Heyət n darə ed lm

Komandanın tipologiyası   

və formalaşma amilləri. Komandaları bir neçə əsaslara görə ayırmaq                             

                                            olar. Ən çox yayılmış təsnifat    komandanın 

məşğul olduğu fəaliyyət növünün indikator kimi seçilməsinə əsaslanır. 

Komandanın  aşağıdakı  tipləri  mövcuddur  (Katzenbach  C., 

Smith D. 

bid.):   

 

344 

 

1. Məsləhətlərin hazırlanması ilə məşğul olanlar. 

Bura layihə, audit, 

keyfiyyət  və  ya  təhlükəsizliklə  məşğul  olan  qruplar  daxildir.  Belə   

növ  qrupların  fəaliyyətlərinə  cəldlik,  konstruktivlik  və  onların 

məsləhətlərinin tətbiqi üçün yekun formulların işlənib hazırlanması 

kimi işlər daxil olmalıdır; 

2.  Bir  şeyin  bilavasitə  hazırlanması  ilə  məşğul  olanlar.

  Belə 

qrupların fəaliyyətinə, bir qayda olaraq, vaxt məhdudluğu qoyulmur. 

Bunların  səmərəli  idarəetməsi  üçün  əsas  diqqət  komandanın 

məhsuldarlığında cəmləşməlidir; 

3.  Prosesi  idarə  edənlər. 

Belə  növ  komandalar  üçün  qarşılarına 

qoyulan  və  ümumi  təşkilatın  məqsədlərindən  fərqlənən  konkret 

məqsədlərin düzgün identifikasiya edilməsi vacibdir. 

  Kollektiv idarəetmənin təşkilati forması olan komandanın         

yaradılmasına təsir edən amilləri nəzərdən keçirək. 

      Müzakirəni  bundan  başlayaq  ki,  komanda  əzəldən  hər  hansı 

bir  məsələnin  yerinə  yetirilməsi  üçün  yaranır.  Odur  ki,  komanda 

təşkilində  əsas  xarakteristikalardan  biri  kimi  araşdırılan  məsələnin 

strukturunu,  mürəkkəbliyinin  və  qeyristandartlığını  təyin  edən 

müştərək fəaliyyət tipini qeyd edə bilərik. 

Məsələnin  (müştərək  fəaliyyətin)  tipi  komandanın  rəhbərlik 

tərəfindən təsdiq edilən formal strukturunu; vəzifə tərkibini; komanda 

üzvlərinin  bilmələri  vacib  olan  məlumatları,  bacarıq  və  səriştələri; 

qoyulmuş  məsələnin  yerinə  yetirilmə  müddətlərini;  müdiriyyət 

tərəfindən iş qrupuna nəzarətin dərəcəsini təyin edir. 

Komanda  təşkilinin  digər  əsas  parametrlərindən  biri  də  onun 

ə

məkdaşlıq etdiyi xarici təşkilati mühitin xarakteristikası ilə          bağ-

lıdır. 

Komanda  menecmentində  mühit  dedikdə  komandanın  mövcu-

diyyətinin  təşkilati-mədəni  konteksti 

nəzərdə  tutulur.  Kontekst  iki  yerə 

bölünür:  xarici  və  daxili. Xarici  kontekstə aşağıdakı    xarakteristikalar 

aid ediləcək: 

1)

 təşkilati iqlim; 2) komanda fəaliyyətinin idarəetməsində ana 

təşkilatın rəhbər orqanlarının səlahiyyəti; 3) xarici aləmin mürəkkəbliyi 

(strukturallığı);  4)  nəzarət  sistemlərinin  mövcudluğu  (keyfiyyəti);       

5) 

qeyri-müəyyənliyinin  səviyyəsi;  6)  stress  təsirlərin  tezliyi  və  gər-

ginliyi. 

Bu və ya digər təşkilatıın mədəniyyətinin təsvir etməsində belə 

bir  aspektlərin  nəzərə  alınması  təklif  olunur:  işin  görülməsində  lazım 

 

 

 

345 

olan  rəsmiliyin  dərəcəsi;  tabeçiliyində  olanların  itaət  və  təşəbbüsün 

uyğunlaşma  dərəcəsi;  günün  qaydalarıına  riayət  edilməsinə,  geyimə, 

şə

xsi  xüsusiyyətlərə  verilən  əhəmiyyət;  işin  görmə  prinsiplərinin  və 

qaydaların,  yaxud  yalnız  son  nəticələrin  vacibliyinin  qeyd  olunması; 

işin  əsaslığı  və  planlaşdırma  dövrü  (Oldxem  D.  Культура  орга-

низации

.-M., 1991). 

