Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 2 - Стандарт

Рис. 5-12. Контроль закупок: входы и выходы

Необходимость компонентов плана управления проектом и документов проекта определяется исходя из 

потребностей проекта.

5.11.1 КОМПОНЕНТЫ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

В качестве примеров компонентов плана управления проектом, которыми могут быть входы для этих процессов, можно 

назвать, среди прочего:

u

u

план управления требованиями,

u

u

план управления рисками,

u

u

план управления закупками,

u

u

план управления изменениями,

u

u

базовое расписание.

5.11.2 ПРИМЕРЫ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве примеров документов проекта, которые могут быть входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

u

u

журнал допущений,

u

u

реестр извлеченных уроков,

u

u

список контрольных событий,

u

u

отчеты о качестве,

u

u

документацию по требованиям,

u

u

матрицу отслеживания требований,

u

u

реестр рисков,

u

u

реестр заинтересованных сторон.

Входы

Выходы

.1  План управления проектом

.2  Документы проекта

.3  Соглашения

.4  Закупочная документация

.5  Одобренные запросы на 

  изменения

.6  Данные об исполнении работ

.7  Факторы среды предприятия

.8  Активы процессов организации

.1  Закрытые закупки

.2  Информация об исполнении 

  работ

.3  Обновления закупочной 

  документации

.4  Запросы на изменения

.5  Обновления плана управления 

  проектом

.6  Обновления документов проекта

.7  Обновления активов процессов 

организации

631

5.11.3 ОБНОВЛЕНИЯ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Компоненты плана управления проектом, которые могут быть обновлены в результате данного процесса, включают в 

себя, среди прочего:

u

u

план управления рисками,

u

u

план управления закупками,

u

u

базовое расписание,

u

u

базовый план по стоимости.

5.11.4 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате данного процесса, можно назвать, среди прочего:

u

u

реестр извлеченных уроков,

u

u

требования к ресурсам,

u

u

матрицу отслеживания требований,

u

u

реестр рисков,

u

u

реестр заинтересованных сторон.

5.12 МОНИТОРИНГ ВОВЛЕЧЕНИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон — это процесс мониторинга взаимоотношений заинтересованных 

сторон проекта и адаптации стратегий для вовлечения заинтересованных сторон путем модификации стратегий и планов 

вовлечения. Ключевая выгода данного процесса состоит в сохранении или повышении эффективности и результативности 

действий по вовлечению заинтересованных сторон по мере развития проекта и изменения среды проекта. Этот процесс 

осуществляется на протяжении всего проекта. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. 5-13.

Рис. 5-13. Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон: входы и выходы

Необходимость компонентов плана управления проектом и документов проекта определяется исходя из 

потребностей проекта.

Входы

Выходы

.1  План управления проектом

.2  Документы проекта

.3  Данные об исполнении работ

.4  Факторы среды предприятия

.5  Активы процессов организации

.1  Информация об исполнении 

  работ

.2  Запросы на изменения

.3  Обновления плана управления 

  проектом

.4  Обновления документов проекта

632 

Часть 2 - Стандарт

5.12.1 КОМПОНЕНТЫ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

В качестве примеров компонентов плана управления проектом, которыми могут быть входы для этих процессов, можно 

назвать, среди прочего:

u

u

план управления ресурсами,

u

u

план управления коммуникациями,

u

u

план вовлечения заинтересованных сторон.

5.12.2 ПРИМЕРЫ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве примеров документов проекта, которые могут быть входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

u

u

журнал проблем,

u

u

реестр извлеченных уроков,

u

u

коммуникации проекта,

u

u

реестр рисков,

u

u

реестр заинтересованных сторон.

5.12.3 ОБНОВЛЕНИЯ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Компоненты плана управления проектом, которые могут быть обновлены в результате данного процесса, включают в 

себя, среди прочего:

u

u

план управления ресурсами,

u

u

план управления коммуникациями,

u

u

план вовлечения заинтересованных сторон.

