Heyət n darə ed lm
kil. 13.3. Professional inki
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- A. .Kuprin.
|
kil. 13.3. Professional inkişafın şkalası. 2. Firma daxili ünsiyyətin inkişafı təşkilata uyğun olan münasibətlər sxemin xüsusiyyətlərini qiymətləndirilir, korporativ mədəniyyətin və firmanın fəlsəfəsinin əsasını təşkil edən sahələr və prinsiplər müəyyənləşdirilir. Ünsiyyətin təşkilatda təsəvvür eləmək üçün, təhlil eləmək lazımdır (şəkil 13.3):
nformasiyanın ötürülməsini, mövcud olan texnologiyaları, geri yönəldilmiş rabitənin sxemi, geniş auditoriyaya yönəldilmiş Professionallaşma xtisaslaşma Professionallaşdırma +
0
-
271 sxemlərin üstünlüyü və ya üstünlük təşkil edən əməkdaşlıq əlaqələri diqqətlə olmalıdır. • Firma daxili ünsiyyətdə olan normalar, onun forma- laşmasının və ya təsadüflüyünün qiymətləndirilməsi; • Üstünlük təşkil edən mövzular, hansıların ki, ətrafında münasibətlər qurulur, fəaliyyət predmetində diqqətin cəmləşməsi; əsas fəaliyyətindən qırağa çıxmaq imkanları və partnyorların tələbatların ödənilməsi.
Şə kil.13.2. Ünsiyyətin proseslərinin parametrlər şkalası.
3. Təşkilatın idarəetmə proseslərinin təhlili idarəetmə sistemlərində inkişafın tendensiyaları və heyətin idarəetmə qərarların qəbul edilməsinə münasibətini qiymətləndirməyə imkan verir. Lazımdır təhlil eləmək (şəkil 13.3): • darəetmənin inkişaf strategiyası yönəldilib fəaliy- yətin dəstəklənməsinə yoxsa biznesin inkişafına yönəlib; • Təşkilatda hansı idarəetmə formaları və metodları istifadə olunur, avtoritar yoxsa demokratik idarəetmə formaları üstünlük təşkil edir; Ə məkdaşlıq üçün ünsiyyət proseslərin təsa- düflüyü ünsiyyətin obyektivliyi, partnyora istiqa- mətlənməsi Təşkilat daxili ünsiyyətin çətin görünən gös- təriciləri Elan edilməsi üçün ünsiyyət proseslərin normalaşdırması Ünsiyyətin predmeti- fəaliyyətin həllinə edilməsi yönəldilməsi +
0
- 272
• darəetmənin quruluşu necə yerləşdirilib, idarəetmə funksiyaların mərkəzləşdirmə yoxsa mərkəzdən qacıması üstünlük təşkil edir, qərar qəbul edən şəxslərin təşkilatda yeri necədir, qərarların hazırlanmasında və ekspertizasında heyətin iştirakı hansı səviyyədədir.
Şə
Heyətə aid prosesləri təhlil edəndən sonra, müəyyən ehtimalla heyətə baş verən proseslərin biz identifikasiya edib, heyət potensialın inkişafın proqnozu vermək olar (şəkil 13.4) Heyətin potensialının auditi Təşkilatı – kadr auditi keçirən heyət üzrə menecer vacib məsələ həll etməlidir, təşkilatın kifayət qədər fəaliyyət göstərməsi üçün və dəyişiklik üçün insan resursu kifayətdirmi, heyət seçilmiş strategiyaya uyğun olaraq yüksək effektlə işləyə bilərmi? Bunun üçün keyfiyyətin mövcud tərkibinə qiymətləndirilməlidir, onun xüsusiyyətləri, vacib olan peşəkar keyfiyyətləri müəyyən edilməlidir.