Komandadaxili  mədəni  kontekst  digər  indikatorların  təsviri 

yolu  ilə  xarakterizə  olunur:  1)  bütün  iştirakçılar  tərəfindən  qəbul 

edilmiş  və  bölüşdürülmüş  komanda  normaları;  2)  hakimiyyətin  bölüş-

dürmə üsulları; 3) komanda üzvlərinin həmrəylik və əlaqədarlığı; 4) ko-

manda  fəaliyyətinin  təşkiletmə  və  işləməsinin  xarakterik  üsulları 

(komanda prosesləri –koordinasiya, kommunikasiya, münaqişələrin həll 

edilməsi  və  qərarların  qəbul  edilməsi,  xarici  əlaqələrin  təşkil  edilməsi 

üzrə fəaliyyət); 5) vəzifə bölüşdürməsinin təşkil edilməsi. 

Demək  olar  ki,  komanda  təşkili  prosesi  –  onun  daxili  mədəni 

kontekstinin,  digər  sözlərlə,  onun  submədəniyyətinin    təşkil  olunma 

prosesidir. 

Lider  tipi.  Komandanın  digər  üzvləri  ilə  əlaqədə  rəhbərin  və 

yaxud liderin şəxsi stilinin xüsusiyyətləri komanda proseslərinə böyük 

təsir  göstərir.  Şərti  olaraq  lider  tipi  adlandırıla  bilən  bir  sıra 

xarakteristikaları  nəzərdən  keçirək.  Lider  tipi  dedikdə,  liderin  və 

tabeçiliyində olanların qarşılıqlı əlaqələr sistemini təyin edən xarakterik 

xüsusiyyətlər nəzərdə tutulur. 

Müasir  liderlik  konsepsiyası  onun  tabeçiliyində  olanların  öz-

özünü idarə etmə qabiliyyətinin yüksəldilməsi kimi dəyərini qeyd edir 

(Mans  Ch.,  Sims  H.  Superleadership.  Beyond  the  Myth  of  Heroic 

Leadership//  Orqanizational  Dynamics.  Vol.19(5),  p.18-35.).  Özləri 

özlərini    idarə  edə  biləcəyi  istiqamətdə  onları  idərə  edə  bilən  lider 

daha  adekvat  lider  sayılır.  Belə  növ  liderliyə  qabiləyyəti  olan  insanı 

müəlliflər əla lider (sverxlider) adlandırırlar. 

nsanlara rəhbərlik edə bilənlər: 

•  sanksiya, güc, formal avtoritetdən istifadə edən qüvvətli lider; 

•  tranzaktor, hansı ki, işçilər arasında xüsusi əməkdaşlıq növləri, 

məlumat  şəbəkələri  və  kommunikasiya  qaydaları  yaradır  və 

bunun hesabına səmərəli iş təşkil edir , şəxsi statusunu saxlayır; 

•  öz əqidəsinin gücü ilə insanlara təsir edən qəhrəman-vizioner; 

•  passionar şəxslər, digərlərinə yüksək məramlar təklif edə bilən 

və qrup iştirakçıları öz ardınca aparmaq qabiliyyətində olanlar. 

 

346 

 

Submədəniyyət  formaları.  Qrup  submədəniyyətlərinin  təşkil 

olunmasını    təyin  edən  yuxarıda  qeyd  etdiyimiz  üç  parametrlərin 

(müştərək  fəaliyyət  tipi,  təşkilati-mədəni  kontekst,  lider  tipi) 

komplimentar uyğunluğu idarəetmə qruplarının komandadaxili mədəni 

kontekstinin  (submədəniyyətin)  dörd  əsas  formalarını  aşkara  çıxart-

mağa imkan yaratdı: «kombinat», «dəstə», «dərnək», «komanda». 

1.