5.12.4 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате данного процесса, можно назвать, среди прочего:

u

u

журнал проблем,

u

u

реестр извлеченных уроков,

u

u

реестр рисков,

u

u

реестр заинтересованных сторон.

633

6

ГРУППА ПРОЦЕССОВ ЗАКРЫТИЯ

Группа процессов закрытия включает процесс(ы), выполняемый(ые) для формального завершения или закрытия 

проекта, фазы или договора. Данная группа процессов проверяет, что процессы, определенные в рамках всех групп 

процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или фазы, и формально устанавливает, что 

проект или фаза проекта завершена. Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что фазы, проекты и 

договоры закрываются надлежащим образом. Хотя эта группа процессов содержит только один процесс, организации 

могут иметь собственные процессы, связанные с закрытием проекта, фазы или договора. В связи с этим сохранено 

понятие «группа процессов».

Эта группа процессов может также решать задачи досрочного завершения проекта, например в случае 

прерванного или отмененного проекта.

В состав группы процессов закрытия (рис. 6-1) входят процессы управления проектом, которые охарактеризованы 

в разделе 6.1.

Рис. 6-1. Группа процессов закрытия

Пунктирная круговая стрелка показывает, что процесс 

относится к области знания «управление интеграцией 

проекта». Эта область знания согласовывает и объединяет 

процессы из других областей знаний.

Управление

интеграцией проекта

Закрытие

проекта

или фазы

634 

Часть 2 - Стандарт

6.1 ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА ИЛИ ФАЗЫ

Закрытие проекта или фазы — это процесс завершения всех операций по проекту, фазе или договору. Ключевые выгоды 

данного процесса состоят в обеспечении архивирования информации о проекте или фазе, завершении запланированных 

работ и высвобождении ресурсов организации для участия в новых начинаниях. Этот процесс выполняется единожды 

или в предопределенные моменты в проекте. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. 6-2.

Рис. 6-2. Закрытие проекта или фазы: входы и выходы

Необходимость компонентов плана управления проектом и документов проекта определяется исходя из потребностей проекта.

6.1.1 КОМПОНЕНТЫ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Входами в этот процесс могут быть все компоненты плана управления проектом.

Входы

Выходы

.1  Устав проекта

.2  План управления проектом

.3  Документы проекта

.4  Принятые поставляемые 

  результаты

.5  Бизнес-документы

.6  Соглашения

.7  Закупочная документация

.8  Активы процессов организации

.1  Обновления документов проекта

.2  Передача конечного продукта, 

  услуги или результата

.3  Итоговый отчет

.4  Обновления активов процессов 

организации

635

6.1.2 ПРИМЕРЫ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве примеров документов проекта, которые могут быть входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

u

u

журнал допущений,

u

u

основу для оценок,

u

u

журнал изменений,

u

u

журнал проблем,

u

u

реестр извлеченных уроков,

u

u

список контрольных событий,

u

u

коммуникации проекта,

u

u

результаты измерений в контроле качества,

u

u

отчеты о качестве,

u

u

документацию по требованиям,

u

u

реестр рисков,

u

u

отчет по рискам.

6.1.3 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате данного процесса, можно назвать, среди 

прочего, реестр извлеченных уроков.

636 

Часть 3

Приложения,  

Глоссарий и Указатель

639

ПРИЛОЖЕНИЕ X1 

ИЗМЕНЕНИЯ В ШЕСТОМ ИЗДАНИИ

Цель настоящего приложения заключается в том, чтобы дать обзор изменений, внесенных в «Руководство к Своду знаний 

по управлению проектом (Руководство PMBOK®) — Пятое издание (A Guide to the Project Management Body of Knowledge 

(PMBOK® Guide)—Fifth Edition) при подготовке Руководства PMBOK® — Шестое издание (PMBOK® Guide—Sixth Edition).

