Mustaqil ish mavzu : inson resurslari ijtimoiy iqtisodiy kategoriya sifatida

Tashkilotda inson resurslari bilan ishlashning psixologik jihatlari
Inson resurslari salohiyati - bu tashkilot xodimlarining tashkilot maqsadlariga erishish va o'z daromadlarini oshirish doirasida o'z malakalarini amalga oshirish qobiliyati va qobiliyati. Kadrlar salohiyati inson hayotining shaxsiy xususiyatlari kabi lahzalari va tomonlari integratsiyasi va dinamikasidan shakllanadi; umumiy ishlash; kasbiy malaka bilim, ko'nikma, tajriba; shaxsning ijodiy moyilligi, qobiliyati va yo'nalishi. Kadrlar potentsialining ko'payishi va o'sishi, shuningdek, unga mos keladigan mehnat unumdorligi darajasi ko'p jihatdan biron bir elementga emas, balki ularning integratsiyasiga, shuningdek, individual va ishchilar guruhlari uchun ularning muvozanatiga bog'liq.
Kadrlar salohiyati tashkilotning alohida xodimlariga ham, butun jamoaga nisbatan miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari tizimi orqali baholanadi.
Tashkilotning kadrlar resurslarini tahlil qilish va baholash miqdoriy va sifat usullari, xususan, taqqoslash usuli va maqsadlarni tuzilmalash asosida amalga oshiriladi; ekspert baholashlari; asosiy komponent usuli; statistik usullar va hokazo.
Menejmentda eng muhimlaridan biri tizimli tahlilga asoslangan tizimli yondashuvdir. Xodimlarni boshqarishga kelsak, u butun boshqaruv tizimini o'rganishni va uning tarkibiy qismlarini o'rganishni o'z ichiga oladi: maqsadlar, funktsiyalar, tashkiliy tuzilma, ishchilarning asosiy toifalari, texnik vositalar, odamlarni boshqarish usullari va boshqalar.
Inson resurslarini tahlil qilishda tizimli yondashuvdan foydalanish, birinchi navbatda, murakkab hodisalarni oddiyroqlarga ajratish imkonini beradigan va shu bilan ularni o'rganishni osonlashtiradigan parchalanish usulini keng qo'llashni nazarda tutadi. Xususan, xodimlarni boshqarish tizimini quyi tizimlarga, quyi tizimlarni - funksiyalarga, funktsiyalarni - protseduralarga, protseduralarni - operatsiyalarga, operatsiyalarni - elementlarga bo'lish mumkin. Dissektsiyadan keyin har bir qismni o'rganish, so'ngra ularni modellashtirish va sintez qilish boshlanadi.
Taqqoslash usuli xodimlarni boshqarishni vaqt omilini hisobga olgan holda yoki raqobatdosh tashkilotlarga nisbatan tahlil qilish imkonini beradi, bu o'rtacha sanoat va mintaqaviy parametrlar bilan taqqoslaganda kadrlar salohiyatini baholashga imkon beradi.
Maqsadlarni tizimlashtirish usuli xodimlarni boshqarish quyi tizimining maqsadlarini ularning tashkilot maqsadlariga muvofiqligi nuqtai nazaridan miqdoriy va sifat jihatidan asoslashni ta'minlaydi. Bu usul maqsadlarni tahlil qilish, ularni tartiblash va tizimga joylashtirishni ("maqsadlar daraxti"ni qurish) qamrab oladi.
Ekspert usuli boshqaruv sohasida yuqori malakali mutaxassislarni (ekspertlarni) jalb qilishni nazarda tutadi. Bu usul baholaydi sifat xususiyatlari tashkilot xodimlari.
Asosiy komponent tahlili ma'lum bir hodisani tavsiflovchi ko'plab ko'rsatkichlarning xususiyatlarini bitta ko'rsatkichda (asosiy komponentda) aks ettirishga imkon beradi. Inson resurslarini baholashga kelsak, bu usul sifat va miqdoriy baholarni to'plash, inson salohiyatini belgilovchi ko'plab omillarni bir nechta umumlashtirilgan ko'rsatkichlarda birlashtirish imkonini beradi. Biroq, bu usul ancha murakkab va maxsus dasturlardan foydalanishni talab qiladi.