  «Kombinat».  Bu  submədəniyyətin  əsas  psixoloci  xarak-

teristikası-işçilərin  öz  güclü  liderinə  və  yaxud,  orqməsləhətçilərin  iş 

terminindən  istifadə  etsək,  komandirə,  tam  itaətdir.  taət  üçün  əsas  – 

qrupda  işdən  məhrum  edilmə  və  ana  təşkilatda  işsiz  qalma  qorxusu, 

çünki  belə  növ  submədəniyyətlərin  başında  «metropoliyada  nüfuzu 

olan» insanlar durur. 

Qrup ənənəvi ierarxiyaya riayət əsasında təşkil olunur.  Bu çox stabil 

qrup  mədəniyyətidir,  üzvlərin  hərəkətləri  dəqiq  təyin  olunub,  qərarlar 

operativ  qaydada  qəbul  olunur,  lider  bütün  hakimiyyəti  özündə  cəm-

ləşdirib,  qrup  əməkdaşlığının  qaydaları  və  siyasətini  özü  müəyyən  edir. 

Qrupun  xarici  sərhədləri  və  daxili  quruluşu    kifayət  qədər  sərtdir.  Qru-

pun  dəyərləri  şəxsi  dəyərlərdən  üstün    tutulur.  Nəzarət  bilavasitə  lider 

tərəfindən  həyata  keçirilir.  Qərarların  qəbul  edilməsi  prosesində  iştirak 

subyektin  qrupdaxili  ierarxiyasında  tutduğu  yerdən  asılıdır.  Qərarlar 

müxtəlif  qüvvələr  balansının  liderə  təsir  etməsi  nəticəsində  qəbul  edilir, 

buna görə də son söz hüquqi liderin özünə məxsusdur. 

2.

  «Dəstə».  Belə  qrup  liderlərinə  təmamilə  etibar  edən  insan-

lardan  təşkil  olunur.  «Dəstə»  lideri  sahibkarlıq  şəraitində,  təşkilatın 

ilkin inkişaf dövründə – elə bir insandır ki, ona hamı sadəcə inanır və 

ardınca getməyə daxilən hazırdılar. O, gələcək haqqında şəxsi fikirləri 

ilə tərəfdaşlarına təsir göstərir. 

Qrupun qəti daxili strukturu olmur. Əgər lider- vizioner bu qrupda 

idarəedici  bənd  yaratmaq  istəsə,  bu  bənd  əsasən  liderin  xarizmasının 

möhkəmləndirilməsi  və  ümumiyyətlə  bütün  qrup  üzvlərinin  güclən-

dirilməsi    üçün lazım olacaq. Həmçinin bu bənd öz üzvlərinə kömək 

edəcək  və  ümumi  ehtiyatların  bölüşdürülməsini  tənzimləyəcək,  həm 

də  nəzərə  almaq  lazımdır  ki,    bu  bölüşdürmənin  prinsipləri  və  nor-

maları da liderin rəyi ilə uyğunlaşmalıdır.   

Qrup,  bir  qayda  olaraq,  qeyri-stabildir,  sərhədləri  genəlmişdir 

(qeyri-müəyyəndir):  böhran  situasiyasında  asanlıqla  xırda  qruplara 

dağılır.  Təşkilatın  üzvləri  burada  öz  şəxsi  məqsədlərindən  törənən 

maraqlarını  həyata  keçirdirlər;  nəhəng  daxili  rəqabət müşahidə  edilir. 

 

 

 

347 

Bu  təşkilatın  dəyərləri  –  şəxsi  kreativlik,  liderlə  uyğunlaşaraq  yeni 

məqsədlərin  qoyuluşunda  və  layihələrin  işlənməsində  fəalllıq,  ener-

jilik,  innovasiyalara  hazırlıq.  Şəxsi  maraqlar  qrup  maraqlarından 

üstündür. Məlumatın kənara çıxarılması bəyənilməyən müştərək bilik 

kimi müzakirəyə qoyulur. Qrup fəaliyyətinin ciddi reqlamentasiyasının 

olmaması onun liderin şəxsi məqsədlərinə tabe olmasıyla izah olunur. 

3.  «Dərnək».  Bu  submədəniyyət  kollektiv  daxilində  səlahiyyət-

lərin  və  fəaliyyət  dairələrinin  ciddi  bölüşdürülməsi,  formalizasiyanın 

və  standartizasiyanın  yüksək  dərəcəli  olmasıyla  xarakterizə  olunur. 

Funksional  sahələrin  fəaliyyəti  və  onların  əməkdaşlığı  nadir  hallarda 

dəyişdirilən qayda və üsullarla tənzimlənir. Təsiredici mənbə – status. 

