Beynəlxalq maliyyə böhranı şəraitində korperativ idarəetmə sisteminin

Qeyri-müəyyənlik və ikili yanaşma - konsensusun və ya ən azından 
tətbiq edilə biləcək dominant meylin (məs. Sərbəst ticarət və mühafizəkarlıq, 
dövlət müdaxiləsi və liberalizm) olmaması. Bunun əvəzində bir-birinə zidd 
hadisələr (məs. İnflyasiya və passiv tələbat, aşağı faiz dərəcələri və aşağı 
investisiya səviyyələri) görürük və onlar eyni zamanda və ya ayrı-ayrı regionlarda 
müxtəlif vaxtlarda baş verir. 
• 
Dəyişkənlik - müəssisələrin işgüzar fəallıq sikli və ya konkret sahənin 
fəallıq sikli daha qeyri- stabil ola bilər, bu da valyuta məzənnələrin və ya əsas 
xammal ehtiyatlarının qiymətlərində sərt dəyişmələr, yaxud siyasi böhranlarla 
şərtlənə bilər və bütün dünyanın biznes aləmində hiss edilə bilər. Bütün bu amillər 
yeni şərait və şərtlərə uyğunlaşma tələbini sürətləndirə bilər - və bütün bunlarla 
yanaşı cüzi də olsa ümidlər və ya perspektiv yaradan stabillik meylləri yaranmır. 
• 
Tənzimləyici və siyasi müdaxilə - daha tez-tez baş verə bilər və 
yalnız konkret ölkəyə deyil, həm də qlobal səviyyədə fəaliyyət göstərən bir sıra 
təchizat zəncirinə, ticarət münasibətləri və sektorların biznes-modellərinə təsir 
göstərə bilər. 
Buna görə də ən yaxın illərdə makro-səviyyədə, sənayelər səviyyəsində və 
nəticə etibarilə şirkətlər səviyyəsində digər böhranların baş verəcəyini güman 
etmək düzgün olardı. 
İstənilən böhran - şirkətin fəaliyyət göstərdiyi hüquqi sahədən, mülkiyyət 
strukturundan və sənayedən asılı olmayaraq onun korporativ idarəetmə sisteminin 
yoxlanması üçün lakmus kağızıdır. Şirkətin zəif nöqtələri və onun direktorlar 
şurasının üzvləri, yüksək rəhbərliyi arasında, və ümumilikdə rəhbərlikdəki 
anlaşılmazlıqlar kritik vəziyyətlərdə özünü daha aşkar göstərir, və böhranın 
gəlişinə pis hazırlaşmış şirkətlər daha sərt cəzalar alır. Direktorlar şurası şirkətin 
idarəetməsinin başında durduğu və ən vacib qərarları qəbul etdiyi üçün böhran 