X1.1 СОДЕРЖАНИЕ ОБНОВЛЕНИЯ

Одобренное содержание Руководства PMBOK® — Шестое издание включает:

u

u

анализ следующих материалов и определение того, какой материал будет включен или исключен в новые издания, 

а также отслеживание их размещения:

u

n

весь материал, относящийся к разделам с 1 по 13, приложению А1 и Глоссарию, разработка которого была 

отложена при подготовке Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) — 

Пятое издание;

u

n

все предложения и замечания, относящиеся к разделам с 1 по 13, приложению А1 и Глоссарию Руководства к 

Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) — Пятое издание, поступившие в PMI за период с 

начала его разработки и после опубликования.

u

u

пересмотр, толкование и обеспечение необходимого согласования с ISO 21500 при разработке стандарта;

u

u

обеспечение согласованности со всеми другими релевантными основополагающими стандартами PMI;

u

u

учет результатов исследования описания роли руководителя проекта и других исследований PMI для включения по 

мере целесообразности;

u

u

рассмотрение, проведение и анализ исследований для внесения существенных дополнений, исключений и изменений 

в Шестое издание и возможного стратегического использования в качестве источника в будущих изданиях.

С учетом данной директивы, команда по изменениям сосредоточила усилия на том, чтобы добиться большей 

последовательности изложения за счет уточнения и стандартизации процессов, входов, инструментов и методов, а 

также выходов.

640 

Часть 3 - Приложение  X1

X1.2 ПРАВИЛА ДЛЯ СОГЛАСОВАНИЯ ГЛОССАРИЯ ТЕРМИНОЛОГИИ И ЛЕКСИКОНА ТЕРМИНОВ 

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ PMI

С целью обеспечить согласование терминологии, используемой в Руководстве PMBOK®, с терминологией, используемой 

в Лексиконе терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms)

1

, и достичь согласованности с 

другими релевантными стандартами PMI, в Шестом издании применяются следующие бизнес-правила:

u

u

К терминам, которые встречаются как в Руководстве PMBOK®, так и в Лексиконе терминов управления проектами 

PMI, применяются определения, используемые в Лексиконе PMI.

u

u

В случаях, когда используемые в Руководстве PMBOK® термины не приведены в Лексиконе PMI, но 

встречаются в других релевантных стандартах PMI, определения терминов должны быть идентичными. 

Если определения не согласуются с соответствующими стандартами, термин передается на рассмотрение 

команды разработчиков Лексикона PMI для содействия в выработке приемлемого определения для общего 

употребления.

X1.3 ПРАВИЛА РАБОТЫ СО ВХОДАМИ И ВЫХОДАМИ

Для обеспечения согласованности порядка и информации во входах и выходах каждого процесса управления проектом 

использовались следующие бизнес-правила:

u

u

Основополагающие правила:

u

n

Входы — это любые документы, которые являются ключевыми для данного процесса.

u

n

Выходы должны становиться входом другого процесса управления проектом, за исключением случаев, когда 

выход является конечным выходом или неотъемлемой частью другого входа, такого как документы проекта.

u

n

Входы должны быть результатом выхода из другого процесса управления проектом, за исключением случаев, 

когда вход является результатом внешней по отношению к проекту деятельности.

u

u

Правила для документов проекта:

u

n

Когда определенные документы проекта идентифицированы впервые, они регистрируются как конкретный 

выход. В последующем они регистрируются в перечне выходов как «обновления документов проекта» и 

описываются в содержательной части раздела.

u

n

Когда любой документ проекта является входом, регистрируется понятие «документы проекта», а конкретные 

документы проекта описываются в содержательной части раздела.

u

u

Правила плана управления проектом:

u

n

Для тех процессов планирования, результатом которых становится вспомогательный план, устав проекта 

является первым, а план управления проектом — вторым входом.

u

n

Процесс, результатом которого становится компонент плана управления проектом, явно упоминает этот 

компонент. В последующем компоненты регистрируются как «обновления плана управления проектом» в 

перечне выходов и описываются в содержательной части раздела.

u

n

Когда план управления проектом служит входом процесса, конкретные компоненты плана управления проектом, 

которые могут быть учтены, описываются в содержательной части раздела.