Aparıcı  dəyərlər  –sinxronluq,  paralellik,  qabaqcadan  görmə.  Hər  kəs 

nə  etdiyini  bilməlidir  və  tapşırılan  işi    yerinə  yetirməlidir.  Hamı  bir 

istiqamətdə  hərəkət  edir.  Hər  kəs  özünü    işə  qatılmış  hiss  eləyir  və 

özünü  təşkilatın  ayrılmaz  hissəsi  hesab  edir.  Vəzifə  və  məsuliyyət 

avtomatik  dəqiqliyiylə  həyata  keçirilir.  Sıravi  işçilər özlərini  müdafiə 

olunmuş  hiss  edirlər,  spesializasiyanın  və  səriştələrin  avtomatizm 

dərəcəsinə çatdırılmasında maraqlıdırlar. Bu mədəniyyət rəhbərliyinin 

müdaxiləsi  kontekst  və  məqsədlərin  təyin  edilməsiylə  məhdudlaşır. 

«Tranzaktor  və  ya  ustad»  tipli  liderin  əsas  vəzifəsi  mütəxəssislər 

arasında kommunikasiyanın təşkil edilməsidir. Bunun səmərəli olması 

icraçıların işinin və şəxsi məsuliyyətinin rasional bölüşdürülməsindən 

asılıdır. 

4.    «Komanda». Bu tip qruplar üçün problemlərin açıq müzakirəsi, 

məlumatın  yaxşı  sirkulyasiyası  xarakterikdir.  Fəaliyyət  tapşırıqların 

həllinə yönəlir, məqsədlər lazım gəldikcə dəyişdirilir. Əsas diqqət son 

nəticələrə nail olmağa yönəlir: tapşırıqların maksimal dərəcədə tez və 

keyfiyyətli  yerinə  yetirilməsi  üçün  uyğun  gələn  əməkdaşlar  və  mü-

nasib  ehtiyatlar  birləşdirilir,  həlletmə  etapları  və  vaxtı  daima  nəzarət 

altında saxlanılır.   

Ə

məkdaşlar  arasında  əlaqələr  qarşılıqlı  asılılıq  prinsipinə  əsa-

sən qurulur. Liderlik kontaktlar və əməkdaşlıq əsasında yaranır. Müdi-

riyyət  qrup  həmfəaliyyətinin  və  əməkdaşlığın  katalizatoru  kimi  çıxış 

edir.    Qrup fəaliyyətinin səmərəli olması əməkdaşların şəxsi məqsəd-

lərinin  təşkilatın  strateji  məqsədlərinə  uyğunlaşdırılmasıyla  şəxsi 

uğurun  birləşməsi  nəticəsində  təyin  olunur.  Daxili  təşkilatın  matrisa 

prinsipi ilə qurulduğuna görə komandalar asanlıqla adaptasiya edirlər: 

ayrı-ayrı alt qruplar məqsədlərə uyğun təşkil olunurlar və asanlıqla ye-

 

348 

 

nidən formalaşdırıla bilərlər. Belə submədəniyyətli qrupu idarə etmək 

rasional  strukturun  yaradılmasını,  əməkdaşların  yüksək  səviyyəli 

peşəkarlığının təmin edilməsini, xarici nəzarət və sərbəstliyin optimal 

birləşdirilməsini  nəzərdə  tutur.  Rəhbər  özünə  və  işçilərinə  inanan  və 

çevik olmalıdır. Komandada təsiretmə statusa    və ya tutduğu vəzifəyə 

ə

saslanmır. Burada peşəkarlıq və kompetentlik əsas yer tutur. 

Komanda üzvlərinin bu kimi bacarıqlarının kultivasiya edilməsi 

bəyənilir:  komanda  fəaliyyətinin  istənilən  aspektində    təkmilləşdirmə 

imkanları və ardıcıl inkişafetmə dəyəri. 