Tashkilotning inson resurslarini tahlil qilish motivatsiya va rag'batlantirish bilan bevosita bog'liq mehnat faoliyati, xodimlarning biznes karerasini rejalashtirish, kadrlar zaxirasi bilan ishlash, kadrlarni tanlash, uni qayta tayyorlash va malakasini oshirish.
Ishlab chiqarish yoki boshqaruv jarayonida ishtirok etish asosida, ya'ni. tabiat mehnat funktsiyalari, shuning uchun egallab turgan lavozimiga ko'ra xodimlar quyidagi toifalarga bo'linadi:
umumiy boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan rahbarlar. Ular shartli ravishda uch darajaga bo'linadi: yuqori, o'rta, pastki. Rahbarlar orasida rahbar lavozimlarni egallagan shaxslar, shu jumladan kadrlar bo'yicha menejer;
mutaxassislar - iqtisodiy, muhandislik, texnik, yuridik va boshqa funktsiyalarni bajaradigan shaxslar. Bularga iqtisodchilar, huquqshunoslar, texnologik muhandislar, muhandis-mexaniklar, buxgalterlar, dispetcherlar, auditorlar, o'quv muhandislari, kadrlar inspektorlari va boshqalar kiradi;
hujjatlarni tayyorlash va rasmiylashtirish, buxgalteriya hisobi, nazorat, iqtisodiy xizmatlar bilan shug'ullanadigan boshqa xodimlar (texnik ijrochilar): xarid agenti, kassir, kotib-stenograf, xronometrajchilar va boshqalar;
bevosita moddiy boyliklarni yaratuvchi yoki ishlab chiqarish xizmatlarini ko'rsatuvchi ishchilar. Asosiy va yordamchi ishchilarni farqlang.
Alohida toifaga ijtimoiy infratuzilmadagi ishchilar kiradi, ya'ni. ikkilamchi faoliyat bilan shug'ullanuvchi shaxslar ( madaniy va kundalik, tashkilot xodimlarining uy-joy kommunal xizmatlari). Bularga uy-joy kommunal xo'jaligi xodimlari kiradi; tashkilot balansida bo'lgan bolalar bog'chalari, dam olish maskanlari va boshqalarga xizmat ko'rsatuvchi shaxslar.
Sanoatda rahbarlar, mutaxassislar, boshqa xodimlar (texnik ijrochilar), ishchilar sanoat ishlab chiqarish kadrlarini, ijtimoiy infratuzilma xodimlari esa noishlab chiqarish xodimlarini tashkil qiladi. Tashkilot xodimlarining toifalarga bo'linishi muvofiq amalga oshiriladi normativ hujjat - Malakaviy qo'llanma Mehnat instituti tomonidan ishlab chiqilgan va Rossiya Federatsiyasi Mehnat va ijtimoiy rivojlanish vazirligining 1998 yil 21 avgustdagi 37-sonli qarori bilan tasdiqlangan rahbarlar, mutaxassislar va boshqa xodimlarning lavozimlari.
Malakaviy qo‘llanmada jamiyatimiz taraqqiyotining yangi bosqichi talablarini inobatga olgan holda birinchi marta rahbar lavozimlari qatoriga rahbar lavozimi kiritildi. Bozor iqtisodiyoti yuqori rivojlangan mamlakatlarda menejerlar professional menejerlardir maxsus ta'lim, muhandislik, iqtisodiy, huquqiy bilan bir qatorda tez-tez olingan. Menejerlar tashkilot faoliyatini (yuqori boshqaruv), uning faoliyatini boshqaradi tuzilmaviy birliklar(o'rta daraja) yoki tadbirkorlik sohasida muayyan faoliyat turlarini amalga oshirishni ta'minlash (o'rta darajadagi). Joriy ish tuzilmasi bo'yicha eng yuqori va o'rta darajadagi menejerlar barcha menejerlar - tashkilotlarning direktorlari va boshqa yo'nalish menejerlari: sexlar va boshqa tarkibiy bo'linmalar, shuningdek funktsional bo'limlar rahbarlari hisoblanadi.
