Xalqaro menejment

Xizmat safaridan so’ng yuzaga kelishi mumkin bo’lgan (repatriatsiya) 
muammolari.
Uzoq muddatli xizmat safaridan qaytgandan so’ng asosan uch xil 
muammo paydo bo’ladi: shaxsiy moliyaviy ahvol, korporatsiyadagi o’zgargan 
sharoitlarga qayta moslashish, o’z mamlakatidagi hayotga moslashish. 
Xizmat safariga jo’natilgan ekspatriantlar xorijda qator moliyaviy imtiyozlarga 
ega bo’lishadi, ular eng yaxshi rayonlarda yashashi, ularning bolalari eng yaxshi 
xususiy maktablarda ta’lim olishlari mumkin, ularni yuqori tabaqa hisoblashadi, va 
oldingidan ko’proq pul jamg’arishlari mumkin. Lekin o’z mamlakatiga qaytishi bilan 
yuqori hayot tarzi yo’qoladi. Baholashlarga ko’ra xorijdagidek hayot tarzini 
ta’minlash uchun ularning mehnat haqini 1,5 barobar ko’paytirish lozim. Qaytib 
kelgandan so’ng ko’pgina xodimlar o’z hamkasblarining yuqoriroq mansabga 
erishganini guvohi bo’ladi. Bundan tashqari ijtimoiy mavqening tushishi natijasida 

---

95 
uning oila a’zolari maktablarga va boshqa ijtimoiy sohalarga qayta moslashishi ancha 
og’ir bo’ladi.
Xorijda boshqaruv ishiga tayinlash xodimning lavozimda ko’tarilishiga 
turlicha ta’sir ko’rsatishi mumkin. Xorijiy xizmat safarida bo’lganlarning fikriga 
ko’ra va yuqori mavqe boshqaruvchilarning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga qaraganda 
xorijda ishlash uzoq istiqbolda xodimning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga jiddiy ta’sir 
qilmaydi. Lekin xorijiy xizmat safarining mansab ko’tarilishiga salbiy va ijobiy ta’siri 
haqidagi misollar ko’p. Shaxsiy farqlardan tashqari kompaniyalar bo’yicha ham 
farqlar mavjud bo’lib, ular firmaning umumiy faoliyatida xorijiy biznesning roli, 
ichki va xalqaro faoliyatning qanchalik bog’langanligi, bosh firma va filiallar 
xodimlari o’rtasidagi aloqa kabi omillarga bog’liq bo’ladi. 
“General Motors” (GM) kompaniyasida xalqaro mehnat tajribasi mansab 
bo’yicha siljishga qanday ta’sir qilishini quyidagilardan ko’rish mumkin. GM 
kompaniyasining atigi uchta yuqori boshqaruvchisi AQShdan tashqaridagi 
korxonalarda uzoq muddatli xizmat safarida bo’lgan. Boshqaruv xodimlarining 83% 
hech qanday xalqaro mehnat tajribasiga ega bo’lmagan holda xizmat zinasidan 
ko’tarilishi esa bu tajribaning mansab bo’yicha siljishga ta’sir yetmasligidan dalolat 
beradi. Shunga qaramasdan bu holat GM xorijda muvaffaqiyatga erishishiga 
to’sqinlik qilmadi. Bu korporatsiya AQShning eng katta eksportchilaridan biri bo’lib, 
uning mahsulotlari xorijda, ayniqsa Buyuk Britaniyada va Germaniyada yetarli 
darajada raqobatbardosh. Uning ichki ishlab chiqarishni diversifikatsiyalashga 
qaratilgan tashkiliy va kadrlar siyosati umumkorporativ strategiyaga to’laligicha mos 
keladi. Shunday bo’lsada, 1989 yilda GM har yili o’rtacha mavqedagi amerikalik 
menejerlarni 3-12 oylik muddatga xorijga jo’natish to’g’risida qaror qabul qildi. 1990 
yilda esa bu muddat 20 oygacha yetdi. 
Lekin juda kam menejerlar xorijiy mehnat tajribasiga ega ekanligidan qatiy 
nazar yirik kompaniyalar boshqaruv zinasida yuqori pog’onaga chiqadilar. 
Chet elda o’z bo’limlariga ega bo’lgan kompaniyalar faoliyati xorijiy filiallarda 
ishlaydigan va o’z ish faoliyatining katta qismini chet elda o’tkazadigan xalqaro 
toifadagi menejerlarning malakasiga yuqori bog’liq bo’ladi. Ular odatda bosh 
kompaniyada yuqori boshqaruv mansabiga ega bo’lmaydilar, lekin ko’pchilik 
hollarda ulardan ko’proq mas’uliyat va ish xaqiga ega bo’ladilar.
Boshqa kompaniyalarda esa kompaniya rahbariyatining kafilligiga qaramasdan 
chet elga ishchilarni xizmat safariga jo’natish yuqori qaltislikka ega. Ushbu 
muammolarga xolisona baho berib “Ford” kompaniyasining vitse-prezidentlaridan 
biri shunday degan edi: “Ford” kompaniyasining ko’pgina xodimlari uchun 
(boshqaruvning o’rta va undan yuqori pog’onasida) chet elga ishga yuborish ularning 
ish faoliyati uchun salbiy oqibatlarga olib keladi”. Bu holatga ikki narsa sabab 
bo’lishi mumkin. Birinchidan, xizmat safaridan qaytgan xodimning firma
bo’limlarida yaxshi lavozimda ishlashi haqida hech kim qayg’urmaydi. U chet elda 
ishlayotganida uning o’rni bo’sh qolmaydi va u qaytganidan so’ng uning o’rnini 
egallagan xodimni ishdan bo’shatib bo’lmaydi. Ikkinchidan, u yuqori mansablarga 
ega bo’lish imkoniyatlari haqidagi ma’lumotlar bilan tanishtirib borilmaydi.
Chet eldagi filiallardan qaytgan xodimlarning ish faoliyati bilan bog’liq 
bo’lgan muammolar yuzaga kelganida, shu xodimlarni chet elda ishlashga 

---

96 
undaganlar uchun qo’shimcha qiyinchiliklar keltirib chiqaradi. Ba’zi kompaniyalar 
xodimlarning ish faoliyati uchun havf-xatar mavjudligini tan oladi va xodimning chet 
elga ishga ketishini juda yuqori moddiy rag’batlantirishga tayyor. Bu muammoni 
yechish uchun ko’pgina kompaniyalar xodim ish faoliyatini rejalashtirayotganda chet 
elga xizmat safarlarini oldindan ko’rib chiqishadi va bosh kompaniyada xodimning 
huquqlarini himoya qiladigan rahbarlar (kuratorlar) muassasasini tashkil qiladilar. 
Ba’zi firmalar xodim xizmat safaridan qaytganda avvalgi lavozimidan past 
bo’lmagan ishga ega bo’lishi haqida yozma kafolat ham (“Dou Kemikl” 
kompaniyasi) berishadi. Chet elda ishga tayinlanmagan xodimlarga kelajakda qanday 
lavozimga ega bo’lishlari haqida kompaniyalar kafolat bermaydilar. 
Bosh kompaniyaga ishga jo’natiladigan mahalliy kadrlar boshqa muammoga 
duch kelishadi. Agar bu xodimning filialdagi lavozimini ko’tarish deb qaralsa, u 
holda bosh ofisga ishga o’tish doimiy bo’lishi ham mumkin.