1

 Project Management Institute. 2016 г. Лексикон терминов управления проектами PMI. Можно найти на веб-сайте  

http://www.pmi.org/Lexiconterms

641

u

u

Правила порядка следования:

u

n

Если устав проекта является входом, то это будет первый вход.

u

n

Когда план управления проектом является входом или выходом, вспомогательные планы управления 

перечисляются в порядке следования разделов Руководства PMBOK®, в рамках которых они создаются как 

выход, после чего следуют базовые планы и затем — все другие планы.

u

n

Документы проекта перечисляются в алфавитном порядке.

u

n

Факторы среды предприятия и активы процессов организации упоминаются в последнюю очередь в данном 

порядке.

u

n

Когда обновления являются выходом, они перечисляются в следующем порядке:

u

m

обновления плана управления проектом,

u

m

обновления документов проекта,

u

m

обновления активов процессов организации.

X1.4 ПРАВИЛА РАБОТЫ С ИНСТРУМЕНТАМИ И МЕТОДАМИ

В Шестом издании сделана попытка сократить количество инструментов и методов за счет фокусирования на тех из них, 

которые в настоящее время используются в большинстве проектов в большинстве случаев. Ряд инструментов и методов 

были удалены по результатам научных и маркетинговых исследований. Во избежание повторов описание инструментов 

или методов дается при их первом упоминании, и в последующих процессах, где используются те же инструменты и методы, 

дается лишь ссылка на предыдущее описание.

В Шестом издании повсеместно используемые инструменты и методы группируются по их назначению. Не все 

инструменты и методы попадают в ту или иную группу, но применимо к инструментам и методам, которые отнесены к 

определенной группе, указывается соответствующая группа, и затем в тексте приводятся примеры инструментов и методов, 

включенных в нее. Имеются следующие группы инструментов и методов:

u

u

сбор данных,

u

u

анализ данных,

u

u

отображение данных,

u

u

принятие решений,

u

u

навыки коммуникаций,

u

u

навыки межличностных отношений и работы с командой.

В приложении Х6 дано определение всех предусмотренных в Руководстве PMBOK® инструментов и методов по группам 

(в соответствующих случаях) с перечислением процессов, в которых они применяются.

642 

Часть 3 - Приложение  X1

Х1.5 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Не все компоненты плана управления проектом являются результатом отдельного процесса. Считается, что такие 

компоненты создаются в процессе разработки плана управления проектом. В их число входит план управления 

изменениями, план управления конфигурацией, базовый план исполнения, жизненный цикл проекта, подход к разработке 

и управленческий обзор.

X1.6 РАЗДЕЛ 1 — ВВЕДЕНИЕ

Раздел «Введение» был значительно переработан. Вводная информация о проектах, программах и портфелях, 

которая согласуется с другими основополагающими стандартами PMI, сохранена в новом издании. Однако имеется новая 

информация о жизненных циклах проекта и разработки, фазах проекта и воротах фаз. Данная информация представляет 

высокоуровневый обзор о выборе предиктивного, итеративного, инкрементного или адаптивного подхода к разработке с 

учетом особенностей проекта. Новая информация о бизнес-документах включает в себя описание бизнес-кейса и плана 

управления выгодами.

X1.7 РАЗДЕЛ 2 — СРЕДА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТА

Содержание раздела 2 было значительно переработано. Информация об активах процессов организации и факторах 

среды предприятия сохранена. Однако имеется новое содержание о руководстве, элементах управления и типах 

организационной структуры.