Savdo faoliyatini rivojlantirish sharoitida past darajadagi menejerlar, kichik va o'rta biznes ushbu faoliyatning tashkilotchilari bo'lib, uning shartlarga muvofiqligini ta'minlaydilar. tashqi muhit(iqtisodiy, huquqiy, texnologik va boshqa talablar).
Tashkilot xodimlarining professional tuzilishi- bu ma'lum bir sohada o'qish va ish tajribasi natijasida olingan nazariy bilimlar va amaliy ko'nikmalar majmuiga ega bo'lgan turli kasblar yoki mutaxassisliklar (iqtisodchilar, buxgalterlar, muhandislar, huquqshunoslar va boshqalar) vakillarining nisbati.
Xodimlarning malaka tuzilishi Bu turli malaka darajalariga ega bo'lgan xodimlarning nisbati (ya'ni, daraja kasbiy ta'lim), muayyan mehnat funktsiyalarini bajarish uchun zarur. Mamlakatimizda ishchilarning malaka darajasi toifa yoki sinf (masalan, haydovchilar uchun), mutaxassislar uchun esa toifa, toifa yoki sinf bilan tavsiflanadi. Masalan, malaka darajasiga ko'ra, muhandis-konstruktorlar I, II va III toifadagi "bosh", "etakchi", "katta" dizaynerlar lavozimlarini egallashlari mumkin.
Tashkilot xodimlarining yoshi va jinsi tarkibi- bu jins (erkaklar, ayollar) va yosh bo'yicha xodimlar guruhlarining nisbati. Yosh tarkibi xodimlarning umumiy sonidagi tegishli yoshdagi shaxslarning ulushi bilan tavsiflanadi. Yosh tarkibini o'rganishda quyidagi guruhlar tavsiya etiladi: 16,17,18,19,20-24,25-29,30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54,55- 59,60-64, 65 va undan katta.
Ish staji bo'yicha kadrlar tuzilishi ikki jihatdan ko'rib chiqilishi mumkin: umumiy ish stajiga va ma'lum bir tashkilotdagi ish stajiga ko'ra. Umumiy ish tajribasi quyidagi davrlarga bo'linadi: 16 yoshgacha, 16-20,21-25,26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 va undan ko'p. . Ushbu tashkilotdagi ish tajribasi ishchi kuchining barqarorligini tavsiflaydi. Statistika quyidagi davrlarni ajratadi: 1 yilgacha, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 va undan ko'p.
Ta'lim darajasi bo'yicha kadrlar tarkibi(umumiy va maxsus) xodimlarni ega bo'lgan shaxslarning mavjudligi bilan tavsiflaydi Oliy ma'lumot, shu jumladan tayyorgarlik darajasi - bakalavr, mutaxassis, magistr; to'liq bo'lmagan oliy ma'lumot (o'quv muddatining yarmidan ko'pi); o'rta maxsus; umumiy o'rtacha; pastki o'rta; boshlang'ich.
Bitta xodimning kadrlar (mehnat) salohiyatining asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:
psixofiziologik komponent - salomatlik holati, ishlash, chidamlilik, insonning qobiliyatlari va moyilligi, asab tizimining turi va boshqalar;
ijtimoiy-demografik komponent - yoshi, jinsi, oilaviy ahvoli va boshqalar;
malaka komponenti - ta'lim darajasi, hajm maxsus bilim, mehnat qobiliyatlari, yangilik qilish qobiliyati, aql-zakovat, ijodkorlik, professionallik;
shaxsiy komponent - mehnatga munosabat, intizom, faoliyat, qadriyat yo'nalishlari, motivatsiya, axloq va boshqalar.
Xodimning kadrlar (mehnat) salohiyati doimiy qiymat emas, u o'sish va pasayish yo'nalishi bo'yicha o'zgarishi mumkin. Xodimning mehnat faoliyati jarayonida to'plangan ijodiy qobiliyatlari yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtirishi, sog'lig'ini yaxshilash va mehnat sharoitlarini yaxshilash bilan ortadi. Ammo ular ish rejimining qattiqlashishi, sog'lig'ining yomonlashishi va boshqalar bilan kamayishi mumkin.
Qoida tariqasida, inson resurslarini miqdoriy baholash faqat jins, yosh, ish staji, ta'lim darajasi va sog'lig'i holati kabi xususiyatlar bilan bog'liq holda amalga oshiriladi.