  Liderlərin idarəetmə   

  komandaları.              Liderlərin idarəetmə komandaları – təşkilatın   

                                      böhran  şəraitində  uğurlu  fəaliyətinin  mühüm 

şə

rtlərindən  biridir.  Belə  ki,  antiböhran  idarəetmənin  xüsusiyyəti 

müxtəlif profilli mütəxəsisslər arasında intensiv dialoqun yaradılmasını, 

ehtiyatların  (birinci  növbədə  idarəetmə  qərarının  işlənib  hazırlanması, 

qəbul edilməsi və həyata keçirilməsinə lazım olan zaman ehtiyatlarının) 

kəskin  defisiti  və  qeyrimüəyyənlik  şəraitində  bir  çox  problemlərin 

qeyritrivial  (bir  çox  hallarda  unikal)  kompleks  şəklində  həlletmə 

yollarının  axtarışını  tələb  edir.  Sinerqetik  effekt  müştərək  fəaliyyətin 

məhs komanda üsulları vasitəsiylə təşkili nəticəsində yaranır, bunlar da 

komandanın  bütün  üzvləri  tərəfindən  yerinə  yetirilən  funksiyaların 

qarşılıqlı tamamlama və əvəzedilməsi prinsiplərinə görə yığılan peşə və 

qrup vəzifələrin lazımi toplusunu məqsədyönlü istifadəsini təmin edir. 

Mürəkkəblik  dərəcəsinə  görə  müxtəlif  idarəetmə  tapşırıqların 

həll edilməsi üçün lazımi komanda tiplərini nəzərdən keçirək. Əgər iki 

ş

kala  götürsək:  1)  mürəkkəblik  dərəcəsinin  birinci  növbədə  intizam 

xarakterli  problemlərin  hesabına  artırılması  (1.0,  9.0.);  2)  situasiyanın 

qeyri-müəyyənliyi  və  zaman  ehtiyatının  məhdud  olması  nəticəsində 

qəbul  edilən  idarəedici  qərarın  risk  dərəcəsinin  artırılması  (0.1,  …, 

0.9.)

 , - idarəedici komandanın bu və ya digər tipindən istifadə edilməsi 

mümkün olan aşağıdakı situasiyaları qeyd edə bilərik: 

1.1.

 

«Nominal», 

və  yaxud  psevdokomanda  nomenklatur 

prinsipə  görə  yaranır,-  sırf  formal  əməkdaşlıqla  məhdudlaşır, 

çünki  kütləvi  (rutinnıe)  idarəetmə  tapşırıqlarının  həlliylə 

məşğuldur. 

1.9.

 

«Dəstə»  -  şə

xsi  sadiqlik  əsasında  manipulyatorçu-

lider  tərəfindən  formalaşan  komanda  daxilində  əməkdaşlar 

arasında    rəqabət  yaranır,  bu  da  ki,  səmərəli  qərarların  qəbul 

 

 

 

349 

etməsinə  imkan  yaradır  və  əlverişli  şəraitdə  hətta  səhv 

qərarlara  görə  məsuliyyəti  öz  boynundan  kolleqaların  və  ya 

tabeçiliyində olanların üzərinə atmaq imkanı da verilir. 

5.5.

 

«Kombinat»  - 

vəzifə  borclarının  və  müdiriyyət  tərə-

findən  ciddi  nəzarətin  sərt  bölüşdürülməsi  olduqca  mürəkkəb, 

az saylı tapşırıqların səmərəli həllinə imkan verir, liderin riskli 

qərarların  qədul  etməsinə  görə  məsuliyyəti  öz  üzərinə  götür-

məyə hazır olması isə buna yardım edir. 

9.1.

  «Dərnək»  -  ən  mürəkkəb  tapşırıqların  orijinal  həlletmə  yol-

larının  axtarışıyla  məşğul  olan  mütəxəssislər  qrupunun  optimal 

variantların  tapılması  üçün  lazım  olan  kifayət  qədər  çox  vaxta 

ehtiyacı  olur,    qeyri-müəyyənliyin  səviyyəsinin  artırılması  isə 

müxtəlif növ münaqişə və dissonanslar yaradır. 

9.9.

 

«Liderlər  komandası»  - 

vəzifə  və  situasion  liderlik 

potensialına  malik  olan  insanları  daxil  edir;  onların  həm-

fəaliyyətini  və  komanda  qarşısında  duran    bir  qayda  olaraq 

unikal tapşırıqların hamı tərəfindən düzgün anlanmasını bir və 

ya iki ekstralider təmin edir. 

        darəedii komanda.

