Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Partisipativ t əşkilatı m ənf əət
- VI. T ƏŞK LATIN NSAN RESURSLARININ DAR Ə ED LM ƏS TEXNOLOG YASI F əsil 14. Kadr m əsl əh ətl
- Kadr m əsl əh ətl əşm əsinin paradiqmaları
- Sifari ş-v əzif ə
- Kadr m əsl əh ətl əşm əsinin m əzmunu. K
- E.T.A.Qofman. «Pi
- Sosial v ə şüurlu institutla şdırılma.
|
Orqanik təşkilat mədəniyyətidir. Qeyri-formal, avtoritetə yönəldilmiş kollektivin dəyərlərini işçilər bölüşdürürlər (yəni qəbul edirlər): – Şəxsiyyətin nüfuzunun adətən, şəxsiyyətin qiymətləndiril- məsinə,– rəhbərlik tərəfindən dəstəyə də ehtiyacı var. Bu cür təşkilata heyətli ixtisarlar keçirilərkən qərarların qəbul edilməsi mexanizmi ə saslanmalıdır, hər kəsin dəyişdirilmiş təşkilatda öz yerinin bilməsinə. Rəhbərlikdə hansısa fikri təşkilatın hər bir işçisi üçün vacibdir, təşkilatda baş verən dəyişikliklərə öz münasibətini bildirməlidir və hər kəs ayrılıqda təsəvvür etməlidir ki, orada hansı vəzifədə yeni təşkilatda o işləyicidir. Belə bir özünü təyin edən sual konsepsiyanı qəbul etməlidirlər, öz yerlərini yeni təşkilatı quruluşda görməlidirlər. Çox vaxt düzgün keçirilmiş yeniləşmə işçilərə başa düşməyə imkan verir ki, onların bu təşkilatda qalmağının mənası yoxdur, və onlar getmək haqqında qərarlarını özləri verməlidirlər. Partisipativ təşkilatı mənfəət. Burada öz şəxsi professionallığının artımına yeni biliklərin mənimsəməyinə, özünün təsdiqlənməsinə tələbatın ödənilməsinə yönəldilmiş professionallar işləyir. Bu cür təşkilatda ixtisara məsələ yarananda hər kəs özü qiymətləndirməlidir, bir tərəfdən, mövcud vəziyyətdə olan təşkilat onun professional artı- mına necə köməklik edə bilir, digər tərəfdən - o özü nə cür təşkilata və yoldaşlarına faydalı ola bilər. Bu cür başa düşmənin əsas mexanizmi proyektlərə uyğun məqsədli komandaların formalaşmasıdır, bu da təşkilata imkan verir ki, qeyri- səmərəli xərcləri azaltsın və heyəti maliyyələşən proyektlərə keçirsin. Bununla da, başqa təşkilat keçirdiyi
281 proyektlərdə iştirak etmək üçün imkan əldə edirlər. Proyekt qrupları icralar özləri yaradacaqları. Bu halda, əgər hansısa mütəxəssis heç bir qrupa dəvət olunmazsa – bu onun professional səviyyəsinə verilən qiymətin göstəricisi olacağındır. Və bu vəziyyətə o öz gələcəyinə aid qərarı özü qəbul eləməlidir. Beləliklə heyətin qeyri - direktiv ixtisarı onun komporativ mədəniyyətinə, işçi- lərin xüsusiyyətinə uyğun olmalıdır. Təkcə bu halda heyət tərəfindən kəskin neqativ münasibətdən və konfliktin yaranmasından qaçmaq olar.
1. Tənəzzül ya da ki, yeniləşmə vəziyyətində olan təşkilatda, heyətə iş aparmaq lap çətinləşir. Bu cür təşkilatda heyət proqramları forma- laşarkən nəzərə almaq lazımdır ki, bu cür vəziyyətə isə rəhbərlik çox böyük ümid bəsləyir, və insan resursuna, ən vacib bir kurs kimi qiymətləndirir. 2. Vacib bir moment onunla bağlıdır ki, işçilər özlərində təşkilatın yeniləşməsini onların professional artımına maneçilik törədən bir proses kimi, ya da ki, onların inkişafına, professional artımına, sosial karyerasına daha böyük bir şans verən bir vasitə kimi baxılır və bu da produktiv yanaşmadır. 3. Yeniləşmə vəziyyətində, menecerin heyətlə bağlı proqnozlaşdırma və proyekti qurmaq imkanlarınün rolu artır, bunlarda ona imkan verir ki, təşkilatın strategiyasının proyektin qurulmasına o biri menecerlərlə eyni səviyyəyə qoşulsun.