---

35 
zamanı onlar öz vəzifə və məqsədlərini icra edə bilmirsə, bütövlükdə təşkilatın 
normal işləyəcəyini gözləmək sadəlövhlükdür. 
Bir tərəfdən, korporativ idarəetmə sistemlərinin və böhranların növləri çox 
olduğu üçün yeganə, "hamıya uyğun gələn" direktorlar şurası strukturu və anti-
böhran idarəetmə mexanizmi axtarmaq düzgün deyil. Digər tərəfdən isə - potensial 
olaraq münasib ola biləcək çoxlu sayda sistem və mexanizmlərin də hamısını 
nəzərə almaq lazım deyil. Beynəlxalq Maliyyə Korporasiyası əsasən bu 
dilemmadan 
qaçınmağa 
çalışmağı 
və 
diqqəti 
əsasən 
aşağıdakılara 
yönəltməyitövsiyyə edir: 
• 
İnkişaf etməkdə olan və ya iqtisadiyyatı formalaşmaqda olan ölkələrin 
direktorlar şurası; 
• 
və direktorlar şurasının strateji fəaliyyətləri və əsas idarəetmə 
prosesləri; 
• 
Direktorlar şurası səviyyəsində müdaxilələr (idarə heyətinin 
müdaxilələrindən fərqlidir və onlar başqa müxtəlif nəşriyyatlarda müzakirə edilir: 
bax Hopgood and Tankersley, 2005; Mitforr, 2003; Winter and Steger 1998), 
xüsusilə icraçı direktorların rolları; 
Korporativ idarəetmə ölkədən, sahədən, şirkətin ölçüsündən və mülkiyyət 
formasından asılı olmayaraq bütün dünya ölkələri üçün əhəmiyyətli və aktualdır. 
Formalaşan iqtisadiyyatlarda direktorlar şurası tərəfindən praktikada tətbiq edilən 
bir çox metodlar əlavə dəyərin yaradılmasında korporativ idarəetmənin potensial 
rolunu tam görməyə imkan vermir. Amma korporativ idarəetmənin universal 
modeli olmadığı üçün korporativ idarəetmə hər şirkət üçün fərqli şəkildə tətbiq 
edilməlidir ki, "lazımi xanalarda X yazmaq" deyil, daha böyük mahiyyətli bir 
fəaliyyət olsun. 
Şirkətin mülkiyyət forması, əsas biznes modeli və strategiyaları, kapital 
bazarlarının tələbləri, kreditor və tənzimləyicilərin tələbləri, həmçinin mədəni 
xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq şəffaflıq, hesabatlıq və idarə heyətinin 
fəaliyyətlərinə müstəqil nəzarət kimi korporativ idarəetmə prinsipləri hər şirkətin 
tələblərinə cavab verməlidir. 

---

36 
Amma praktik dəyişikliklərin əsas təkan verici amili, şirkətin uğurunda 
marağı olan bütün tərəflərin bir faktı qəbul etməsidir - təşkilatın davamlı uğurunun 
ən vacib komponentləri olan idarəetmə düzgün rəhbərlik və effektiv liderliyin 
ayrılmaz hissəsi mükəmməl korporativ idarəetmədir. Buna görə də səhmdarlar və 
direktorlar şurası özlərinin korporativ idarəetmə sisteminin effektivliyini daim 
təhlil etməli və təkmilləşdirməlidir. 
"Korporativ idarəetmə" anlayışı çoxmənalıdır. Onun təriflərindən birində 
deyilir ki, korporativ idarəetmə şirkətin başında duran şəxslər arasında hesabatlıq, 
məsuliyyət və şəffaflıqla bağlı dəqiq və aydın struktur yaradır və direktorlar şurası 
ilə yanaşı idarə heyətinin rollarını müəyyən edir. 
Bu o deməkdir ki, əgər şirketde rəhberlik və təsisçilər (habelə başqa maraqlı 
tərəflər, məs. əməkdaşlar) arasında doğru qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı asılılıq 
sistemi düzgün qurulmuşdursa, o zaman məlumat axınları və hesabatlar dəqiq və 
şəffaf olur, təşkilatın müxtəlif səviyyələri arasında düzgün hesabatlıq mexanizmləri 
qurulub, daxili nəzarətin və risklərin idarə olunması təcrübələri mövcudur və bütün 
şirketdə normal-dürüst davranış qaydası yüksək etik standartlara cavab 
verməkdədir. Anti-böhran idarəetməsinə gəldikdə isə, mükəmməl korporativ 
idarəetmə direktorlar şurası və yüksək rəhbərliyə imkan verir ki, yaranan 
problemləri askar etsin və onların bohran və ya fəlakətə çevrilməsinin qarşısını 
alsın. Əgər problem baş veribsə, o zaman düzgün korporativ idarəetmənin 
olmasına baxmayaraq (məsələn, xarici amillər üzündən) qərar verən cavabdeh 
şəxslər öz vəzifələrni dəqiq icra edir, korporrativ orqanlar, və rəhbər işçilər nə 
etməli olduğunu bilir, gözlənilməz vəziyyətlər açıq müzakirə olunur və onların 
həlli imkanları tez tapılır. 
Böhranlar müxtəlif formalarda təzahür edə bilər və bir çox səbəblərdən 
yarana bilər (2, 19). 
Aşağıda göstərilən təsnifləşdirmə bir çox əsas xüsusiyyətləri qruplaşdırır və 
direktorlar şurasının üzvlərinə böhranları başa düşməkdə və təhlil etməkdə yardım 
edir ki, onlar məhz konkret vəziyyət üçün münasib olan həlli yolunu tapa bilsinlər. 
Nəzərə alın ki, birincisi, böhranda aşağıda göstərilən qruplardan bir neçəsinin 

