Xalqaro menejment
Xalqaro kompaniyalarning xorijiy filiallarida rahbarlarni tayinlash
Yüklə 1,36 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
8.3. Xalqaro kompaniyalarning xorijiy filiallarida rahbarlarni tayinlash strategiyasi va xodimlarni chet elda ishlashga tayyorlash Xalqaro kompaniyalarning xorijiy filiallarida rahbar lavozimlarni tayinlash strategiyasida uch turdagi, ya’ni etnotsentrik, politsentrik va geotsentrik yo’nalish farqlanadi. Etnotsentrik yo’nalish xorijiy filiallar faoliyatini boshqarishda bosh kompaniya ustunligini ta’minlashga kuchli intilish mavjud bo’lgan xalqaro korporatsiyalar uchun xarakterli. Bunday korporatsiyalar qabul qiluvchi mamlakat iqtisodiyotiga chuqur kirib borishning maqsadga muvofiqligiga shubha bilan qaraydigan xodimlar va rahbarlarni xorijiy filialga yuboradi. Ular xorijiy filialga bosh kompaniya menejment uslubi va uning faoliyat yuritish tajribasini ko’chiradilar. Politsentrik yo’nalish qabul qiluvchi mamlakatning sharoitlari xususiyatlarini maksimal darajada hisobga olishga va shu mamlakatda faoliyat ko’rsatish sharoitlariga mahalliy xodimlardan, shu jumladan rahbar lavozimlarda ham keng foydalanish orqali moslashishga intiluvchi korporatsiyalarning strategiyasi uchun xarakterli. 84 Geotsentrik yo’nalish shunday korporatsiyalarda qo’llaniladiki, ular bir mamlakat manfaatlarini boshqalardan yuqori qo’ymaydilar va muammolarga baynalmilal yondashadilar. Xususan, xorijiy filial yuqori rahbariyati tarkibiga o’z mamlakatidan tashqari ish tajribasiga ega turli millat vakillarini kiritadilar. Korporatsiya xorijiy filiali rahbariga ularning asosiy talabi – optimal kasbiy yaroqlilik va boshqarish kompetentligi ko’rsatkichi sifatida umumiy menejmentning yuqori darajasi hisoblanadi. Bu uchta yo’nalishning hammasi rahbar lavozimlarga tayinlash strategiyasida iyerarxiya aspektida qo’shib ishlatilishi mumkin. Masalan, xalqaro korporatsiya xorijiy filialini bosh kompaniyadan yuborilgan menejer boshqaradi, quyi darajalarda esa qabul qiluvchi mamlakatning milliy mutaxassislari ishlaydi. Bunday keng tarqalgan kombinatsiya xorijiy filialni bosh kompaniya bilan mustahkam aloqasini ta’minlaydi va shu bilan birga xorijiy filialning faoliyatida qabul qiluvchi mamlakat sharoitlari xususiyatini hisobga olish imkoniyatini beradi. Ko’p xalqaro kompaniyalarda chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beriladi. Chet elda ishlash uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, muloqot qilish bo’yicha psixologik testlardan o’tadi, kasbiy bilimlarni baholash o’tkaziladi. Chet elda ishlash uchun barcha oila a’zolarining hohishi va xorijiy madaniyatni oson qabul qila olishi zarur hisoblanadi. TMKlarning ko’pchiligi xalqaro menejerlarni chet elda ishlashga yo’naltirishga katta mablag’lar sarflaydi. Ya’ni ular uchun qabul qiluvchi mamlakatning tarixini, ana’analarni, ishbilarmon sheriklarni baholash, xorijiy korxonalar faoliyatini va ularning tuzilmalarini tashkil qilish masalalarini chuqur o’rganishni tashkil qiladi. Xalqaro kompaniya xorijiy filial menejeri chet elda korxona tashkil qilish loyihasini o’rganishga iloji boricha tezroq kirishishi zarur bo’lib, bu loyihaning vazifalari, marketing xususiyatlarini yaxshi o’zlashtirish va qabul qiluvchi mamlakatda investitsion iqlim haqida tuplangan axborotni baholashga imkon beradi. Global menejerning qabul qiluvchi mamlakatda sherikalar bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar rivojlanishi uchun doimiylik zarur, yaxshi munosabatlar esa o’z navbatida mustahkam ishga doir aloqalarga olib keladi. Xalqaro kompaniyaning xorijiy filialida xodimlarni, ayniqsa mahalliy sheriklar bilan bevosita bog’langan xodimlarni almashtirishdan