2. Yeniləşmə strategiyalarını və metodlarını sadalayın. 3. Yeniləşmə strategiyalarını müqayisə edin, onların müsbət və mənfi tərəflərini qeyd edin. 4. Yeniləşmənin hansı etaplarını qeyd edə bilərsiniz? 5. Təşkilatı – heyət auditi nədir? Onun məqsədləri hansıdır? 6. Müəssisənin heyət potensialının qiymətləndirmənin təhlilinə nə daxildir? 7. Müəssisənin heyətin ixtisarına nə daxildir? 8. Heyətin ixtisar vasitəsi təşkilatı mədəniyyət ilə necə bağlıdır? 282
VI. TƏŞK LATIN NSAN RESURSLARININ DARƏ ED LMƏS TEXNOLOG YASI Fəsil 14. Kadr məsləhətləşmələri
Nəbzin itməsinə 6 ay qalmış reanimasiyaya qabaqcadan qeydiyyat. A.Knışev. «Тоже книга» Dərsliyin əvvəlki bölməsi işçi heyətinin idarə edilməsi metod- larına həsr edilib, orada söhbət təşkilatın kadr xidmətinin peşəkar işçi- lərinin bu gün malik olduğu və ya praktiki olaraq «silahlana» bildiyi in- san resurslarının idarə edilməsi prosedurları və üsulları barəsində gedirdi. Bu metodlar daha uğurlu yerli və xarici korporasiyaların praktiki fəaliyyəti ilə özünü təsdiqləyib və effektivliyini sübuta yetirib. Bununla yanaşı, təşkilatın insan resurslarının idarə olunması problemi- ninin həllinə kompleks yanaşma kadr menecerlərinin və ya işçi heyətin idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətininin həcmindən daha genşdir. Bunun ən azı belə olmasının sübutu kimi Rusiyada və xaricdə təşkilat inkişafı üzrə praktiki sosial psixologiyanın məsləhətin nüfuzunun nəzərəçarpan artımı və möhkəmlənməsidir. Son on ilin (1990-2000) təcrübəsi təsdiq edir ki, müştərinin (və ya sifarişçinin) gözlənməsində mərkəzi məqam axtarışda məsləhətçi köməyinin göstərilməsi və təşki- latın uğurlu inkişafı üçün insan resurslarının ona maksimal dərəcədə daxil edilməsidir. Bütövlükdə bu gözləntilərdən üç yolla xəbər tutmaq olar: 1) bu tələbat təşkilatın aktual və perspektiv imkanlarının qiymət- ləndirilməsidədir (məsələn, əməkdaşların potensialının müəyyənləş- dirilməsi), 2) təşkilatın əməkdaşları ilə birlikdə yenidən təşkilatlanma proqramlarının yaradılması (məsələn, insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin seçilməsi, 3) təşkilatın konsultasiya müşayiətinin arzu edilən nəticəyə doğru razılaşdırılmış nəticələrə kimi gətirilməsi (məsələn, təşkilat vasitəsilə işçi personalın firmadaxili hazırlanması). Bu fəaliyyət istiqamətlərindən hər biri təkcə konsultantın (məs- ləhət verənin) sərəncamında olan nəzəri və metodik vasitələrin isti- fadəsini yox, həm də hər bir konkret halda praktiki olaraq çıxış ele- mentləri fəaliyyətinin bütövlükdə əlaqələndirməyi, müəyyənləşdirməyi nəzərdə tutur. Bu səbəbdən aydın olmağa başlayır ki, təşkilatın insan
283 resurslarının idarə edilməsi texnologiyası ən azı iki növ tapşırığın həllinə istiqamətlənməlidir: 1) təşkilatın «insan ölçməsinin» diaqnos- tika, ekspertiza və ya qiymətləndirilməsi, 2) təşkilatda yenidən təşkil edilən və ya inkişaf etdirilən proseslərin saxlanması.