Sifatli baholash lingvistik shkalalar va ekspert xulosalari asosida amalga oshiriladi. Bu xodimning jismoniy holatini, kasbiy mahoratini, malaka darajasini, uning intellektual, ijodiy, innovatsion salohiyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlarga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu baholash usuli har bir tashkilotda qo'llanilishi mumkin, ammo u inson resurslaridan foydalanish darajasini ob'ektiv ravishda aks ettirmaydi.
Kadrlar menejmenti (HRM, yoki HRM - inglizchadan. Inson resurslarini boshqarish) - bu korxonaning eng muhim aktivini boshqarishga strategik va mantiqiy yondoshish: u erda ishlaydigan odamlar birgalikda va individual ravishda korxonaning muammolarini hal qilishga hissa qo'shadilar.
HRMning maqsadi kompaniya xodimlaridan foydalanishni ta'minlash, ya'ni. ish beruvchining o'z mahoratlaridan maksimal foyda olishlari va xodimlar - o'z ishlaridan maksimal darajada moddiy va psixologik qoniqish olishlari uchun uning insoniy resurslari. Kadrlar menejmenti mehnat psixologiyasining yutuqlariga asoslanadi va "personal menejment" deb ataladigan texnologiyalar va protseduralardan foydalanadi korxonani kadrlar bilan ta'minlash, xodimlarning ehtiyojlarini aniqlash va qondirish, shuningdek, tashkilot va uning ishchisi o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi amaliy qoidalar va protseduralar.
Kadrlar menejmenti XIX asrning ikkinchi yarmida Buyuk Britaniyada rivojlanishi bo'lgan kadrlar boshqarmasidan boshlanadi. sanoat ishchilarining sharoitlarini yaxshilash uchun harakatning faoliyatiga hissa qo'shdi. Biroq, HRM shakllanish tarixi davomida yagona omil ustunlik qildi - bu ish jarayonida odamlarning ehtiyojlari. Birinchi bosqichda ish sharoitlarini yaxshilash istagidan kelib chiqqan bir qancha tadbirkorlar va xayriyachilar jismoniy mehnat sharoitlarini, mehnat muhiti va ishchilarning hayot sifatini yaxshilash bo'yicha turli xil dasturlarni yaratdilar. HRMning ikkinchi bosqichi Birinchi Jahon urushi davrida, urushayotgan Evropa va AQShning inson resurslari keskin tanqisligi va qisqa vaqt ichida mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirish zarurati tug'ilganda. Hozirgi vaqtda AQSh va Evropa mamlakatlari hukumatlari ish beruvchilar va xodimlarning mehnat munosabatlari va sanoatdagi inson omili sohasidagi tizimli izlanishlarni faol ravishda qo'llab-quvvatladilar. Bu inson resurslarini boshqarish muammolari to'g'risida yangi tushunchaga olib keldi va bu erda HR menejeri roliga yanada malakali va murakkab yondoshishga olib keldi. HRM rivojlanishining uchinchi bosqichi 30-40-yillarda paydo bo'lishi bilan tavsiflanadi. XX asr menejmentning turli akademik nazariyalari va menejmentning ijtimoiy fanlar deb nomlanadigan umumiy doirasiga qo'shilishi. 60-yillarning boshlariga kelib Xodimlarni boshqarishning umumiy funktsiyasi doirasida biznesning deyarli barcha shakllari va o'lchamlari va inson resurslari bilan bog'liq bo'lgan har qanday vaziyatga nisbatan alohida fanlar sifatida shakllanadigan ixtisoslikning alohida tarmoqlari ajralib chiqa boshladi. Endi kadrlar siyosati va tegishli umumiy qabul qilingan tartiblar mehnat munosabatlari jarayonida, mehnatni rejalashtirish, tizimni boshqarish jarayonida xodimlarni jalb qilish, tanlash va tayyorlashda qo'llaniladi. ish haqi va har bir xodimning ish faoliyatini baholash.