yiroq bo’lish zarur. Bu prinsipning ahamiyatini geografik uzoqlik va madaniyatlar farqlanishi kuchaytiradi. Xorijiy filial menejerini tayinlashda uning qabul qiluvchi mamlakatda sheriklar bilan uzoq muddatli hamkorligini hisobga olish tavsiya qilinadi. bunday yo’nalishga xarajatlar o’zini oklaydi, chunki chet elda ishlashga xodimlarni tanlashda xato qilish korporatsiyaga qimmatga tushadi. Xorijiy filial menejeri lavozimiga nomzodlarni tanlashda xalqaro tashkilotlar kadrlar departamentlari ba’zan bu lavozimga da’vogarlarning kasbiy malakasini baholash, raqobat kartalarini tuzish usulidan foydalanadi. Raqobat kartasining har bir punkti ballarda baholanadi; bunda eng ko’p ball to’plagan nomzod g’olib hisoblanadi. Xalqaro menejer lavozimiga nomzodlar kasbiy malakasini baholash raqobat kartasi quyidagi ko’rinishga ega: 85 Professional qobiliyatlar Ballarda baholar Vaziyatni tahlil qilish qobiliyati Kontseptual qobiliyatlar Yaratuvchan tashabbus Reja bo’yicha harakat qilish qobiliyati Xorijiy sheriklar bilan munosabatda egiluvchanlik Maqsadga yo’nalganlik Muloqotga kirishuvchanlik Chet tilini bilish Og’zaki nutq Jamoada (xorijiyliklarni o’z ichiga olgan) ishlash qobiliyati Yot an’analar va madaniyatlarga sabrli bo’lish Psixologik barqarorlik Umumiy salomatlik ahvoli Oilaviy ahvoli Oilaviy munosabatlar Kutilmagan vaziyatlarda harakat qilishga tayyorlik Xorijda ishlash istagi ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Jami ballar ... Chet eldagi xorijiy kompaniyalarda ishlash uchun yuborilayotgan xodimlarga ularni rag’batlantirish maqsadida bosh kompaniyada martabasini o’sish kafolati beriladi va zarur bo’lganda uning oilasiga yordam berishda muammolar tug’ilmaydi. Xalqaro kompaniyalarning ko’pchiligida xorijiy filiallarda uzoq muddat ishlashga yuborilayotgan xodimlar uchun quyidagi chora-tadbirlar o’tkaziladi: 1.Chet elga eng malakali kadrlar yuboriladi, ular qaytgandan so’ng korporatsiya departamentlarida ishlashga qo’yiladi; 2.Chet elga yuboriluvchilarga yuqori darajadagi rahbarlar “himoyachilar” sifatida biriktiriladi, ular o’z “farzandlarini” bosh kompaniyadagi martabasini o’stirish bilan bog’liq barcha manfaatlarini himoya qiladilar; 3.Chet elga jo’natilayotgan har bir xodimga qaytgandan so’ng o’zi qoldirayotgan lavozimga teng yoki undan yuqoriroq lavozimni egallash huquqini beruvchi xujjat topshiriladi; 4.Bosh kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlarga chet elda ishlashni rag’batlantiruvchi moliyaviy yordam beradi. Chet elda yaxshi mehnat qilish nisbatan yuqori darajada to’lovlar olish imkoniyatini berishi kerak.Yevropa TMKlari masalan, chet elda ishlayotgan xodimlarga ularning oila tarkibiga, shuningdek ish bilan bog’liq noqulayliklar darajasiga bog’liq ravishda qo’shimcha to’lovlarni ta’minlaydilar. Shu bilan bir vaqtda yapon TMKlari xaftasiga 500 dollar maosh oluvchi o’z xorijiy filiali menejerlari uchun ularning oilasi xarajatlari, yashash joyi ijarasi uchun qo’shimcha to’lovlar beradilar, ularning ta’tili uchun xaq to’laydilar, shuningdek yil oxirida ular boshqarayotgan xorijiy filial foydasiga qarab mukofot beradilar. 5.Xodimni chet elga yuborishning majburiy shartlaridan biri bo’lib, bosh kompaniyaning murakkab vaziyatlarda xorijiy filiallardagi o’z xizmatchilariga 86 yordam berishga tayyorligi hisoblanadi. Xorijda tez tibbiy yordam, tabiiy ofatlar, urushlar, inqiloblar kabi muammolar ayniqsa sezilarli. Odatda chet elga yuborilayotganlar bilan suhbatlar o’tkazilib, unda kompaniyaning qabul qiluvchi mamlakatga nisbatan siyosati va u xaqdagi materiallar bilan tanishtiradilar. Kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlar va ularning turmush o’rtoqlari uchun qabul qiluvchi mamlakat tili bo’yicha mashgulotlar tashkil qiladi. Shu mamlakatdan qaytib kelgan xodimlar bilan uchrashuvlar o’tkazilib, ularda qabul qiluvchi mamlakatda turmush sharoitlari muhokama etiladi. Masalan, ko’pgina korporatsiyalarning Yaponiyada ishlash uchun xodimlarni tayyorlash dasturlarida shunday tavsiyanomalar berilgan: 1.Yapon tilini biluvchi xodimlarga yapon sherikning talablari yoki istaklari aniqligiga shubhalanganda darhol tarjimon xizmatlariga murojaat qilish kerak. 