1.Heyətin tərkibinin ümumi şəkildə və istiqamətlər üzrə komplektləş- dirməsi, o cümlədən texnoloji prosesin heyətlə təmin edilməsi;
nkişafa yönəldilmiş strategiya üstünlük təşkil edir. Demokratik idarə etmə vasitələri üstünlük təşkil edir. Mərkəzdən qaçma idarəetmə vasitələri üstünlük təşkil edir. darə etmə proseslərin görünməyən göstəriciləri Fəaliyyət göstərməyə strategiya üstünlük təşkil edir. Avtorlar idarə etmə üsulları üstünlük təşkil edir. darə etmədə mərkəzləşdirmə vasitələri üstünlük təşkil edir.
+
0
-
273
Şə kil 13.4. Heyət potensialın inkişafın tendensiyası 2.Fəaliyyətin tələblərinə heyətin hazırlığının uyğun olması: 3.Texnologiyanın tələblərinə və vəzifələrinə, klasifikasiyasına uyğun olaraq heyətin tərkibin təhlili; 4.Heyətin tərkibinin sosial demoqrafik keyfiyyətlərinə görə təhlili; 5.Heyətin axınının qiymətləndirilməsi: 1)
edilməsinə ya da kı, münasibətlərə yönəldilməsi. Rəhbərin fəaliyyətinin məsələnin həll edilməsinə yönəldilməsi bağlıdır o fərziyədə ki, qrup o vaxt səmərəli fəaliyyət göstərir ki, məqsəd bir mənalı şəkildə müəyyənləşdirilib. Münasibətlərə yönəldilməsi o fərziyədə bağlıdır ki, hər hansı bir məsələ qrup tərəfindən o vaxt həll edilə bilər ki, orada optimal sosial-psixoloji mühit yaradılıb, yaxşı münasibətlər yaradılıb, partnyorluq üstünlük təşkil edir; 2) darəetmə yolların paylanması. Heyətin potensialına qiymətlən- dirilməsi üçün hansı idarəetmə hallarının, təşkilatda həlli yoxdur, hansı hallar idarəetmənin manqasının yuxarı, orta və aşağı hissəsində təmsil olunub. Təşkilatın fəaliyyət səmərəliliyi o vaxt yüksək olacaq ki, əgər kooperativ idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində təmsil olunub; 3) Proyektləri yaratmaq bacarığı müasir təşkilat dəyişən şəraitdə əgər kifayət qədər proyekt quranlarla, yəni konkret vəziyyətdə problemlərin həlletmə texnologiyaları yaradan insanları yoxdursa, səmərəli fəaliyyət Profeсsionallaşma
Kommunikativ daxili ə laqə (interaksiya). Mərkəzdən qaçma
idarə etmə.
274
göstərə bilməz. Proyekti qurmaq istedadı olan insanların əsas xüsusiyyəti nəticə və ya şərtə əsaslanaraq, fəaliyyətə nail olmaq prosesi yaratmaq; 4) Normadan artıq fəaliyyət – təşkilatın işçiləri onların qarşısında qoyulmuş məsələlərin artması ilə həll edilməsi, əmr olunduğundan bir az çox iş görmək; 5) nnovasiya potensialı. Təşkilatın işçiləri tərkibindən qeyri-standart, qərarlar qəbul etmək bacarığı; 6) Öyrənmə qabiliyyəti. Yeni bilikləri mənimsəməyə yönəldilməsi və fəaliyyət dövrü onları idarəetmə bacarığı; 7) Qrup işində repertuarı. Rol repertuarı I. Qrup şəklində problemlərin həll edilməsinə yönəldilmiş fəaliyyət üçün və onların icrasını həll etməsi üçün qrupun tərkibinə ayrı-ayrı rolların icraçıları daxil olmalıdırlar. Qrupun tərkibindəki əsas üç, eyni dərəcədə müvəffəqiyyətli fəaliyyət üçün vacib hissə qeyd eləmək olar. 1. Məzmuna görə iş – istehsal xarakterli problemlərin həlli, planların reallaşması yolları 2. Qrupla işinin təşkili – qrup işinin formalaşmasının optimal- laşdırılması qrup məqsədlərin qoyulması, qrup fəaliyyətin qoyulması, qruppada rolların paylanması 3. Qrupda yaradıcı sosial-psixoloji atmosferin yaradılması qrupun işi zamanı yaranan gərginliklərin, emosional konfliktlərin aradan götürülməsi.