---

37 
elementləri ola bilər (və adətən olur). İkincisi, diqqətdə saxlamaq lazımdır ki, 
istənilən münaqişə baş verdikdə-məsələn direktorlar şurasının üzvləri arasında - 
düzgün davransaq, bu heç də hər zaman böhrana çevrilmir. Fikir ayrılıqları 
konstruktiv olarsa, onları müsbət qarşılamaq lazımdı. Amma əgər münaqişə lazımi 
şəkildə tənzimlənməzsə, ağır nəticələri (məs, vacib işçilərin itirilməsi) olan ciddi 
böhrana çevrilə bilər. 
Cədvəl 2.1.1. 
Böhranların təsnifləşdirməsi 
Kateqo
riya 
Böhran növü 
Böhranın 
xüsusiyyətləri 
Nümunə 
Va
xt çə
rç
ivəsi
Gözlənilməz ani Çox zaman 
gözənilmədən baş 
verir (bu o demək 
deyil ki, şirkət buna 
hazır olmamalıdır) 
Qəza (məsələn, BP-nin "Deepwater 
Horizon” dərin neft platformasında 2010-
cu ildə baş vermiş qəza), təbii fəlakət 
Artan 
Vaxt keçdikcə 
böyüyür (sabun 
köpüyü kimi) 
Maliyyə böhranı: şirkətlərin səhvləri 
nəticəsində artan yaşayış evləri "köpüyü” 
(məsələn, 1997-ci ildə Asiya böhranı, 
2010-cu ilə qədə Boeing Dreamliner 
problemləri) 
Mə
nbə
Daxili 
Bu böhranın 
mənbəyi şirkətin 
daxilindədir 
Əsas işçilər işdən gedir, əməkdaşlar 
dələduzluqla məşğul olur (məsələn, 
Fransanın Sosiete Generale bankında 
2007-ci 
ildə 
Jerom 
Kervelin 
maxinasiyaları, 2009-cu ildə Satiyam 
Computer 
Services 
şirkətində 
mühasibatlığın dələduzluqları) 
Xarici 
Bu böhranın 
mənbəyi təşkilatdan 
kənarda yerləşir 
Əsas təchizatçı öz öhdəliklərini yerinə 
yetirmir (məsələn, 2008-ci ildə Rusiya 
qazının dayandırılmasındakı 
problemlərdən sonra Ukraynada enerji 
təchizatındakı fasilələr) 
Ş
irkə
ti
n ə
məkda
şlar
ı 
Rəhbərlik, 
liderlik 
Rəhbərlikdə 
böhranlar şirkətin ən 
yuxarı təbəqələrində 
baş verir (bu o 
deməkdir ki, şirkət 
öz fəaliyyətini 
demək olar ki, 
davam etdirə bilmir) 
Baş direktorun gözlənilmədən işdən azad 
edilməsi (məsələn, 2009-cu ildə General 
Motors şirkətində Fritz Hendersonun işdən 
çıxması 