Məntiqlə belə bir sual vermək olar: texnolojilik ideyası huma- nist prinsiplərlə və təşkilatın işçi personalı ilə işdə fərdi yanaşma ilə ziddiyyət təşkil etmirmi? Təcrübə göstərir ki, əgər kadr müvafiq texno- logiyadan istifadə edərək, kompleks şəkildə təşkilatın məqsədlərini, tələbatlarını və ayrı-ayrı qrupların, fərdlərin imkanlarını nəzərə almağa müvəffəq olursa, bu ziddiyyət aradan qaldırılır. Bizim baxışımızda təşkilatın insan resurslarının idarə edil- məsinə yanaşma məhz texnoloji olmalı, təşkilatı əmələ gətirən bütün üç komponenti (təşkilat bütövlükdə, müxtəlif qruplar və konkret işçilər) nəzərə almalı və müxtəlif fəaliyyət variantlarının ardıcıl həyata keçi- rilməsi vasitəsilə planlaşdırılmış nəticənin əldə edilməsinə nail olunma- sını reallaşdırmalıdır. Bu bölmədə biz işçi personalın idarə edilməsinin ekspert tipi kimi (qiymətləndirmə, müsabiqə, kadr psixodiaqnostikası mərkəzi), həm də köməkedici (işçi personalın təlimi və komanda təşkili) texno- logiyasının imkan və məhdudiyyətlərini müzakirə edəcəyik. Konsultasiyanın və onun idarə hallarına və problemlərinə tət- biqinin çoxsaylı tərifi var. Xüsusi ədəbiyyatda konsultasiyaya iki əsas yanaşma ayrılır. Birinci yanaşmada konsultasiya prosesi adı altında konsultantın tapşırığın yerinə yetirilməsinə cavabdeh olmadığı, lakin buna məsuliy- yət daşıyana kömək etdiyi tapşırıq və ya tapşırıqlar seriyasının məz- munu, prosesi və strukturu başa düşülərkən təşkilati reallığa geniş funksional baxış istifadə olunur. Bu mənada təşkilatın ştatda olan işçi- lərinin böyük əksəriyyəti özlərinin funksional fəaliyyəti çərçivəsində həmkarları üçün konsultant olurlar. Bunlar və oxşar təriflər konsultantın
284
köməkçilər olduğunu xüsusi olaraq nəzərə çatdırmır və belə köməyin ə n müxtəlif işi yerinə yetirən şəxslərə göstərilməsinə yol verir. Beləliklə, istənilən rəhbər tabeliyində olana əmrlər vermək əvəzinə məsləhət verəndə və ya kömək edəndə konsultant olur. kinci yanaşma baxımından konsultasiya xüsusi professional fəaliyyət kimi çıxış edir. Bununla yanaşı, onun malik olmalı olduğu bir sıra xarakteristikalar ayrılır. Kifayət qədər geniş yayılmış fikrə əsasən konsultasiya sifarişçi təşkilata idarəçilik problemlərini aşkar etməyə, onları analiz etməyə kömək edən, bu problemlərin həlli üçün tövsiyə- lər verən, ehtiyac olarkən bu həll yollarının realizasiyasına yardım göstərən konsultasiya xidməti tərəfindən həyata keçirilir. Bu fəsildə təşkilatın kadr konsultasiyası kimi təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi texnologiyasını nəzərdən keçirməyə cəhd göstərəcəyik. Artıq qeyd olunduğu kimi kadr konsultasiyasına tələbat ilk növbədə təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin yeni texnologiyasına tələbatdır. ki suala cavaba baxaq: 1. Kadr konsultasiyasını içi personalın idarə edilməsi texnologiyasından biri hesab etmək olarmı? 2. Kadr konsultasiyası sahəsində mütəxəssisin hansı professional profili var? 14.1. Kadr məsləhətləşmələri konsepsiyası təşkilatın inkişaf vasitəsi kimi.