olunmalıdır. • təhlildən –vəziyyət bütövlükdə qəbul etməyi bacaran, onun tərkib işlərini qeyd eləyən, prioritetləri üzrə çıxardan; • ideyalar istehsal eləyən –yeniliklərə yönəldilmiş insan intellektual cəhətdən aktiv, böyük innovasiya potensialına malik olan; • çox bilikli öz sahəsində geniş biliyə malik olan, öz işində bütün xırdalıqları ilə tanış olan və məzmunu daha da dərinləşdirməyə yönəldilmiş insan, ekspert kimi çıxış etməyi bacaran. Tənqidçi qəbul edilmiş qərarların xeyrinə arqumentləri gətirməyi tələb edən insan;
275 • işləyib hazırlayan ümumi prinsiplərin xırdalanmasına, qəbul olunmuş qərarların onun yerinə yetirilməsi texnologiya səviyyəsinə çatdıran insan. III. Qrup işin effektiv təşkil olunması üçün qrupda mütləq aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır. • təşkilatçı – situasiyanı və qoyulmuş məsələləri təhlil edən qrupda işin məqsədlərini müəyyənləşdirən insan. koordinasiya – individual fəaliyyəti təhlil edən və onları bir yerə toplayan insan (təşkilatı ilə sıx kontakta); nəzarətçi-fəaliyyəti düzgün reallaşdırmağa, vaxt və məzmunca, nəzarət edən insan; məşqçi - öz təcrübəsini digər işçilərə verməyə yönəldilmiş insan, cavan işçilərin adaptasiyanı və onların işini təşkil etməyi bacaran insan; 4. şçilər üçün münbit iqlim, dostluq münasibətləri yaratmaq üçün mütləq aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır. • Emosional lider – qrup üçün avtoritetli olan, vəzifəsindən asılı olmayaraq hörmətə malik olan insan; • Diaqnozçu – qrupda sosial – psixoloji vəziyyəti təhlil eləməyi, qrupun o biri üzvlərinin xüsusiyyətlərini müəyyən etməyi bacaran insan; • nteqrator – ayrı məsələləri həll edilməsi üçün bir qrup insanları birləşdirməyi və liderlik keyfiyyətlərin malik olan insan. Vəzifə statusundan razı olan məqsədi, vəzifənin artımına heyətin irəli getməsinə yönəldilməsi, yeni vəzifələri tutmağa hazır olan insanların olmasına sübutdur.
ş çilərin tərkibinə və potensialının auditi müəyyən eləməyə imkan verir ki, • heyətin kifayət qədər olmasını və ona olan tələbatı aşkar- lamağa • idarəetmə personalın keyfiyyət tərkibini (rol və psixalogi tərkib) • təhsilə olan tələbat • idarəetmə stili • sosial-psixoloji mühit • innovasiya potensial • dəyişikliklərə müqavimət mənbələr • təşkilat çərçivəsində paylanması (iyerarxiya səviyyəsinə və funksional istiqamətləri) Heyətin potensialını formalaşdıran proseslərin anlaşması imkan
276