---

38 
Əməliyyat 
Şirkətin istehsal 
proseslərinə təsir 
edir və gəlirlərin 
azalması və ödəniş 
öhdəliklərinin icra 
edilməməsi kimi 
hallarla nəticələnir. 
İstehsal ehtiyatlarının təchizatının 
dayanması və ya tətillər səbəbindən 
zavodlar bağlanır (məsələn, 2010-cu ildə 
baş vermiş tətillər səbəbindən Toyota 
müəssisəsinin bağlanması) 
Aidiyyəti 
tər
əflə
r 
Səhmdarlar 
Səhmdarlarla böhran 
baş verdikdə 
investorlar şirkəti 
tərk edir (bu yeni və 
lazımi 
investisiyalarla bağlı 
çətinliklər yaradır) 
İnvestorlar öz səhmlərini satır (məsələn, 
2010-cu ildə Meksika körfəzində neft 
dağıntısından sonra BP şirkətinin bazar 
kapitalizasiyası 1\3 qədər azalıb) 
Maraqlı tərəflər 
Bu böhran bütün 
şirkətə, işçilərə və 
ortaq maraqları olan 
şəxslərə toxunur. 
Biznesə tənzimləyicilər müdaxilə edir: 
QHT-lər şirkəti hüquq pozuntularında 
günahlandırır (məsələn, 1995-ci 
Greenpeace təşkilatı Shell şirkətini Brent 
Spar neft platformasının batırılmasında 
günahlandırır) 
Ş
əxsi
Psixoloji 
Bəzi 
böhranlar 
tamamilə psixoloji 
amillərlə şərtlənir və 
real 
vəziyyətdə 
şirkətdə baş verməsi 
üçün əsas yoxdur 
Şayiə və iddialar tənzimləyicilər və 
investorlar tərəfindən şirkətə həddən artıq 
diqqət verilməsinə gətirir (məsələn, Apple 
şirkətinin öz məhsulu olan iPhone 4-ü 
bazardan geri götürməsi barədə şayiələr 
2010-cu ildə səhmlərin qiymətinin düşməsi 
ilə nəticələndi) 
Faktiki 
Faktiki əməliyyatlar 
və ya şirkətin 
idarəetməsində baş 
verən səhvlər 
səbəbindən yaranır 
Ödənişlər və ya əməliyyatlarla bağlı faktiki 
problemlər (məsələn, 2010-cu ildə 
Taylandda siyasi nümayişlər nəticəsində 
turizm sektorunda eniş) 
Apa
rıc
ı qüvvələ
r 
Siyasi \ 
tənzimləyici 
Belə növ 
böhranlarda şirkət 
tənzimləyici orqan 
və ya hökumətin 
etibarını itirir (və 
fəaliyyət 
lisenziyasının da 
məhrum ola bilər) 
Normativ tənzimləmənin əlavə təbəqələri 
biznesi və ya siyasi nəzarətin xarakterini 
dəyişə bilir (dövlət embarqosu, məsələn, 
İranda olduğu kimi, hökumətin hava-
daşımaları bazarına müdaxiləsi) 

---

39 
Bazar 
Rəqabət və müştəri 
tələbatı nəticəsində 
yaranır 
Müştərilər keyfiyyətlə bağlı problemlər 
nəticəsində şirkətin məhsuluna olan marağı 
itirir (məsələn, daha keyfiyyətli sosial 
şəbəkələr yaranması nəticəsində mySpace-
dən istifadədən imtina) 
Tə
sir 
\ 
Müda
xil
ə 
Maliyyə 
Şirkət hesabları 
ödəmək üçün vəsait 
əldə etməkdə 
çətinliklə üzləşir 
Yenidən maliyyələşmə ilə bağlı çətinliklər, 
likvidlik çatışmazlığı (məsələn, 2009-cu 
ildə Volksfagen almaq cəhdi zamanı 
Porche-nin 
maliyyə 
hesablamalarında 
yanılması) 
Maddi 
Şirkətin 
dəyərinin 
formalaşdırılması 
prosesinə təsir edir 
Sistem və ya məhsul qanundan kənardadır 
və ona görə də şirkət fəaliyyət lisenziyasını 
itirə bilər (məsələn, 2009\10-cu illərdə 
Çində Google-in lisenziyasının müddətinin 
uzadılması ilə bağlı qeyri-müəyyənlik) 
Mənbə: Böhran vəziyyətində şirkətlərin idarəedilməsi. Müşahidə şurasının üzvləri üçün təlimat. 
2010-cu il, Beynəlxalq Maliyyə Korporasiyası. s.31 
Bundan əvvəl danışdığımız əksər korporativ bohranların səbəbi şirkətdeki 
korporrativ idarəetmədir, daha düzgün desək, onun olmamasıdır. Şirkətin 
rəhbərliyində dörd ən çox yayılmış münaqişə tipi mövcuddur ki, korporativ 
idarəetmə ilə əlaqəli böhranlarla nəticələnir: 
•