Microsoft Word rasim isguzar etiket docx
Yüklə 0,52 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
1.2. Tabeçilikdə olanlara effektiv təsir etmək məsələləri
İş
göstərmək üçün hansı hərəkət tərzinin yüksək təsirə malik olduğunun öyrənilməsi müasir dövrdə işgüzar etiketin əsas əlamətlərindən biridir. Çox vaxt adamlarda təəsurat yaratmaq irrasional qiymətləndirilir və adamlara təsir etmə məsələrində başlıca amil şəxsi amil hesab edilir. Ətrafdakılara bilavasitə təsir ilk baxışda xırda görünən, lakin bir çox hallarda həlledici təsirə malik məsələlərdən yaranır. Belə ki, şəraitə uyğun üslubda geyinilmiş paltar ümumi təəssüratı gücləndirir. Yaxşı geyinmək bacarığının mahiyyəti odur ki, paltar şəraitə uyğun gəlsin. Uyğun gəlmənin ən mühüm göstəricisi yararlılıqdır. Rahat, hərəkətləri məhdudlaşdırmayan, şəraitin tələblərinə cavab verən geyim yararlı hesab edilir. Yüksək təsiretmə qabilliyyətinə malik olmaq üçün səliqəlilik zəruridir. Son zamanlar geyimin (paltarın) qiyməti əsas amilə çevrilmişdir. Geyim müəyyən maddi vəziyyətin simvoluna və insanların şəxsi fıravanlığınızın göstəricisinə çevrilmişdir. Menecerin etibar qazanmasına və onun işinin nəticələrinə geyim və xarici görünüşün təsir etməsi faktı Qərb menecmentinin təcrübəsində dəfələrlə təsdiq edilmişdir. İnsanın təhtəlşüur sferası sinfilik prinsipi üzrə formalaşmadığına görə belə düşüncələr sizin üçün faydalıdır. Xarici görnüşünə görə adamların nəyə reaksiya verməsi onun mənəvi keyfiyyətlərini göstərir. Budur bir neçə incəlik: Ən vacib məsələdən bəhs etsədə rabitəsiz, mızıltılı, uzun-uzadı danışan adamlar dəqiq inamlı və aydın danışanlara nisbətən az ə həmiyyətli adam kimi qəbul olunurlar. Özünüzə inamlı olsanız siz adamlara müvəffəqiyyətlə təsir göstərə biləcəksiniz. Lakin özünə inamlılığı və təcavüzkarlığı qarışıq salmaq olmaz. Özünə inan şəxs fikirlərini sərbəst ifadə edir və başqalarının hüquqlarına hörmət etməklə onları dinləməyə məcbur edir. Özünə inamlı şəxsdə qərar qəbuletmə prosesi yaxşılaşır, çünki çətin problemlər müəyyən edilir və birgə 15
işlənir, adamlarla münasibətlər yaxşılaşır. Unutmaq lazım deyil ki, özünə inamlı şə xslər öz mövqeylərinin aydınlığı üzündən tez-tez «tərs və şuluq» damğasını qazanırlar. Bəzfadam özünə inamlılğını göstərəbilmir. Bunun səbəbləri çoxdur: Hər bir fərd üçün öz cəhətləri və səbəbləri xarakterikdir. Ə n çox yayılmış səbəblər bunlardır: 1. Tərbiyə - hansı ki, bunun nəticəsində özünə arxalanmaq qabilliyyəti adətən zəif olur. 2. Davranışın dəqiq ölçülərinin olmaması - sizdə dəqiq nümunələr yoxdur, qısa desək siz nə istədiyinizi özünüzdə bilmirsiniz. 3. Qərəzçilikdən çəkinmək - siz mənfi reaksiyalardan qaçırsınız, acıqlandı- ğ ınızı biruzə vermirsiniz və istəyirsiniz ki, sizi ağıllı adam hesab etsinlər. 4. Təcrübənin çatışmaması - sizin təcrübədə özünüzə inamlılığınızı qiy- mətləndirmək imkanlarından az-az istifadə edirsiniz, bununlada öz çatışma- mazlıqlarınızı bilmirsiniz. 5. Özünü qiymətləndirməmək - siz özünüzdə möhkəm mövqe tutmaq huququnu hiss etmirsiniz və özünüzə qarşı nəzakətlə və vicdanla yanaşılmasını tələb edə bilmirsiniz. 6.Siz öz fikir və ideyalarınızı çox qarışıq və inamsız ifadə edirsiniz, bu da sizin fikirlərinizin müsbət qarşılanmasını müəyyən dərəcədə aşağı salır. Özünə inamlı olmaqda sizə mane olan səbəbləri bilsəniz, siz özünüzə inamlı olmaq üçün yollar tapa bilərsiniz. Özünə inamlı adamların bir neçə xarakterik cəhəti: - sadə olmağa çalışın. Bəzən lazımsız mürəkkəblik yaratmaq və bir neçə məsələni eyni vaxtda həll etmək cəhdləri ötürülən informasiyanın mahiyyətinin itməsinə səbəb olur. - əgər siz emosional olaraq təhqir edilmisinizsə və sizin qəzəbləndiyinizi ə trafdakılar görürsə, onlar sizin çatdırmaq istədiyiniz informasiyaya deyil, emosiyalarınıza reaksiya verəcəklər. Bu halda sizin zəhmətiniz faydasızdır.