2.Yapon firmalari bilan muzokaralarda huquqshunosni faqat oxirgi imkoniyat sifatida jalb qilgan ma’qul, negaki yapon ishbilarmonlik amaliyotida muzokaralarda huquqshunos ishtiroki sheriklarning bir-biriga ishonchsizligini bildiradi. 3.Muzokaralarda yumor haqida unutish kerak: yaponlar biznesda doim jiddiy. 4.Restoranlar uchun vaqt ajratish kerak, chunki yapon firmalari byudjetida ishbilarmon sheriklar bilan tushlik va kechki ovkatlanishlar uchun katta mablag’lar ajratiladi. Global menejerlarning xorijiy faoliyati bosh kompaniyada vaqti-vaqti bilan ularning hisobotlarini tinglash va hisobot natijalari bo’yicha ularning ishini baholashni nazarda tutadi. Xorijiy filiallar menejerlari hisobotini tashkil qilish va ular faorliyatini baholashning xarakterli xususiyatlari quyidagicha: 1.Har bir TMKda xorijiy filiallar menejerlari faoliyatini baholash maqsadlari va korporatsiyada menejer xizmat kar’erasining menejerning chet elda ishlash natijalariga bog’liqligi ko’rsatkichlari aniqlangan. 2.Odatda, xalqaro kompaniyalarda xalqaro menejerlar faoliyatini baholashning ma’lum mezonlari qabul qilingan. 3.Xorijiy filiallar menejerlari hisobotlari davriyligini aniqlashda bosh kompaniyalarning kadrlar departamentlari xalqaro menejer o’z qobiliyatlarini namoyon qila olishi mumkin bo’lgan yetarli vaqtni nazarda tutadi. 4.Xalqaro menejerlar hisobotlarini baholash natijalari bosh kompaniyada odatda yetarlicha egiluvchan va menejerning xalqaro kompaniya tizimida xizmat bo’yicha keyingi ko’tarilishiga real ta’sir etadi. Chet elga borib kelish korporatsiya xodimi psixologiyasiga jiddiy ta’sir ko’rsatishi, uning xulq-atvor ko’rinishini, qarashlar va yo’nalishlar tizimini shunday o’zgartirishi mumkinki, natijada bosh kompaniya falsafasi unga yot bo’lib qoladi, olingan bilimlar va ko’nikmalar esa (til, muloqot, intellektual daraja) chet eldan qaytib kelgandan so’ng talab qilinmay qoladi, ya’ni xodim reintegratsiyasi sodir bo’ladi. Bunday menejerlar chet elda uzoq davom etgan mehnatdan so’ng o’z yurtida o’zini xuddi ajnabiydek his qiladi. Ba’zan, reintegratsiya oilaviy munosabatlarga putur yetkazadi, masalan, chet elda ishlash uchun uzoq muddatga yuborilgan shaxs u yerda oila qurgan taqdirda, qabul qiluvchi mamlakatda tug’ilgan bolalar o’z mamlakatiga qaytib kelgandan so’ng ular uchun umuman notanish muhit va madaniyatga duch keladi. Ayrim hollarda ota- 87 onalar o’z farzandlarini bu muhit bilan yaxshi tanishtira olmaydi. Ota-onadan biri (ko’pincha rafiqasi) qabul qiluvchi mamlakat fuqarosi bo’lsa, bosh kompaniya mamlakatiga kelganda chet ellikka aylanadi va bu yuqoridagi holatni yanada murakkablashtiradi. Bunday holatlar chet elda uzoq vaqt ishlagan menejerlar uchun ularni qayta tayyorlash imkoniyatini beruvchi maxsus reintegratsiya dasturlarini tashkil etish zaruriyatini tug’diradi. Baynalmilal faoliyatga yo’naltirilgan zamonaviy menejment nuqtai nazaridan xalqaro kompaniyalar oldida qaytib kelgan xodim va uning oilasiga ijtimoiy readaptatsiya (qayta moslashish) o’tishni ta’minlovchi bunday dasturlarni amalga oshirish masalasi turadi. Xalqaro kompaniya inson resurslaridan global ko’lamda foydalanganda bu muammo ayniqsa muhim ahamiyat kasb etadi. Yüklə 1,36 Mb. Dostları ilə paylaş:
|