«Bəla» adlı ulduz yananda Ə srin bütün maşınları gücsüz olanda, Belə bəlaya heç bir ümid olmayanda, Onda ümid ancaq insanadır. Y.Vizbor
Rusiyada bugünkü vəziyyətin xüsusiyyəti ondadır ki, işçi personalın problemləri üzrə təşkilatın konsultasiya fəaliyyəti professio- nal sahəsi kimi yalnız əmələ gəlir: nə mütəxəssislərin belə növ qanu- niləşdirilmiş «professional profili», nə də onların hazırlandığı xüsusi təhsil müəssisələri yoxdur. Konsultantla məşğul olanlar arasında bu gün bir çox ixtisasın nümayəndələrinə rast gəlmək olar. Daha çox fəaliy- yətin bu növü ilə iqtisadçılar, hüquqşünaslar, sosioloqlar, proqramçılar
285 və psixoloqlar məşğuldur. Psixoloqlardan işçi personalın idarə edilməsi sahəsində praktiki olaraq meydana gələn problemlərin bütün spektrləri üzrə məsləhətlərin gözlənməsi xarakterikdir. Praktik-rəhbərlər arasında (o cümlədən yeni dalğanın) məhz psixoloqların təkcə təşkilatın işçilərinin bütün əsra- rəngiz ruhlarının sirlərinə yox, həm də işçi personalın idarə edilməsinin dərinliklərinin böyük əksəriyyətinə gizli açarı malik olması barədə fikir kifayət qədər geniş yayılıb. Əgər şəxs və qrupun diaqnostikasına həqi- qətdə psixologiya fakültəsinin tələbələri başlayırlarsa, işçi personalın idarə edilməsinin incəliklərinə konsultantlar daha çox praktikada yiyələnir. Təşkilata dəvət edilmiş sosial psixoloqun de-fakto həll etməli olduğu vəzifə analizi işçi personalın idarə edilməsi üzrə konsultanta (və ya kadr konsultantına) aşağıdakı professional tələblər toplusunu təklif etməyə imkan verir: 1) təşkilatda kadr proseslərini ayırmaq və analiz etmək bacarığı; 2) təşkilatın məqsədləri, o cümlədən işçi personala konkret vasitə və iş metodları vərdişlərinin işlənib hazırlanması və tətbiqinə yiyələnmə bacarığı; 3) kadr işi texnologiyasını kadr xidmətinin əməkdaşlarına vermək bacarığı. Kadr məsləhətləşməsinin paradiqmaları . (hallara salınma və ya dəyişmə formalarını göstərən cədvəl). Təşkilat konsultasiyası- nın digər növlərində olduğu kimi kadr konsultasiyası iki paradiqmada həyata keçirilə bilər: 1) resurslar üzrə-konsultant təşkilatın professional-kadr potensia- lının aktual vəziyyətinin ekspertizasını aparır və kadr poblemlərinin konkret həllini təklif edir; 2) proses üzrə- konsultant professional-kadr problemlərinin həlli prosesini təşkil edir və təşkilatın işçilərinə onların müstəqil surətdə həll edilməsini öyrədir. ş paradiqmalarının seçimi bir qayda olaraq konsultantların özləri tərəfindən ilk növbədə sifarişin xüsusiyyətlərindən və malik olduqları professional vasitələrdən çıxış edərək müəyyənləşdirilir. Kadr konsultasiyasına olan sifarişlər tipini sifarişlər-vəzifələr və sifarişlər-problemlərə ayırmaq olar (cədvəl 14.1). 286
Cədvəl 14.1 Sifarişlər tipinə bölünmənin əsasları
bölünmənin əsasları
1.Sifarişçinin konsul-
tanta müraciətinin məq- sədləri.
2.Sifarişçinin təsəvvürü- nün konsultasiyanın ye- kun məhsulu haqqında müəyyənlik dərəcəsi.
3.Sifarişçinin əsas tə- ləbatı. Sifariş-vəzifə Taktiki (konkret məsələ- lərin həlli).
Konsultasiyanın konkret məhsulunu adlandırır.
Tapşırıqların həlli.
Taktiki və ya strateji (pro- blemli halların həllində tələbat).
Arzu edilən gələcəyin gə- ləcəyini təsvir edir.
