Microsoft Word Materiallar Full

II INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS 

649 

 Qafqaz University                         

          18-19 April 2014, Baku, Azerbaijan 

Performans değerlendirmenin en yaygın kullanımı; çalışanların yükseltilmesi, görevlerinin yeniden tanımlanması, üst 

görevlere hazırlanması, ücretlendirilmesi ve ya işten çıkarılması gibi yönetsel kararların alınması ile ilgili 

olmaktadır.Performans değerlendirmelerden elde edilen bilgiler, bireysel ve kurumsal düzeyde eğitim ve geliştirme 

ihtiyaçları konusuna da ışık tutmakdadır.Performans değerlendirme bir çalışanın güçlü ve zaıf olduğu yönlerini ortaya 

şıkarması nedeniyle o çalışanın eğitme ve gelişme açıklarının belirlenmesinde ve uradan yola çıkarak, organizasyonun genel 

anlamda eğitim ve geliştirme politikalarının saptanmasında kullanıla bilir. 

Performans değerlndirmenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel 

amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların her kes tarafından 

asgari seviyyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli 

muhafaza edilmesidir.Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirkmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye 

ihtiyac duydukları alanları ortaya ıkarmak temel hedefler arasında yer alır. 

Performans değerlendirme sisteminin kurula bilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların 

yapılması gerekir.Burada değerlemenin kimlere uyğulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme periodlarının ne 

olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönteminin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır biçimde 

belirlenmesi söz konusudur. 

Performans değerlendirilmesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaşdığını ölçmek için 

son aşamada sonuçların kontrol edilmesi gerekir.Beklenen etkinlik sağlanmamışsa uygulanan yöntem kökünden 

değiştirilebilir ya da işletme ihtiyaçlarına uygun yönde geliştirilebilir.Etkinliğin ölçülmesinde en geçerli ölçüt, işgörenlerin 

uygulamaya gösterdikleri ilgi ya da tepki ile anlaşılır.Şayet geniş kesimlerin tepkisini çeken bir değerleme yöntemi 

seçilmişse ya da yöneticilerin seçilen yöntemi sert ve katı bir otorite anlayışı ile uygulaması söz konusu ise böyle bir 

değerleme çalışmasının başarılı olması beklenmez.Daha kötüsü böyle bir uyğulama  işgöten ve yönetici çatışmasına ve 

gereksiz sürtüşmelere yol açabilir.Bu nedenle, performans değerlenmesinin çok duyarlı bir konu olduğu göz pnünde 

bulundurulmslı, değerleme yönteminin seçiminden uygulanmasına kadar son derece titiz davranılmalı,  elde edilen sonuçlar 

yakından denetlenmeli, uygulanan yöntemde aksamalar varsa bunları zamanında giderici etkili önlemler alınmalı ve her 

şeyden önemlisi değerlenmenin bir cezalandırma aracı değil, tersine işgörenlerin eksk yönlerini tamamlayıcı, onların 

yetişme ve yükselmelerine yardımcı bir teknik olarak algılanması sağlanmalıdır. 

Işgörenlere ilişkin yapılan değerlemenin ne ölçüdü sağlıklı ve tuutarlı olduğunu denetlemek amacıyla Gos eğrisi ve 

Halo etkisi olmak üzere iki yöntemden yararlanıla bilir. 

Gos eğrisi 

İşgörenler üzerinde yapılan değerlendirmelerin denetiminde kullanılan bir yöntemdir. Burada beş derece ve bunları 

değerleyen yüzdeler (puan yerine) vardır. Bu derecelerin taşıdığı anlam açıktır. Sözgelimi III derecede bulunan işgören işine 

uyum sağlayan, bilgi, yetenek ve kişiliği ile göz dolduran bir kişidir. I. derecede yer alan işgörenin işin gereklerine yetersiz 

kaldığı görülüyor. Bu durumda işine son vermek ya da eğitmek sözkonusu olabilmektedir. V derecede yer alan işgören ise, 

işin gereklerinin çok üstünde  yeteneklere sahip olmasına karşın uyumsuzluk  nedeniyle verimli kullanılmadığı 

görülmektedir. Genel çizgileriyle yapılan işgören  değerlendirmesinde bu gos eğrisine yakın sonuçlar elde edilmezse (ki 

sonuçların %50’si normal düzeyde gösteriliyor) o zaman işgören değerlendirmesini kuşkuyla  karşılamak gerekmektedir. 

Halo etkisi 

Halo etkisi, yöneticilerin, işgörenleri belirli bir alanındaki mükemmelliklerine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan 

daha yüksek değerlendirilmeleridir. Bu durumun tersi de sözkonusudur. Belirli bir alanda başarısız olan işgören, diğer 

alanlarda da başarısız değerlendirilebilmektedir. Bu şekilde, işgörenin başarısız olan yönünün ön plana çıkması durumuna 

“boynuz etkisi” denir. Bu tür hatalar işgörenlerin gelişimini büyük ölçüde olumsuz olarak etkilemektedir. 

Değerlendiricilerin halo etkisinde kalmalarının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan birisi, değerlendiricilerin ilk izlenimin 

etkisinde kalarak hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılasmada kişi değerlendirmeyi yapan kişiyi olumlu ya da 

olumsuz olarak etkileyerek, değerlendirmenin sonucunu kendi lehine veya aleyhine etkileyebilecektir. Halo etkisine yol 

açan bir diğer neden ise, değerlendiricilerin işgörenlerin performanslarının bir yönünün olağanüstü iyi veya olağanüstü kötü 

olması ve değerlendirmeyi de bu doğrultuda yapmalarıdır. Bu tür hataların önlenmesi ya da azaltılması yönünde pek çok 

öneri geliştirilmiştir. Özellikle bu hatayı bilinçli olarak yapmadığı varsayımından hareket edildiğinde,  verilecek eğitimler 

yolu ile değerlendiricilerin bilinçlenebileceği ve bu tür hataları yapmaktan kaçınacağı ifade edilmektedir. Ayrıca bazı 

performans değerlendirme sistemlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici, kişinin performansına 

ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.