M a t m u r o d o V f. M

3-bob. MA’MURIY PERSONAL MENEJMENTI
3.1. Yuqori turuvchi rahbar mas’ulligi, xodimlarni boshqarishda o'z-o'zini baho­
lash va muzokaralar samarasini oshirishning uslublari....................................... 72
3.2. Davlat va xo'jalik boshqaruvi organlarining boshqaruv, xizmat ko'rsatuvchi 
va texnik xodimlarining lavozimlari ro'yxati hamda ushbu xodimlar soni nisba- 
tining me’yorlarini belgilash q o ilan m asi..............................................................84
3.2.1. Davlat va xo'jalik boshqaruvi organlarining boshqaruv, xizmat ko'rsatuvchi 
va texnik xodimlarining lavozimlari.................. .................................................... 84
3.2.2. Davlat va xo'jalik boshqaruvi organlarining boshqaruv, xizmat ko'rsatuvchi 
va texnik xodimlar soni nisbatining me’yorlarini belgilash qo'llanm asi.......... 89
3.2.3. Davlat va xo'jalik boshqaruvi organlarining boshqaruv, xizmat ko'rsatuvchi 
va texnik xodimlar sonining nisbati hisoblangan m e’y o rlari............................. 95
3.3..Davlat xizmatiga personal tanlovi va boshqarish uslub i............................. 99
3.4. Kadrlarni tanlash va joy-joyiga qo'yishda attestatsiyaning ahamiyati va turlari.... 104
3.5. Davlat organlari yoki ushbu organlar mansabdor shaxslarining noqonuniy ha­
rakatlari (harakatsizligi) natijasida fuqarolar yoki yuridik shaxslarga yetkazilgan 
zararni qoplash bo'yicha davlat budjeti mablag'lari hisobidan pul to'lovlarini amalga 
oshirish tartibi.......................................................................................................... 107
4-bob. QONUNCHILIK HOKIMIYATI FAOLIYATI
4.1. Oliy Majlisning yuqori palatasi Senatning faoliyati.................................. 112
4.2. Oliy Majlisning quyi palatasi — Qonunchilik palatasining faoliyati........ 117
4.3. Prokuratura organlari faoliyati...................................................................... 123
4.4. O 'zR Bosh prokuraturasi huzuridagi Soliqqa oid jinoyatlarga qarshi kura­
shish departamenti faoliyatini takomillashtirish chora-tadbirlari................... 126
Adabiyotlar
...................................... ......................................................................... 137
Glossariy
................................................................................................................... 139
Ilovalar
.................................................................................................................... 141
4

---

KIRISH
Inson taraqqiyotini ta ’m inlash qiyin m uam m o ekanligi bois bu jarayonga 
funksional aloqador barcha tuzilm alarning keng aralashishi va sherik — ham - 
kor bo'lishi talab qilinadi. Bunday yondashuvning asosiy maqsadi butun m am - 
lakat, m intaqa va hududlar aholisi, oilalar ham da har bir fuqaro turm ushi 
farovonligini yaxshilash uchun sharoit va imkoniyat yaratishdir.
0 ‘zbekistonda yuzaga kelgan amaliyotga ko'ra bizda «yuqoridan — past- 
ga» harakat shakli k o 'p tarqalgan. Bunda iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish 
strategiyasi va dasturiy choralari respublika miqyosidagi organlar tom onidan 
belgilanadi va hududiy b o 'g 'in larg a uzatiladi. Bu yerda ular m ahalliy o'ziga 
xosliklardan kelib chiqqan holda konkretlashtiriladi, to'Idiriladi va bajarish 
uchun quyi hududiy ijro organlariga tushiriladi, ya’ni bunda hukum at — vazir­
lik — idora — viloyat hokimliklari — shahar, tum an hokimliklari — m ahallalar
— fuqarolar tarzida ish ko'riladi.
Shunday qilib, o'zaro aloqa jarayonining uch miqyosini ajratib ko'rsatish 
mumkin:
1. Respublika miqyosi. B unda davlat hokim iyati va oliy bosqichdagi 
boshqaruv organlari, vazirlik va muassasalar, nodavlat va jam oat tuzilm ala- 
rining birgalikdagi harakatlari asosida inson taraqqiyoti bo'yicha um um davlat 
choralarini amalga oshirish siyosati, strategiyasi, ustuvor jihatlari va mexanizm- 
lari (ijtimoiy normativlar, kafolatlar va boshq.) ishlab chiqiladi. Ularning b a­
jarilishi m am lakat hududidagi barcha tuzilm alar uchun majburiy.
2. Mintaqaviy miqyos. Bunda viloyat hokimligi va boshqaruv organlari tu ­
man (shahar) organlari (hokimliklar) hamda boshqa tuzilmalami jalb etgan holda:
a) birinchi miqyosda tayyorlanayotgan qaror loyihalari bo'yicha taklif kiritadi- 
lar; b) ular qabul qilingandan keyin takliflami konkretlashtiradilar, mahalliy o'ziga 
xoslik va imkoniyatlardan kelib chiqib to'ldiradilar, qarorlarda o'rtaga qo'yilgan 
maqsadga yetish yuzasidan tadbirlar ishlab chiqadilar va qabul qiladilar.
3. Mahalliy miqyos. Bunda tegishli hududda aholi turm ushini ta ’m inlash, 
farovonlikni yaxshilashga erishish choralari amalga oshiriladi.
Mavjud amaliyotni o'rganish shuni ko'rsatadiki, ushbu masalalarda birinchi 
miqyosdagi tuzilmalarning o 'zaro aloqasi yaxshi yo'lga qo'yilgan va ikkinchi 
miqyosdagi aloqalar ham qoniqarli tashkil etilgan. Bunda hamkorlik aloqalari, 
odatda, mahalliy miqyosdagi yuqori shoxobcha — tum an-shahar hokimliklari 
va 
ularning funksional b o iin m alarin i qam rab olish bilan cheklanadi. Bu jara- 
yonlarga birlamchi bo'g'inning k o 'p sonli tuzilm alari, nodavlat tashkilotlari 
va 
oilalar salohiyati jalb etilmay qolyapti.
O'zbekiston Respublikasi Prezidenti I. Karimovning «Respublika davlat 
boshqaruvi organlari tizimini takom illashtirish to'g'risida»gi ham da «Xo'jalik
5