16
- özünüzü əldən salmaym-əgər nə isə sizə lazımdırsa, çalışın ki, sizin mövqeyinizi başqalarıda bilsinlər. - ətrafdakılar tez-tez çalışırlar ki,sizi çatdırmaq istədiyiniz məsələdən kənara çəksinlər. Onların fikirləri ilə tanış olun, öz fikrinizin üzərində dəmöhkəm dayanın. - əgər siz səhv etmişsinizsə, yerinə uyğun olmadığınız barədə hisslərin meydana çıxmasına yol verməyin. Belə hisslər sizin mövqeyinizi zəiflədə bilər. - qələbəyə can atın. Lakin çalışın ki, qələbə başqaları üçündə olsun, bu halda qarşılıqlı münasibətlərin sərfəliliyini bütün tərəflər hiss edər və buda məhsuldar ə məkdaşlığın əsasını qoy bilər. Adamların çoxuna bu və ya digər mənada mütəxəssis hesab olunan şəxslər təsir edir. Mütəxəssis - müəyyən sahə üzrə dərin biliyə malik işçidir. Bu da nüfuzlu şə xslərin qiymətidir. Xüsusi təşkilatçılıq bacarığına və əmretmə imkanlarına malik olanlar da mütəxəssisdirlər. Üçüncü tip mütəxəssis isə digər şəxslərlə ümumi dil tapmağı bacaran adamdır. Yaxşı şəxsi münasibətlər həqiqi təsir göstərmənin ə sasıdır. Deyi Kameqi adamlara təsir etməyə can atanın və öz həmfikirlərinin sayını artırmaq istəyənlərin aşağıdakı əsas keyfiyyətlərini göstərmişdir: 1. İnsana qarşı səmimi - qəlblə diqqətli olduğunuzu göstərin. 2. Çalışın ki, həmsöhbətlərinizin adını və fərdi xüsusiyyətlərini yadda saxlayasınız. 3. Çalışın ki, ümumi maraqlarda və ya hər hansı qarşılıqlı fəalliyyətdə ümumi fikrə gələ biləsiniz. 4. Digər şəxsində işlərində və inkişafında maraqlı olduğunuzu ifadə edin. 5. Təsiretmə obyektinə öz fikir və hisslərinizi tam həcmdə çatdırın. 6. Hər hansı şəxsi müdafiə etməyə və ruhlandırmağa hazır olun. İ ki nəfər arasında şəxsi münasibətlər yaranarsa, onlar bir-birinin fikirlərini başa düşməyə çalışırlarsa, deməli onlar bir-birinin ideyalarını və işini qiymətləndirirlər. 17
Ə gər təsir dərəcəsinin böyük olmasını istəyirsinizsə, münasibətləri vicdanlı və fikir mübadiləsi əsasında qurmağa çalışın. Hər bir insan psixoloqların kommunikativ təcrübə adlandırdığı anlayış və vərdişlərə malikdir. Ə gər insan ə laqələndirici (kommunikator) ünsiyyətintəşəbbüsçüsü kimi əsas rəhbərlik funksiyalarını yerinə yetirə bilmirsə, onun peşəkar idarəetmə fəalliyyətinə yarasız olmasından danışmaq olar. Müasir şə raitdə: istehsal münasibətlərində humanitar aspektlərin artdığı dövrdə rəhbər üçün əlaqələndirmə səriştəsinə onun peşəkar idarə ediciliyinin başlıca cəhəti kimi baxılmalıdır. Ünsiyyət bacarığı hər hansı şəraitə uyğunlaşmağa imkan verir. Bizdə işçilər ünsiyyətin əlaqələndirici (kommunikativ) tərəfinə lazımi əhəmiyyət vermədiklərinə görə çox şey itirirlər. Rəhbər həmişə üzdə olan şəxsdir. Ona görə də o, öz hərəkətlərinə nəzarət etməli, davranış taktikası barədə düşünməli, son nəticəni proqnozlaşdırmalı və işgüzar ünsiyyət etikasına riayətetməlidir. Rəhbər adamları özünə cəlb etmək qabilliyyətinə malik olmalıdır, o,davranışı ilə özünə qarşı xoş münasibətlər, hörmət və etibar qazanmalıdır. Nəzakətli davranış təkcə etika ilə deyil, həmdə rəhbər və işçi arasında müəyyən «məsafə»nin düzgün seçilməsində özünü göstərir. Həddən artıq uzaqlıq mahiyyətcə formalizmdir, laqeydlik isə, işçilərin