verir ki, heyətin keyfiyyəti haqqında məlumatlar müqayisə edilsin, və onların inkişaf tendensiyalarının təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğunluğu qaydalaşdırılsın. Təşkilatın quruluşun auditi. lkin informasiyanın göstərici- lərinin alınması üçün təşkilatın quruluşun və korperativ mədəniyyətin təhlili keçirilir. • Missiya, məqsəd, təşkilatın strategiyası • Korporativ mədəniyyət, üstünlük təşkil edən idarə etmə forması. • Təşkilatın həyatinın tsikli və mərhələsi • darəetmə sisteminin giymətləndirilməsi - qərarlarin tipoloji təhlili. Adətən təşkilatda aşağıdakı qərarlar qəbul olunur. 1. Obyektiv və hanasısa şəxsiyyətindən asılı olmayan, işlərin səmərəliliyin qiymətləndirilməsi ilə və ya rəhbərdən, onun subyektiv baxışlarından asılı olan; 2. nisiativ ya da ki sürətli - rəhbərliyin aktivliyi, situasiya cavab olan qərarlar, əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verəndən sonra, hansılar rəhbərin qarışmasını tələb edir; 3. Situasion və ya strateji – proqnoza, mühitin inkişafina yönəldilmiş, ya da ki, biznesin bugünkü gününə yönəldilmiş; 4. Fəaliyyətin dəstəklənməsi, fəaliyyət proseslərinin opti- masiyası, inkişafa yönəldilmiş, yeni inkişaf istiqamətlərinin axtarışı yeni fəaliyyət mexanizmləri işə salması və təşkilatın inqilab hərəkəti; 5. darəçilik qərarların reallaşmasının qiymətləndirilməsi, nə qədər qərarlar reallaşır, nə qədər yenidən baxılır, qərar qəbul olunandan sonra nə qədər vaxt tələb olunur; 6. Nəzarətin diapazonunun qiymətləndirilməsi, tabeçiliyində olan işçilərin sayının qiymətləndirilməsi; 7. darəetmə stilinin qiymətləndirilməsi, rəhbərin hansı cür davranışları üstünlük təşkil edir. Rəhbərlərin davranışını onun işçiləri necə qiymətləndirirlər; 8. Təşkilatı strukturun diaqnostikası, onun təşkilatla müna- sib vəziyyətə adekvat olması nöqteyi nəzərindən qiymətləndirilməsi - təşkilati-patalogiya. Təşkilatın quruluşunu təhlil edəndən sonra onun inkişafın strate- giyasına və məqsədlərinə uyğunluğunu müəyyənləşdirmək lazımdır, o cümlədən:
277 • təşkilati patologiyanın tipi (əgər varsa ) • idarəetmə əmsalı və idarə etmənin səviyyəsi: • qərarların qəbul etmə mexanizminin xüsusiyyətləri: • təşkilat daxili və kənar problemlərin sayı • təşkilatı mədəniyyətin tipi • işçilərin fəaliyyətinin gözlənilən nəticələri • Ə
Təşkilatı heyətin auditinin nəticələrinə uyğun olaraq, heyətlə bağlı proseslərə qiymətin verilməsi gözlənilir, heyətin inkişafın tendensiyalarını təmin etmək olar və olan heyət resursunu təşkilatın mövcud olan, ya da ki gözlənilən tələbləri ilə müqayisə etmək olar. Beləliklə, təşkilatı - heyət auditi təşkilatın inkişafının proqramlaşdırılmasının vacib bir hissəsidir, çünki bugünkü, vəziyyətini təhlil etməyə imkan verir, hadisələrin təşkilatın həyat təminatında təbii inkişafını təmin etməyə və həyat potensialını mövcud tələbatlara uyğunlaşdırmağa imkan yaradır. 13.3. Heyətin ixtisar olmasının direktiv olmayan üsulları
Bir gözəl yaz axşamı, o açıq pəncərinin yanında oturub rotanın hesabatını yoxlayarkən yaxınlıqda bülbülün oxumağını eşitdi. Sliva ona qulaq asandan sonra öz qulluqçusuna qışqırdı. Zaxarcu: Bu quşu daşla qovla, maneçilik törədir.