Problemlərin həllinin üsul və vasitələrinə yiyələnmə
üçün yalnız artıq mövcud olan instrumentariləri yığmaq və istifadə etmək lazım olan sifariş tapşırıq şəklində ifadə edilən hallarda tətbiq edilir. Proses üzrə konsultasiya adətən, sifariş problem kimi ifadə olunanda tətbiq edilir və konsultant ya kadr problemlərinin həllinin xüsusi vasitələrini sifarişçiyə öyrətməli, ya da ki, bununla eyni vaxtda onun həlli üçün yeni (konkret hala münasib olaraq) vasitələr yarat- malıdır. Kadr məsləhətləşməsinin məzmunu. Kadr konsultasiyası iki ə sas mərhələdə həyata keçrilir: analitik və proqramlanan. Analitik mərhələnin reallaşdırlması bir qayda olaraq mövzunun aydınlaşdırılması və konsultasiya tapşırığından başlanır. Bu mərhələdə fəaliyyətin əsas növlərinə aşağıdakıları aid etmək olar: 1) hadisədən əvvəlki dövrün analizi- konsultasiya zərurətinə gətirən vəziyyətin konkretləşdirilməsi, onun inkişaf gedişi, sifarişçinin möv- qeyi, müstəqil şəkildə probleminin həllinin mümkünsüzlüyünün səbəbləri; 2) təşkilatda kadr prosesləri barədə əlavə informasiyaların toplan- ması və hipotezanın irəli sürülməsi (müxtəlif mənbələrdən məlumat- ların axtarışı, vəziyyətin hipotetik modelinin qurulması, analoci halların
287 analizi, proseslərin səbəblərinin axtarışı, oxşar hallarda tətbiq edilən qanunauyğunluq və vasitələr); 3) konsultasiya obyektində vəziyyətin diaqnostikası-hipotezanın yoxlanması və dəqiqləşdirilməsi məqsədi ilə məlumatların toplanması, mümkün konsultasiya strategiyasının konkretləşdirilməsi üçün əlavə informasiyaların axtarışı; 4) strategiyanın dəqiqləşdirilməsi və kadr konsultasiyası proqra- mının müəyyənləşdirilməsi-konsultasiya obyektində vəziyyətin diaq- nositikası zamanı əldə edilmiş məlumatlar nəzərə alınmaqla strategi- yanın korreksiyası, konsultasiya prosesi nəticəsində təsəvvürlərin, konkret addımların və ehtimal edilən tədbirlərin formula edilməsi. Proqramlanan mərhələ təşkilatın insan resurslarının gözlənilən nəticələr istiqamətində aktivləşdirilməsi məqsədini güdür. Bunun üçün yaratmaq lazımdır: 1) «inkişaf etdirici mühit»-təşkilatda işçilərin problemlərinin aşkar olunması və həll edilməsi üsulu ilə təliminə yönəlmiş süni proseslərin formalaşdırlması; 2) «yardım göstərən mühit»-prosesin ötüb keçməsi üçün şəraitin yaradılması; 3) «bərkidici mühit»-proses modelinin özünizamlanan duruma keçirilməsidir. Qarşıya qoyulmuş məqsədə çatılması yalnız konsultanta problem üzərində birgə işin aşağıdakı prinsiplərinə təşkilatda hamının bölüşdürdüyü müsbət münasibətini formalaşdırmaq müvəffəq olduğu hallarda mümkündür: konsultasiya prosesinin cəlbedicilik, reallıq və idarə olunma (və ya nəzarətdə saxlanma) prinsipləri. Birinci prinsipin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, «arzu edilən gələcəyin obrazı»- konsul- tasiyanın yekun nəticəsi-proseslərin bütün iştirakçıları üçün cəlbedici olur. kinci prinsiplə razılıq işin bütün iştirakçılarına mürəkkəbləşən vəziyyətin konkret şəraitinə istiqamətlənməyə, mövcud məhdudiyyət- lərdən (aralarında kontragentlərin heç də axırıncı rol oynamadığı) çıxış edərək öz ideyalarını «torpağa bərkitməyə» imkan verir. Nəhayət, idarə olunma prinsipinə riayət edilməsi bütün iştirakçılara birlikdə və hər biri ayrıca olaraq normativ tənzimləməyə qoyulmuş əmanətlər vasitəsi ilə yekun nəticəyə hərəkət prosesini nəzarətdə saxlamaq imkanı verir.