maraq və istəklərindən uzaq düşməyi göstərir. Həddən artıq yaxınlıqda yolverilməzdir, çünki bu qeyri-tənqidi münasibətlərin yaranmasına, intizamın aşağı düşməsinə və birgə sövdələşməyə səbəb ola bilər. Son nəticədə isə rəhbər nüfuzdan düşər. Ara saxlamaq məsələsini fərdi qaydada həll etmək lazımdır. Bu zaman kollektivin sayı, onun həmrəylik dərəcəsi, ənəələrinin mövcudluğu və s. bu kimi meyyarlara əsaslanmaq lazımdır. Mütərəqqi və psixoloji cəhətdən səriştəli rəhbər nə adamlara nə də özünə qarşı manipuliasiya edilməsinə yol verilməməlidir. Qarşılıqlı münasibətlərin bir çoxu tərəflərin gələcəkdə qarşılıqlı fayda götürməsi ehtimalına əsaslanır. Bu cür yanaşmada rəhbərin rolu ondan ibarətdir ki, tabelikdə olanın nəyi öz xeyri kimi başa düşdüyünü müəyyən etsin və onun reallaşdırılmasına çalışsın. 18
Həvəsləndirmənin çoxlu formaları mövcuddur, bunlardan pul, vəzifə,tanınma, irəli çəkilmə hissi, yaxud təhlükəsizlik hissini göstərmək olar. İnsana nəyin daha çox lazım olmasını düzgün müəyyən etməkdən çox şey asılıdır. Mükafatlandırmanın ancaq maddi rifahın yaxşılaşdırılmasından ibarət olduğuhaqda təsəvvürlər düzgün deyil, belə ki, bir çox güclü və pulla ölçülməyənmənəvi həvəsləndirmə də mövcuddur. Ə trafdakıları maraqlandırmanın və işgüzar etiketin iki metodu mövcuddur: 1. «Pozitiv möhkəmləndirmə» - müsbət mötivasiya baş verir ki, bu da insanın özünü güclü və yaxşı hiss etməsinə səbəb olur, onu konstruktiv davranışa həvəsləndirir, hələlik ikinci metod daha çox yayılıb: 2. «Neqativ möhkəmləndirmə» - mənfi motivasiyaya əsaslanır. Rəhbər pisişi axtarır və ona uyğun cəza verir. Neqativ möhkəmləndirmə nəzəriyyəsiinsanların narahatlıq və bəyənilməkdən qaçmaq kimi psixoloji xüsusiyyətlərinəəsaslanır. Bu halda qorxu hissi arzu edilən nəticəyə çatmaq üçün lazım olanmotivasiyadır. Yüksək təsiretmənin formalaşiması üçün təkcə qorxu hissi azdır. Buna görə də pozitiv möhkəmləndirmə bu aspektdə daha perespektivlidir. Qulluqçuların pozitiv möhkəmləndirilməsi onları sizin həmfikirinizə çevirir, lakin tabelikdəkilərin öz vəzifələrini yerinə yetirilməsini ardıcıl və aydınisrar etmək bacarığı bütün rəhbərlər üçün zəruridir, belə ki, həddən artıq intizamlı adamlar hətta Yaponiyada da yoxdur. Ə gər sizin tələblər zəif göstərişləriniz qarmaqarışıq olacaqsa, onda sizin təsiretmə dərəcəniz heç vaxt yüksək olmayacaq. Bu isə sizdə öz yerinə müvafiq gəlməmə hissi yarada bilər, dəyərli keyfiyyətlərinizə inam hissini zəiflədər və öz növbəsində sizin müəyyən mənsəbə çatmağınıza nöqtə qoya bilər. Ə gər sizin menecer kimi müəyyən səlahiyyətləriniz varsa, onda sizin üçün birbaşa idarəetmə təsiri metodları əlverişli olur. Bu cür metodlar müxtəlifsituasiyalarda daha çox səmərəli yaxud az səmərəli ola bilər. Bu metodların üstün və çatışmayan cəhətlərinə baxaq. Dilətutma. Siz işçinin şəxsi maraq hissəsinə, yaxud loyallığжтa (işə vicdanla yanaşmasına) arxalanırsınız «... Ə
bu malı
yaxşı sata
19