A. .Kuprin. Təkbətək döyüş
Ə gər təşkilat krizis vəziyyətinə düşərsə, bu halda onun müqavi- natını artırmaq, maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq yollarından birisi, məhsuldar olmayan işçilərin qismən ixtisarı ola bilər. Ancaq işçilərin ixtisarında tradision formaların istifadəsi (qanunla təyin edilmiş vaxt keçəndən sonra işdən çıxarılma) bir çox neqativ hallara gətirib çıxara bilər, hansılar ki, bütün mümkün olan uduşları minimuma endirirlər. darəetmə aparatı üçün həmişə xərclərin iqtisadi tərəfi açıq aşkar olur –birdəfəlik böyük həcmində əmək haqqında qanunlar kodeksinə uyğun olaraq – maliyyə ödəmələri. Ancaq bu halda heyət üzrə menecer, ən birinci, rastlaşacaq ixtisarların sosial nəticələri ilə yüksək psixoloji diskomfort, hətta işdən çıxarılmayan insanlarda, çünki hər bir müəssisədə qalmış in- san öz üzərində hər yolu sınayır: qurban rolu (“məni də işdən çıxara bil- 278
məzlər”), cəllad (“mənə görə onları işdən çıxartdılar”), Şaiq (“bu baş verirdi, mən isə maneçilik eləməyə bilmədim”) Vəziyyətin belə qəbul edilməsi sosial-psixoloji problemlərin, konfliktlərin, maneələrin yaranmasına gətirir. Nəticədə işçi təşkilatı onun səhhətinə mənfi emosiya yaradır, bunu təhlükə kimi qəbul edir. Təşkilatda ümumi psixoloji vəziyyət, münasibətlər pisləşir, əməyə olan maraq azalır, ə mək məhsuldarlığı aşağı düşür, insan axını artır (özü ki, təkmilləşdirmə keçiriləndən sonra müəssisənin əsasını təşkil edə bilərdi). Beləliklə, biz problemlə üzləşirik,deməli, ixtisar eləmək lazımdır, ancaq heyətə ənənəvi vəsaitlərdən istifadə etmək (inzibati, iqtisadi və ayrı güc vəsaitləri) qeyri - səmərəlidir. Qeyri - direktiv (yumşaq) ixtisar formalarından istifadə edərkən problemi həll etmək olar. Hər bir işçinin şüuruna öz davranışının dəyişdirilməsinin vacibliyi yerinin, rolunun ixtisar vasitəsi emosional- dəyər motivləri işdən çıxarılarkən istifadə edilməlidir və hər kəs özü üçün qərar qəbul etməlidir ya da ki, rəhbərliyin işdən çıxarmaq haqqında qərarına münasibət bildirilməlidir. Qeyri- direktiv vəsaitlər imkan verir ki, heyətin ixtisarından iqtisadi və psixoloji effekt alınsın. Ancaq heyətin işinin baxılmasında mədəniyyət yanaşmada qalaraq, biz başa düşməliyik ki, ayrı-ayrı təşkilatı mədəniyyətlərə ayrı-ayrı uyğun olaraq mexanizmlər və vəsaitlər qeyri - direktiv ixtisar tətbiq edilir.
Cədvəl 13.3 Təşkilati mədəniyyətin tipi Mexanizmi vasitə Sahibkarlıq Məsuliyyətin kontraktlaşması- kontrakta göstərilən şə rtlərə uyğun olaraq işdən çıxarılma. Bürokratik Rəhbərliyin razılığı ilü– attestasiyanın keçirilməsi. Orqanik Psixoloji kontrakt – etapla dəyişdirilmə. Partitiv Komandanın formalaşması – kamandarın proyektlərə uyğun formalaşması.