 Bu qurum psevdokomandadan və yaxud işçi 

qrupundan fərqli olaraq monomədəni ola bilməz. Bundan əlavə, idarə-

edici komandanın potensialı, yeni şəraitdə    inkişaf etməsi və uyğunlaş-

ması  bilavasitə  üzvləri  tərəfindən  mənimsənilmiş  və  bölüşdürülmüş 

təşkilati mədəniyyətlərin müxtəlifliyindən asılıdır. Ənənəvi olaraq, milli 

idarəetmə mədəniyyətində bürokratik təşkilat mədəniyyətin dəyərlərinə 

üstünlük  verirdilər.  Sosialist  kollektivləşdirməsinin    onilliklər  boyu   

hakim ideologiya olması üzvi (orqanik) təşkilat mədəniyyətinin dəyər-

lərini  milli  rəhbərlərin  dəyərlər  sistemində    məna  baxımında  ikinci 

yerə salırdılar. Tam və yaxud qismən dövlət nəzarəti altında olan müəs-

sisələrdə  bu  hal  indiyədək  onların  davranışında  özünü  biruzə  verir. 

Buna  görə  də  «kombinat»  submədəniyyəti  idarəedici  komandanın 

faktiki olaraq yeganə mövcud ola biləcək forması idi. Bazar iqtisadiy-

yatının  əsaslarının  formalaşması  milli  idarəetmə  mədəniyyətinə  sahib-

karlıq mədəniyyəti 

elementlərinin daxil edilməsini tezləşdirdi. Koman-

daçılığın  digər  iki  submədəniyyətinin  yaranması  mümkün  oldu:  «dər-

nək»  (sahibkarlıq  və  üzvi  mədəniyyətlərin  birləşdirilməsi)  və  «dəstə» 

(bürokratik və sahibkarlıq təşkilat mədəniyyətlərinin həmfəaliyyəti). 

Lakin komanda işinin səmərəli olması ən son anda partisipativ 

təşkilat mədəniyyəti nümunələrinin mənimsəməsindən asılıdır. Təşkilat 

 

350 

 

mədəniyyətlərinin  digər  növlərinin  işlək  formalarının  yaradılması 

yalnız bunun əsasında mümkün olur.   

Beləliklə,  liderlər  komandası  –  bir  qayda  olaraq,  nüvəsi 

partisipativ təşkilat mədəniyyəti olan multimədəni fenqomendir. 

 

18.2.

  Komanda təşkilinin mərhələləri   

          və komandaların formalaşdırma metodları 

 

Komanda  təşkili  dedikdə,  formal,  rəhbər  tərəfindən  təsdiq 

edilmiş,  idarəetmə  strukturundan  «komanda»  submədəniyyətli  işçi 

qrupuna inkişafetmə nəzərdə tutulur. 

Komanda inkişafının dörd    mərəhələsini qeyd edə bilərik. 

1-ci və 2-ci mərhələlər: uyğunlaşma (adaptasiya), qruplaşma və 

kooperasiya.  şgüzar  fəallıq  nöqteyi-nəzərindən  birinci  etap  – 

adaptasiya    tapşırıqların  qarşılıqlı  məlumatlandırma  və  analiz  etapı 

kimi  xarakterizə  edilir.  Qrup  üzvləri  tərəfindən  tapşırıqların  optimal 

həlletmə  yollarının  axtarışı  baş  verir.  Əməkdaşlar  qarşılıqlı  əlaqələri   

ehtiyatla qururlar. Bu əlaqələr diadalın yaranmasına gətirib çıxardırlar, 

yoxlama  və  asılılıq  stadiyası  və  qrupda  uyğun  davranış  formalarının 

axtarışı başlanır. Komanda üzvləri bir yerə həyəcan və ehtiyat hissi ilə 

toplaşırlar.  Bu  etapta  komandanın  məhsuldarlığı  aşağıdır,  belə  ki, 

üzvlər bir-birlərini yaxşı tanımadıqlarına görə    etibar etmirlər. 

