr işinin istiqamətlərindən biri də karyeranın planlaşdırılmasıdır. Bu proses potensial imkanların, qabiliyyətlərin və bütöv insa- nın peşəkar proqramın tərtibatında və vəzifə artımında əks olunan təşki- latın tələbləri, strategiyası və onun inkişaf planları ilə müqayisəsidir. Təşkilatda peşəkarın müəyyən mövqe tutması üçün onun optimal inkaşıfını təyin edən təşkilatda (və ondan kənar) peşəkar və vəzifəli mövqelərin siyahısı, karyeroqramma, mütəxəssisin lazımi bilik almasından və konkret yerdə səmərəli iş üçün keçməli olduğu yol haqqında təsəvvürlərin formalaşdırılmasını özündə ifadə edir. Təşkilatda karyeranın planlaşdırılması ilə heyət üzrə menecer, ə məkdaşın özü, onun bilavasitə rəhbəri (xətti menecer) məşğul ola bilər. Planlaşdırmanın müxtəlif subyektlər üçün spesifik olan karyeranın planlaşdırılması üzrə əsas tədbirlər cədvəl 12.5-də təsvir olunub.
Карйеранын планлашдырылмасы цзря тядбирляр: Илкин истигамят вя пешя сечими ; Мцяссися вя вязифя сечими ; Тяшкилатда истигамят ; Артымын реаллашдырылмасы; Ишя гябул вахтı гиймятляндирмя ; Иш йериня тяйин ; Ямякдашларын ямяйинин вя потенсиалынын гиймятляндирилмяси ; Ещтийат гцввяляр сечим ; Ялавя щазырлыг ; Ещтийат гцввялярля иш програмы ; Иряли чякмя ; Планлашдырманын йени дюврц Ямяк нятиъяляринин гяиймятляндирилмяси ; Мотивасийанын гиймятляндирилмяси ; Пешякар инкишафын тяшкили ; Стимуллашдырма цзря тяклифляр ; Артым цзря тяклифляр ; Планлашдырманын субйекти. Ямякдаш
Щейят цзря менеcер
Билаваситя рящбяр (хятти менеcер)
251 Karyeranın şərtləri . Vəzifə üzrə irəli çəkilmə təkcə işçinin şəxsi keyfiyyətləri ilə (təhsil, ixtisas, işə münasibət, daxili motivasiya sistemi) yox, həm də obyektiv şərtlərlə təyin olunur 26 . Karyeranın obyektiv şərtləri arasında: • karyeranın yüksək nöqtəsi-konkret baxılan təşkilatda mövcud olan yüksək vəzifədir; • karyeranın uzunluğu-təşkilatda fərdin tutduğu ilk mövqedən başlayaraq ən yüksək nöqtəyə qədər olan yolda mövqelərin sayıdır; • mövqe səviyyəsinin göstəricisi-növbəti iyerarxik səviyyədə mövqe tutan şəxslərin fərdin həmin anda öz karyerasını qur- duğu həmin iyerarxik səviyyədə olan şəxslərə münasibətidir; • potensial hərəkət qabiliyyətinin göstəricisi-vakansiyaların sayının fərdin olduğu növbəti ierarxik səviyyədə məşğul olan münasibətidir (vaxtın bir neçə təyin dövründə). Obyektiv şəraitdən asılı olaraq təşkilat daxili karyera perspektiv və ya dalanlı (tupikovıy) ola bilər-əməkdaşın ya çox uzun, ya da qısa karyera xətti ola bilər. Heyət üzrə menecer artıq namizədlərin qəbulu zamanı mümkün karyeranın lahiyəsini hazırlamalı və fərdi xüsusiy- yətlərdən, motivasiya xüsusiyyətindən çıxış edərək onu namizədlə müzakirə etməlidir. Müxtəlif əməkdaşlar üçün eyni bir karyera xətti, onların gələcək fəaliyyətinin səmərəliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərərək həm cəlbedici, həm də maraqsız ola bilər. Son zamanlar firmaların böyük əksəriyyəti öz əməkdaşlarının karyerasının planlaşdırılmasına xüsusi diqqət ayırırlar, axı daxili kadr potensialının düzgün istifadəsi kənardan işçi heyətin cəlb edilməsindən daha əlverişlidir. Bu yeni əməkdaşın korporativ mədəniyyətə daxil edilməsi, həm də konkret firmadaxili texnologiya ilə verilən ixtisas- laşma daha böyük əhəmiyyət daşıdığından təşkilatda əməkdaşın işin başlanmasına mütləq hazırlığı zərurəti ilə bağlıdır.
Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|