təşkilatı mədəniyyəti aktivdirlər, nəticə olmağa çalışırlar. Əgər təşkilat depressiya vəziyyətinə düşürsə və personalın ixtisarı haqqında məsələ qalxırsa, onlardan hər birisi özünün qalmağının “+” və “-“ saymağa başlayır. Çox vaxt belə adamlar kompaniyanın tərk edilər və o birisini, yəni daha güclüsünü axtarırlar. Əgər onlar belə bir qərar qəbul edirlərsə, heyəti ixtisar eləmək vacibdir. Ona nə eləmək, yadda saxlamaq lazımdır
279 ki, aktiv, nəticəyə yönəldilmiş, sahibkarlığa yönəldilmiş işçilərlə kontrakt bağlamaq vacibdir, (müavinə) o haqda ki, onlar təşkilata nə gətirilərlər, təşkilat onlara nə verir. şçini işə götürərkən heyət üzrə mane olmaq (qare işçinin inkişafın etaplarını onun proffessional inkişafını, tələbatların proqnozlaşdırmaq lazımdır. Kontraktda təşkilatın inkişaf strategiyasını nəzərə almaq lazımdır və onun ixtisara salın- masının mümkün vaxtlarına. O vəziyyətdəki kontrakt bağlanır, ancaq heç bir tərəf öz öhdəliklərini yerinə yetirmir, ya iqtisadi keçirməlidir (işçi öz öhdəliklərini yerinə yetirmir), ya da ki, könüllü işdən çıxma (təşkilat professional və vəzifə əmək haqqı artımı ilə bağlı öz öhdəliyini yerinə yetirmir). Ancaq bu vasitəni istifadə edərkən mütləq faks – madar vəziyyəti nəzərə almaq lazımdır. Məsələn: Təşkilat satış şöbəsinə işçini götürüb və onun karyerasını elə planlaşdırıb ki, 2 ildən sonra, yerli Hind dilini öyrənəndən sonra o, Hindistanda açılan nümayəndəliyində ş öbəyə rəhbərlik etsin. şçi öz öhdəliyini yerinə yetirdi. Dili öyrəndi, ancaq bazar vəziyyəti dəyişdiyinə görə nümayəndəlik Hindistanda açılmadı. Təşkilat daxilində Alternativ yer tapmalıdır, ya da ki, onu “Heyət agentliyinə” satmalıdır. Əgər müqavilədə yazılıb ki, bazarda vəziyyətin dəyişdiyinə görə təşkilat heç bir məsuliyyət daşımır. Bu halda mənəvi itkilər ödəməsi üçün təşkilat heç bir məsuliyyət daşımır. Bürokratik təşkilatı mədəniyyəti. şçilər adətən, yüksək intizama malikdirlər, qabaqcadan qoyulmuş qaydalara uyğun hərəkət edirlər, rəhbərliyin mövqeyinə yönəldiblər. Əgər belə bir təşkilatda heyətin ixtisarı haqqında məsələ qoyulursa, onda hamıya aydındır ki, həlledici rol rəhbərə məxsusdur. Ancaq birbaşa güc təfsirindən qaçmaq üçün işçilərə öz qüvvələrini qiymətləndirmək üçün imkan yaratmaq məqsədi ilə səmərəli mexanizm rolunda attestasiya ola bilər. Hər bir haqda xüsusən ixtisar qabağı, attestasiya əmək haqqında qanunlara uyğun olaraq keçirilməlidir. Əsas aşağıdakı qaydaları qeyd eləmək olar: 1. Kollektiv attestasiya – attestasiyanın təkcə işdən çıxarılması nəzərdə tutulan işçi yox, bütün şöbə sahə, fəaliyyət istiqaməti keçməlidir. 2. Ekspertlərin mütləq iştirakı, xaricdən iştirakçılar, hansılar ki, heç bir tərəfi dəstəkləmirlər və şəxsən individual nəticələrdə maraq yoxdur. Əgər xarici ekspertlər dəvət olunmurlarsa, obyektiv qiymət 280
haqqında danışmaq çox çətindir və attestasiyanın bir qeyri direktiv ixtisar vasitə kimi rolunu azaldır. 3. Bütün işçilər tərəfindən öz haqqında hesabatın hazırlanması, qiymətləndirmə təkcə yuxarıdan və qıraqdan müstəqil ekspertlər tərəfindən keçirməlidir, belə bir attestasiya vəziyyəti fikirləşmək lazımdır ki, bütün işçilərə fikirlərini bildirməyə imkan yaransın. Hər bir işçinin qiymətləndirməsinin əsasında olmalıdır: iş yoldaşlarının, rəhbərliyin, kliyentlərin, tabeliyində olan işçilərin fikirləri. 4. Attestasiyanın hazırlanmasına vaxt çərçivəsinin uzunluğunu hər bir işçi bilməlidir ki, nə vaxt attestasiya keçidi və hazırlaşmaq üçün kifayət qədər vaxtı olmalıdır. 5. Attestasiyanın müxtəlif nəticəsi vardır – qeyri-səmərəli olan işçilərin ixtisarı və yaxşıların çəkilməsi onların ixtisasının artırılması. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|