kinci  mərhələ  –  qruplaşdırma  və  kooperasiya  –birliklərin  (alt 

qrupların) simpatiyalara və maraqlara əsasən yaradılması ila xarakterizə 

olunur.  Onun  instrumental  məzmununu  qrup  üzvlərinin  şəxsi 

motivasiyasının  qrup  fəaliyyətinin  məqsədləri  ilə  üst-üstə  düşməməsi 

nəticəsində  qoyulan  tapşırıqların  məzmununa  əks  fəaliyyət  göstərməsi   

təşkil edir. Tapşırıqların tələblərinə qrup üzvləri emosional cavab verir 

və bu da alt qrupların yaradılması ilə nəticələnir. Qruplaşmada ayrı-ayrı 

alt qruplar səviyyəsində qrupun şüuru formalaşır, bu da ilkin intraqrup 

normaların  yaranmasına  səbəb  olur.  Lakin  müəyyən  alt  qruplar  tez 

anlayırlar ki, tapşırıqların səmərəli həlli kommunikasiya və digər qrup-

larla həmfəaliyyətdən asılıdır. Bu da bütün qrup üçün bir olan danışıq 

sxemlərinin  və  interqrup  normaların  formalaşmasına  imkan  yaradır. 

Burada ilk olaraq «biz» hissi aydın görünən bir qrup yaranır. 

3-cü  və  4-cü  mərhələlər:  fəaliyyətin  normalaşdırılması  və 

işləməsi.  Üçüncü  etapda  qrup  həmfəaliyyətin  prinsipləri  işlənib  hazır-

lanır.  Burada    ya  qrupdaxili  kommunikasiya  sahəsi,  ya  da  kollektiv 

 

 

 

351 

fəaliyyəti  sahəsi  normalaşdırılır.    Bu  qrupa  xarakterik  olan  inkişafın 

cəhəti  –  interqrup  fəallığın  olmamasıdır.  Həmrəy,  yaxşı  hazırlanmış, 

təşkilati  və  psixoloci  cəhətdən  vahid  qrupun  digərlərindən  seçilib 

ayrılması onu eqoizm hissinə xas olan avtonom bir qrupa çevirə bilər. 

ş

güzar  fəallıq  nöqteyi  nəzərindən  dördüncü  etap    tapşırığı 

uğurlu  həll  etməsi  üçün  edilən  konstruktiv  cəhdlərlə  qərarların  qəbul 

edilməsi stadiyası kimi tədqiq edilə bilər. Funksional – vəzifə    uyğun-

laşdırılması    komandanın vəzifə strukturunun yaranması ilə    bağlıdır. 

Bu  struktur  qrup  tapşırığın  üzərində  işləməsini  təmin  edən  özünə-

məxsus rezonator kimi çıxış edir. Bu qrup münaqişənin üzə çıxması və 

həll edilməsi üçün açıqdır. Tapşırığın həll edilməsində müxtəlif stil və 

yanaşma  yollarından  istifadə  edilməsi  qəbul  edilir.  Bu  etapda  qrup 

sosial-psixoloci yetkinliyin ali dərəcəsinə nail olur, hazırlığın, təşkilati 

və  psixoloci  vahidliyin  səviyyəsi  də  digər  qruplardan  fərqli  olaraq 

yüksək olur.   

Qrupların inkişaf trayektoriyaları. Qeyd etdiyimiz kimi, hər bir 

qrup öz inkişafında bir neçə stadiya keçir, və bu stadiyaların ardıcıllığı 

qrupun submədəniyyətindən asılı olur. 

1 «Dəstə» submədəniyyətli qrup. Bu qrupun üzvləri üçün əsas 

rolu  onlar  arasında  olan  emosional  əlaqələr,  qrupda  əlverişli  psixoloci 

iqlim  oynayır,  tapşırığın  uğurlu  həlletməsi  isə  ikinci  dərəcədədir. 

Bundan belə nəticəyə gəlirik ki, məhz emosional sahənin inkişafı prio-

ritet təşkil edir; adaptasiya, qruplaşdırma və normalaşdırma stadiyaları 

isə  bunun  əsasında  yaranır.  Məhsuldar  fəaliyyətə  qrup  yalnız  o  zaman 

başlayır  ki,  fəaliyyətin  məhsuldar  instrumental  tərkib  hissəsinə  qatıl-

mağını artıq onların «həyatı» tələb edir. Qrup üzvləri öz qruplarının ar-

tıq  formalaşdırılmasını,  rahat  və  xoşagəlimli  olduğunu  anladıqca    qo-

yulmuş tapşırıqların həlli ilə məşğul olacaqlar. 