288
14.2. Kadr məsləhətçisinin instrumentariləri
Qoca uzun müddət mənimlə danışdı, lakin mən heç nə anlamadım, - mən, o vaxtı gənc, avam, südəmər pişik insan nitqini başa düşmürdüm. E.T.A.Qofman. «Pişik Murun məişət baxışları» Ə gər inkişaf etmiş ölkələrdə təşkilatın inkişafı sahəsində kon- sultantların, eləcə də insan resurslarının idarə edilməsi üzrə mütə- xəssislərin fəaliyyətinin professionallaşması və işçi personalın treninqi özünün kamil formalarına çatıbsa, Rusiyada bu proses yenicə başlayıb. Məlumdur ki, professional fəaliyyətin institutlaşdırılması sosial və ş üurlu institutlaşdırılma fazalarına ehtiva edir. Sosial və şüurlu institutlaşdırılma. Sosial institutlaşdırılma fazaları adı altında adətən bunlar başa düşülür: 1) sosial funksiyaların və onları yerinə yetirməyə qabil olan adamların meydana çıxması; 2) nümayəndələrinin öz iş və hətta azad vaxtını bu funksiyaları yerinə yetirmək üçün həsr etməyə hazır olan cəmiyyətin yaradılması; 3) ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətlə əlaqədar olan təcrübənin yenidən hasil edilməsi sisteminin meydana çıxması; 4) professional korporasiyanın əmələ gəlməsi; 5) dövlət tərəfindən icazə verilmiş lisenziyalaşdırma və nəzarət sistemlərinin yaradılması. Şüurlu institutlaşdırılma adı altında aşağıdakıların başa düşülməsi qəbul olunub: 1) müəyyən tematik sahə ilə əlaqəsi olan mülahizələrin məc- musunun meydana çıxması; 2) bu mülahizələri sistemləşdirilməmiş, resept məlumat formasında qaydaya salmağa imkan verən epistemlərin təsdiqi; 3) sistemləşdirilmiş, elmi-nəzəri məlumatların yaradılması; 4) formal dil təsviri ilə aksiomalaşdırılmış bilgilər sisteminin qurulması. Bəzi mütəxəssislərin fikrincə, hazırda konsultantlar cəmiyyə- tinin təşəkkülü baş verməkdədir. Şüurlu institutlaşdırılmaya gəlincə, bu sferada bir neçə rəqabətdə olan yanaşmaların mövcudluğunu qeyd etmək lazımdır. Bununla əlaqədar olaraq verilmiş mərhələdə rol tipo- logiyası xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. P.V.Malinovskinin fikrincə, kadr
289 konsultasiyasına tam tətbiq edilə bilən təşkilatın inkişafı üzrə kon- sultant üçün üç əsas professional rolu ayrılır: • dar mütəxəssis-məsləhətçi; • sahibkar layihələrinə istiqamətlənmiş «azad rəssam»; • kompleks problemlərin həlli üçün lazımi vasitə və bacarıqla konfiqurasiya edərək bir fəaliyyət sahəsində digərinə sərbəst keçməyi bacaran transprofessional. MDU-nun sosial psixologiya kafedrasının əməkdaşlarıının bir müddət əvvəl təşəbbüs etdiyi praktik-psixoloqun professional portretini təsvir etmək cəhdi italiyalı tədqiqatçı A. Palmonarinin ardınca psixoloqun professional eyniyyətini tipologiya ilə müəyyənləşdirməyə imkan verib (A. .Dontsov, Y.M.Cukov, L.A.Petrovskaya 1996). Veril- miş tipologiya «cəmiyyət» və «fərd» kimi psixoloji təsir obyektlərinin onlarla bir tərəfdən psixoloqun «professional səriştəsi və metodik həssaslığı», digər tərəfdən onun «şəxsi qabiliyyəti və daxili istedadı» kimi psixoloji «müdaxilə» vasitələrinin qarşı-qarşıya qoyulmasından yaranıb. Tipologiya ilə alınmış ilkin əsas praktik sosial psixoloqun portretinin müəyyənləşdirilməsi nöqteyi-nəzərindən bizə evristik (nəzəri tədqiqatın məntiqi və metodik üsullar sistemi) görünür. Bunun üçün psixoloji təsirin göstərilən obyektinə yalnız «qrup» kimi obyekti ə lavə etmək qalır. Praktik psixoloqların mümkün professional eyniləş- dirilməsi tipologiyası cədvəl 14.2-də göstərilib. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|