1980-1990 yillarda jadal ishbilarmonlik raqobati, eng yangi sanoat texnologiyalarini ishlab chiqish va joriy etish, bu asosan yuqori malakali ishchilar mavjudligi, moslashuvchan ish amaliyoti (ko'pincha jamoaviy ish bilan bog'liq) va madaniyatni milliy darajada o'zgartirish zarurati, va yakka bir korxona darajasida - bularning barchasi biznesni tashkil qilishda kadrlar boshqaruvini birinchi o'ringa olib chiqdi. Xodimlar bilan ishlash asta-sekin biznes tashkilotining yanada kengroq funktsiyalari, shuningdek biznes strategiyasi bilan bog'liq bo'la boshladi. Shunday qilib, kadrlar menejerlari muqarrar ravishda jarayonga ko'proq jalb qilinmoqda. umumiy boshqaruv biznes bilan shug'ullanib, kompaniya faoliyatining daromadlarni ko'paytiradigan jihatlari bilan xodimlarni rag'batlantirish, xodimlar faoliyatini boshqarish, xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish, umumiy sifat menejmenti (TQM - umumiy sifat menejmenti) tashkiliy o'zgarishlar va boshqalar. Kadrlar bo'yicha qarorlar kompaniya boshqaruvining yuqori darajalarida qabul qilinishni boshladi.
3. Inson resurslarini boshqarishning asosiy xususiyatlari
- Kadrlar boshqaruvi korxonani va uning CR strategiyasini bir-biriga uyg'unlashtirishga imkon beradigan xodimlarni boshqarishda strategik yondashuv zarurligini qondiradi;
- Inson resurslarini boshqarish tizimida CRning integratsiyalashgan nazariyasi va amaliyotini (guruh tuzilishi) rivojlantirish orqali ish bilan ta'minlashning nazariy usullari va amaliyotini o'zaro qo'llab-quvvatlashni ta'minlash uchun kompleks va mantiqiy yondoshuv qabul qilinadi;
- HRM tashkilotning vazifalari va qadriyatlariga sodiqlikka erishish muhimligini ta'kidlaydi - O'HB "majburiyatlarga yo'naltirilgan";
- HRMda, xodimlarni o'qitish va tashkilotni rivojlantirish uchun imkoniyat taqdim etilganligi sababli xodimlar aktiv yoki inson kapitali deb hisoblanadi;
- inson resurslari manba sifatida qaraladi raqobatdosh ustunlikresurslarga asoslangan strategiya tushunchasi bilan bir qatorda;
- xodim bilan munosabatlarga yondashuv unitaristik va plyuralistik emas: xodimlar o'zlarining ishlariga mos kelmasa ham, ish beruvchining manfaatlarini o'zaro bo'lishadi deb ishoniladi; - HRMni rivojlantirish va rivojlantirish bo'lim boshliqlarining vazifasidir.
D. Ulrich va D. Leyk ta'kidlaganidek, "HRM tizimlari tashkilot imkoniyatlarining manbai bo'lib, unga yangi imkoniyatlarni tan olish va kapitalizatsiya qilish imkonini beradi." Aniqrog'i, HRM quyidagi yo'nalishlarda maqsadlarga erishish bilan shug'ullanadi.
4. Resurslarni tanlash va ularning rivojlanishi
Ushbu tashkilot zarur malakali, sadoqatli va asosli ishchi kuchini olishini va saqlanishini anglatadi, birinchidan, kompaniyaning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarini to'g'ri baholash va qondirish kerak, ikkinchidan, xodimlarga xos bo'lgan qobiliyatlarni mustahkamlash va rivojlantirish (hissa) tashkilot faoliyatida, potentsial va kelajakda o'z mehnatidan foydalanish qobiliyati). Buning uchun kompaniya xodimlarga o'qish va doimiy rivojlanish imkoniyatlarini taqdim etishi kerak. Bundan tashqari, ushbu resurslarni tanlash moslashuvchanlikni oshiradigan va tanlash va yollash tartibini, ish unumdorligi ko'rsatkichlariga bog'liq bo'lgan bonuslarni to'lash tizimini, shuningdek ehtiyojlarni hisobga olgan holda boshqaruv xodimlarini rivojlantirish va o'qitish tadbirlarini qamrab oladigan yuqori samaradorlik ko'rsatkichlariga ega tizimlarni ishlab chiqishni o'z ichiga olishi mumkin. bu kompaniya.