2 «Kombinat»    submədəniyyətli qrup. Bu qrupun üzvləri üçün 

ilk  əvvəl  qoyulmuş  tapşırıqların  və  bu  tapşırığın  həllində  öz  yerinin 

təyin  edilməsi  lazımdır.  Bu  olmayan  halda  qrup  üzvləri  qeyri-müəy-

yənlik  səbəbindən  diskomfort  və  həyəcan  hissi  keçirdirlər.  Buna  görə 

də,  bu  qrup  qoyulan  tapşırığa  adaptasiyadan  dərhal  sonra  fəaliyyətin 

normalaşdırılmasına  keçirlər.  Bunu,  bir  qayda  olaraq,  qrup  üzvlərinin 

fəaliyyətin  keçirilmə  texnologiyasına  bələd  olan  ən  bacarıqlısı  aparır. 

Fəaliyyətin  normalaşdırılması  xaricdən  də  tapşırıla  bilər  (rəhbər, 

sifarişçi və s. tərəfindən). Kommunikasiya əlaqələri və sosioemosional 

kontaktlar  sahəsində  normalaşdırma,  bir  qayda  olaraq,  aparılmır.  Bu 

 

352 

 

stadiya dəqiqlik və fəaliyyətin qayda və normalarının aydın olması ilə 

xarakterizə  olunur.  Bu  norma  və  qaydalar  qrup  üzvlərinə  sərt  şəkildə 

yeridilir  və  onlara  riayət  edilməsi  ciddi  nəzarət  altında  saxlanılır. 

Normaların  hazırlanması  ciddi  olduğu  halda  qrup  bu  fazadan  kifayət 

qədər tez keçir    və işləmə stadiyasına addımlayır.  nstrumental sahənin 

qaydalarının  yaradılmasından  sonra  qrup  işləmə  stadiyasına  keçə  bilər 

və  yalnız  orada  kommunikasiya  problemləri  ilə  qarşılaşdıqca  müna-

qişələrin  baş  verdiyi  halda  emosional  sahəsinin  «işlənməsinə»  qayıda-

caq.  Bununla  belə,  «kombinatda»  emosional  sahənin  dəyəri    «dəs-

tədən» olduqca    aşağıdır. 

3  «Dərnək»  submədəniyyətli  qrup.  Tapşırığa  adaptasiya  stadi-

yasından sonra qrupun hər bir üzvü onun həlletmə texnologiyasında öz 

şə

xsi yerini, lazım ola biləcək vasitəni müəyyən edir və tapşırığın özünə 

aid  olan  hissəsinin  müstəqil  yerinə  yetirməsinə  başlayır,  yəni  qrup 

işləmə  stadiyasına  keçir.  Bununla  yanaşı,  tapşırıq  hissələrinin  yerinə 

yetirilməsi  qrup  daxilində  fəaliyyətin  normalaşdırması  ilə  birgə  baş 

verir.  Hər  biri  öz  kompetentliyinin    çərçivəsini  çəkir  mütəxəssislərin 

qarşılıqlı  fəaliyyətinin  normalaşdırılması  keçirilir.  Normalar  «kom-

binatdan» fərqli olaraq ümumi razılaşma nəticəsində tətbiq olunur. Yal-

nız instrumental sahənin düzlənməsindən sonra qrup emosional sahənin 

düzəldilməsinə  başlayır.  Bununla  belə,  «dərnəyə»  məxsus  emosional 

sahənin dəyəri «dəstə»dən xeyli aşağıdır. Kooperasiya stadiyasına (biz-

qrupuq)  «dərnək»  «kombinatdan»  və  «dəstədən»  gec  çatır,  çünki 

burada şəxsi dəyərlər kollektiv dəyərləri üstələyirlər. 

4 Komanda submədəniyyətli qrup.  nkişaf etdikcə qrup ardıcıl 

olaraq  emosional  və  instrumental  stadiyalarını  keçir:  adaptasiya  – 

qruplaşma  –  normalaşdırma  –  kooperasiya  –  işləmə.  Belə  bir  inkişaf 

qrup üçün «dəstə», «kombinat», «dərnəyə» məxsus elementləri öz sub-

mədəniyyətinə daxil etməyə imkan yaradır. Komandanın formalaşdırıl-

masında  ən əsas  yeri real fəaliyyət  çərçivəsində  digər  qruplarla əmək-

daşlıq    tutur.  Qrupu  praktiki  tapşırıqların  həlletmə  prosesinə  daxil 

etmədən onu «komanda» növlü etmək olmaz.