---

boshqaruv organlari tizim in i tak o m illa sh tirish t o 'g ‘risida»gi farm onlari 
0 ‘zbekistondagi m a’muriy islohotlarning yangi bosqichini boshlab berdi.
Rahbarning kundalik ishini tashkil etish quyidagicha tavsiflanishi mumkin:
1. Ertalab: m atbuotni va keltirilgan xat-xabarlarni qarab chiqish, tashqi 
va ichki hisobotlami ko‘zdan kechirish, mas’ul xodimlar bilan birgalikda muhim 
va dolzarb masalalami m uhokam a qilish, ayni vaqtda, barcha muhim qaror- 
larni qabul qilish va ularni bajarish m uddatlarini belgilash (ular yozma ravish- 
da, juda qisqa tarzda qayd etilishi kerak).
2. Kunduz kuni: tashqi olam bilan m uom alada bo'lishi, kengash, majlis, 
konferensiya va seminarlarda qatnashish, m ehnat jamoalariga, ko'rgazmalarga 
tashrif buyurish.
3. Joriy ish vaqtida:
a) o 'z xodimlari bilan aloqada bo'lishi;
b) taqdim ot, spektakl premyeralari va kinofilmlarni borib ko'rish taklifi 
tushadigan bo'lsa, apparat yoki m a’muriyat rahbari bunga, albatta, quloq solishi 
yoki asosli ravishda yozma shaklda e ’tiroz bildirishi kerak. Aks holda, yuqori 
rahbar tom onidan tegishli jazo choralari q o ilan ish i mumkin. Bunday rahbar­
lik tizimi tasodifiy boim asdan qo'yilgan vazifalarga g'oyatda mos kelishi, tashqi 
m uhit bilan samarali o 'zaro ta ’sirga kirishib, xodirnlaming kuch-g'ayratini 
samarali va maqsadga muvofiq taqsimlash, qo'yilgan maqsadlarga oqilona yo'l 
bilan erishish im konini berishi lozim.
Apparat ishini, m ehnatini ilmiy asosda tashkil etish zarur. Bu har bir xo- 
dim ning o 'z vazifalarini to 'liq va samarali bajarishini ta ’minlasin. Bu jihatdan 
boshqaruvning tashkiliy tizim lari bo'lg an analogiyalarni, ekspert tahlilini, 
maqsadlarni tartibga solish, tashkiliy andozalashtirish, idoraviy va ijtimoiy 
nazoratni loyihalashtirishning samarali usullaridan m ohirona foydalanish alo­
hida ahamiyat kasb etadi.
Hozirgi vaqtda qadriyatlar, taraqqiyotning ustuvor yo'nalishlari tubdan 
o'zgarganligi, inson omilining ahamiyati beqiyos darajada ortib ketganligini 
hisobga olgan holda apparat ichidagi munosabatlar qanchalik samimiy va sog'lom 
bo'lsa, davlat xizmatining obro'si va mavqeyi shunchalik tez ortishini ko'rsatish 
mumkin. Demak, har bir rahbar eng maqbul demokratik uslubni egallashi kerak. 
Bu usul hozirgi zam on davlat xizmatining yetakchi yo'nalishlaridan biri ekan- 
ligini aniq bilib olishi, faqat shu asosdagina qabul qilinadigan qarorlarning yu­
qori samara berishiga erishish mumkinligini tushunib yetishi lozim.
M a’muriy boshqaruv m enejm enti korxonaning istiqbol maqsadi va im- 
koniyatini xodimlar manfaati bilan uyg'unlashtirishni nazarda tutuvchi uzoq 
m uddatli boshqaruv usulidir. Boshqacha qilib aytganda, m a’muriy boshqaruv 
strategik maqsadni amalga oshirishga yo'naltirilgan boshqaruv faoliyatidir. 
M a’muriy boshqaruv usulining paydo bo'lishi va amaliyotga qoilanilish zaru- 
riyati obyektiv sabablar bilan bog'liq bo'lib, bunda eng aw alo, korxonaga ta ’sir 
qiluvchi tashqi m uhitning o‘zgaruvchan!igi m uhim o'rin tutadi. Bu usulning 
rivojlanishi bir necha bosqichni o 'z ichiga oladi:
Ijroni nazorat qilish asosida boshqarish usuli. Bu bosqich korxonada 
o'zgarishlarga nisbatan aks ta ’sir voqea sodir bo'lgandan so'ng yuzaga keladi.
6

---

Bu reaktiv moslashuv b o iib , zamon bilan birga qadam tashlamaydigan rah- 
barlarga xos. Ammo tez sur’at bilan sodir bo'ladigan o ‘zgarishlar sharoitida 
bunday usul hech ham qo‘l kelmaydi.