Xodimlarni baholash
HRM odamlarni qilayotgan ishlari va erishgan yutuqlari, shuningdek malaka va ko'nikmalarini qadrlashi va mukofotlanishini ta'minlaydigan siyosat va protseduralarni joriy etish orqali motivatsiya va majburiyatni oshirishi kerak.
HRM maqsadlaridan biri menejerlar va xodimlar o'rtasida samarali va uyg'un munosabatlarni saqlab turish va jamoaviy ish gullab-yashnashi mumkin bo'lgan muhitni yaratishdir. Ishonchlilikni oshirishga yo'naltirilgan boshqaruv protseduralarini qo'llash, xodimlar ushbu tashkilot uchun muhim tomonlar ekanligini ko'rsatadigan va hamkorlik va o'zaro ishonch muhitini rivojlantirish ham HRM maqsadlari hisoblanadi. HRM tashkilotga manfaatlar muvozanatini ta'minlashga va uning faoliyatiga qiziqqan guruhlarning ehtiyojlariga moslashishga yordam berishi kerak (egalari, davlat idoralari yoki ishonchli shaxslar, menejerlar, ishchilar, mijozlar, etkazib beruvchilar va keng jamoatchilik). Va nihoyat, HRMning maqsadi ishchilarning ehtiyojlari, ularning ish uslubi va intilishlari o'rtasidagi individual va guruhiy farqlarni hisobga olgan holda turli xil ishchi kuchlarini boshqarishdir. Inson resurslari boshqaruvi hamma uchun teng imkoniyatlarni ta'minlashi kerak, shunda boshqaruvga axloqiy yondoshish, odil sudlov va oshkoralikni hisobga olgan holda qabul qilinadi.
5 Inson resurslari va inson resurslarini boshqarish
Kadrlar menejmenti kengroq tushunchaning muhim elementi hisoblanadi - inson resurslarini boshqarish, garchi amalda ushbu ikkala atama ham bir-birining o'rnida sinonim sifatida ishlatiladi. Bu ishchilar sifatida ishlatilgan odamlar moliyaviy yoki moddiy resurslardan muhim bo'lmagan resurslar ekanligiga va ularga e'tibor va g'amxo'rlik qilish kerakligini ta'kidlaydi.
Xodimlar rahbariyat tomonidan boshqarilayotgan manipulyatsiya yoki diktaturaga passiv ravishda itoat etmaydilar va toqat qilmaydilar, ular yollash va boshqarishda yanada malakali yondashuvni kutishmoqda va talab qilmoqdalar. Xulq-atvor sohasidagi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ushbu talabga vakolatli rahbarning javobi kompaniyaga foyda keltiradi. Kadrlarni boshqarish texnologiyasi, masalan, xodimlarni sertifikatlash, kasbiy tayyorgarlik va uning ishining murakkabligini baholash sohasida, faqatgina xodimlarning yordami va yordami bilan muvaffaqiyatli qo'llanilishi mumkin.
Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o'rtasidagi quyidagi munosabatlar va farqlarni ajratish mumkin.
(a) Inson resurslarini boshqarish amaliy, utilitar va instrumental sohadir, u asosan siyosatni boshqarish va qo'llashga qaratilgan. Kadrlar menejmenti, aksincha, strategik parametrlarga ega va kompaniya ichidagi inson resurslarini umumiy taqsimlashni hisobga oladi. Shunday qilib, HRM quyidagi muammolarni hal qiladi:
jamlangan hajm ishchi kuchi universal korporativ reja kontekstidagi tashkilotlar (kompaniyaning nechta bo'linmalari va filiallari bo'lishi kerak, tashkilot dizayni va boshqalar);
sifat, mahsulot narxi, ishlab chiqarish hajmi va boshqalar darajasidagi strategik qarorlarni hisobga olgan holda ishchi kuchini tayyorlash uchun sarflanishi kerak bo'lgan mablag 'miqdori;
kasaba uyushmalar bilan umuman tashkilot ustidan samarali boshqaruv nazorati maqsadida munosabatlarni o'rnatish;
inson kapitalini hisobga olish, ya'ni. alternativ kadrlar siyosatining xarajatlari va moliyaviy foydalarini (masalan, xodimlarni o'qitishning moliyaviy oqibatlari, ish haqi tarkibining turli xil variantlarini qo'llash oqibatlari va boshqalar) muntazam ravishda baholash va tahlil qilish, shuningdek, kompaniya xodimlarining insoniy bahosini baholash.