X1.8 РАЗДЕЛ 3 — РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

Это новый раздел, который описывает роль руководителя проекта в команде. Он включает в себя информацию о сфере 

влияния и компетенциях руководителя проекта. При обсуждении треугольника талантов PMI (Talent TriangleTM) большое 

внимание уделено навыкам стратегического и бизнес-управления, навыкам технического управления проектом и 

лидерским навыкам. В данном разделе также обсуждаются стили лидерства и личные качества лидера. В заключительной 

части данного раздела основное внимание уделяется роли руководителя проекта как интегратора.

X1.9 ГИБКИЕ ПОДХОДЫ

За период, прошедший после публикации Пятого издания Руководства PMBOK®, в управлении проектами получили 

большее распространение гибкие и адаптивные методологии. В Шестое издание в начале разделов с 4 по 13 включен 

подраздел под названием «Соображения для адаптивных сред». В Руководство PMBOK® были включены некоторые 

предназначенные для гибких сред инструменты и методы, например планирование спринта и итерации. Приложение 

Х3 содержит описание гибкого, адаптивного, итеративного и гибридного подходов с точки зрения групп процессов 

управления проектом.

643

Х1.10 ВВОДНАЯ ЧАСТЬ К ОБЛАСТЯМ ЗНАНИЙ

Каждый раздел по областям знаний включает стандартную часть, идущую перед первым процессом. Эта часть 

представлена в следующих подразделах:

u

u

Ключевые концепции. Перечисляются ключевые концепции, связанные с конкретными областями знаний. 

Данная информация была представлена в предыдущих изданиях. В настоящем издании она собрана вместе и 

представлена для обеспечения последовательности изложения разных областей знаний. Эти ключевые концепции 

собраны в приложении Х4.

u

u

Тенденции и формирующиеся практики. Профессия управления проектом продолжает постоянно развиваться. 

Однако назначение Руководства PMBOK® состоит не в том, чтобы идти впереди отрасли, а чтобы описать то, 

что считается хорошей практикой в большинстве проектов в большинстве случаев. В этом подразделе дается 

определение некоторых тенденций или формирующихся практик, которые хоть и встречаются, но не могут быть 

использованы в большинстве проектов.

u

u

Соображения по адаптации. В Шестом издании подчеркивается важность адаптации всех аспектов проекта к тому, 

чтобы они учитывали потребности организации, среды, заинтересованных сторон и другие переменные параметры. 

Этот подраздел определяет области, которые руководитель проекта может учитывать при адаптации проекта. Эти 

соображения по адаптации собраны в приложении Х5.

u

u

Соображения для гибких/адаптивных сред. В этом подразделе определены некоторые области, в которых 

адаптивные подходы могут отличаться от предиктивных в данной конкретной области знаний.

X1.11 ИЗМЕНЕНИЯ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ И ПРОЦЕССОВ

Были изменены две области знаний, чтобы более точно отразить характер выполняемой работы.

u

u

Название «Управление сроками проекта» было изменено на «Управление расписанием проекта», чтобы показать, 

что на протяжении проекта определяется расписание проекта и осуществляется управление им, в то время как 

управление сроками не осуществляется.

u

u

В Шестом издании рассматриваются вопросы ресурсов команды и материальных ресурсов. Соответственно, название 

области знаний «Управление человеческими ресурсами проекта» изменено на «Управление ресурсами проекта».

Был удален один процесс и добавлены три новых, чтобы отразить изменения в способах управления проектами на 

практике. Один процесс был перемещен в другую область знаний. Сводная информация об этих изменениях, которые 

разъясняются в соответствующем разделе области знаний, приводится ниже:

u

u

Процесс «Управление знаниями проекта» (раздел 4.4) — добавлен.

u

u

Процесс «Оценка ресурсов операций» (раздел 6.4) — перемещен в раздел «Управление ресурсами проекта».

u

u

Процесс «Контроль ресурсов» (раздел 9.6) — добавлен.

u

u

Процесс «Осуществление реагирования на риски» (раздел 11.6) — добавлен.

u

u

Процесс «Закрытие закупок» (раздел 12.4) — удален.

644