HRMga strategik yondashuv inson resurslarini boshqarishning barcha sohalarini, shu jumladan kompaniya xodimlarini umumiy korporativ rejalashtirish va kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqish jarayoniga qo'shishni o'z ichiga oladi. HRM - bu faollik, mehnatdan yanada unumli foydalanish uchun yangi yo'nalishlarni ochishga doimiy intilish, shu bilan kompaniyaning raqobatbardoshligini ta'minlash. Amalda, inson resurslarini boshqarish bo'yicha strategik yondashuv qabul qilinganligini e'lon qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga olishi mumkin:
Missiya bayonotida kompaniyaning kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari to'g'risida qisqacha ma'lumot;
kompaniyaning har bir strategiya yo'nalishi va etakchi yangi loyihalarning ishchilari uchun oqibatlari to'g'risida mulohazalarni taqdim etish;
dizaynni ishlab chiqish tashkiliy tuzilma bu ishchilarning ehtiyojlarini qondiradigan va ularni tashkilotning mavjud shakliga moslashishga majbur qilmaydigan tarzda;
kompaniyaning direktorlar kengashiga HRM rahbarini kiritish.
Endi har qachongidan ham ko'proq kadrlar menejerlari o'z hissalarini qo'shishlari kerak
mehnat unumdorligi va sifatini oshirish, ijodiy fikrlashni rag'batlantirish, etakchilik va korporativ ko'nikmalarni rivojlantirishda.
(b) HRM nafaqat kompaniya amaliyotidagi o'zgarishlarning oqibatlarini emas, balki o'zgarishlarni boshqarishning kengroq jihatlari bilan ham shug'ullanadi. HRM chaqqon yondoshuvlarni faol ravishda ilgari surish va yangi usullarni o'zlashtirishga intiladi.
(c) HRM aspektlari tashkilotni rivojlantirish mashqlari uchun asosiy materialdir.
(d) Xodimlarni boshqarish reaktiv va diagnostik xususiyatga ega.
Bu mehnat qonunchiligidagi o'zgarishlar, mehnat bozori sharoitlari va tavsiya etilgan kasaba uyushmalarining harakatlariga javob beradi
davlat amaliyot kodlari va biznes muhitining boshqa elementlari. O'z navbatida, HRM strategiya, yangi faoliyatni boshlash va yangi g'oyalarni ishlab chiqish nuqtai nazaridan tavsiflidir.
(e) HRM korxona (kompaniya) ichidagi ish haqi sohasidagi munosabatlar sohasidagi kompaniyaning siyosatining umumiy yo'nalishlarini belgilaydi. Shunday qilib, tashkilot ichida xodimlar o'rtasidagi hamkorlik va munosabatlarga ijobiy ta'sir ko'rsatadigan maxsus madaniyatni yaratish kerak. Xodimlarni boshqarish, aksincha, o'zlarining sodiqligi va kompaniyaga bo'lgan sadoqatini rivojlantirish istagidan ko'ra, xodimlar tomonidan kompaniya tomonidan qabul qilingan qoidalar va tartiblarga rioya qilishlari bilan uning asosiy tashvishi uchun tanqid qilindi.
(f) Kadrlar menejmenti qisqa muddatli istiqbollar bilan tavsiflanadi va HRM uzoq muddatli istiqbolga ega bo'lib, tashkilotning inson resurslarining barcha tomonlarini yaxlit birlashtirishga va xodimlar oldiga yuqori maqsadlarni qo'yishga intiladi.
(g) HRM yondashuvi:
nafaqat ularning jamoaviy vakillari bilan emas, balki xodimlar bilan ham to'g'ridan-to'g'ri aloqa qilish;
moslashuvchan ish uslublarini joriy etishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni rivojlantirish;
guruh ishi va xodimlarning guruh qarorlarini ishlab chiqishda ishtiroki;
xodimlarning uzoq muddatli imkoniyatlarini takomillashtirish va hozirgi vazifalarini bajarishda nafaqat raqobatbardoshlik darajasiga erishish.