bilməsək,müflisləşəcəyik...». Bu cür yanaşma özünü o vaxt doğruldur ki, işçi bu məsələnin nəyi və nə dərəcədə ondan asılı olduğunu başa düşür. Tam müvəffəqiyyət isə o vaxt olacaq ki, işçi sizin maraqlarınızı və inamınızı bölüşür və firmanın dəyərini yüksək tutur. Ümumi cümlələr. Dolaşıq əmrlər. «Müvəffəqiyyətin rəhni gərgin əməkdir» tipli hamıya məlum şüarlar, yaxud əmr formasında söylənən fikirlər lazımi nəticəyə gətirib çıxarda bilməz. Hədələmə. Burada yuxarıda göstərdiyimiz «neqativ möhkəmlətmə» əsas rol oynayır. Bəzən qorxu hissi motiv kimi kifayət etsə də, onun ömrü qısadır və işçidə ə mələ gələn inciklik güclənməklə bir rəhbər kimi sizə də təsir edəcək. Xahiş. Bu zaman siz insan təbiətinin yaxşı tərəfinə, onun hissiyatı sferasına müraciət edirsiniz. Siz qarşıdakının sizin dərdinizə şərik olmasına çalışırsınız (belə nümunələri sizə tez-tez dilənçilərin, qaraçıların və s. sifətində görürsünüz). Məsələn siz tabeçiliyinizdəki işçidə ürəyi yananlıq axtarırsınız. «Əgər hesabatı vaxtında verməsək, boss məni əzilmiş pomidora döndərəcək». Lakin sizin bu cür cəhdləriniz o vaxt özünü doğruldar ki, tabeliyinizdəki işçilərlə xoş münasibətdə olasınız. Ə lə alma (Öz tərəfinə çəkmə). Siz müəyyən xidmətlərə görə işçiyə hər hansı üstünlük vəd edirsiniz. «Əgər axşama kimi maliyyə hesabatı stolumun üstündə olsa, siz iki gün təbiət qoynunda dincələ bilərsiniz». Mahiyyətcə bu vicdanlı yanaşmadır. Əgər sözünüzün üstündə durmasanız nəinki nüfuzdan düşər, həm də işçilərimizin vicdanlı münasibətinə arxalana bilməzsiniz. Tələb. Subordinasiya prinsipinə uyğun olarq siz işçinizə hər hansı işi görməyi tapşıra bilərsiniz. Bu çox sadə yanaşmadır və özünü o vaxt doğruldur ki, müraciətiniz işçiyə hörmət şəkilində olsun. «Çox xahiş edirəm, çərşənbə gününə kimi lazım olan məlumatları hazırlayın». Dəqiq göstərişlər. Bir rəhbər kimi siz müəyyən müddətdə hansısa işin görülməsini tələb edirsiniz. «Günküsabah mal topdan satış bazarında olmalıdır». Ə gər siz bunu kəskin və kobud tərzdə bildirsəniz bu inciklik doğura bilər. Lakin 20
burada dəqiqliyin vacib olması və icraçıların göstərişlərinizə necə reaksiya verməsi zəruriliyi işə başlayır. Bir qayda olaraq göstərdiyimiz birbaşa təsir metodları müxtəlif situasiyalarda müxtəlif cür işləyir. Metodların ümumi olmasına baxmayaraq bəzi menecerlər onlardan digər menecerlərə nisbətən daha səmərəli istifadə edəbilmirlər. İ darəetmə psixologiyası sayəsində Qərb ölkələrində aparılan tədqiqatlardan belə nəticə çıxır ki, əmrlər və rəhbərliyin səmərəliliyi aşağıdakılardır: 1. Sizin göstərişlərinizdə aydınlıq və konkretlik. 2. İnsanlara hörmətlə müraciət etmək. 3. Problemlərdən qaçmaq yox, əksinə onları üzə çıxarıb, müzakirə edib həll etmək. 4. Başqalarına müraciət etmək üçün özünü əvvəlcədən namuslu və ədalətli insan kiьi göstərmək. İş güzar etiketdə heçdə axırıncı olmayan rolu əməyin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi oynayır. Tədqiqatlar göstərir ki, maddi maraq icraçının iş səviyyəsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. Rəhbərlər və mütəxəssislərüçün isə digər maraqlar (motivlər), yəni hakimiyyət, status, özünü göstərmə imkanı və s.mühüm rol oynayır. Mükafatlandırmaya əmək haqqı və digərödəmələr, istirahət və əlavə üstünlüklər daxildir. Yeri gəlmişkən son illər əlavə üstünlüklər daha çox ə həmiyyət kəsb edir. Bu üstünlüklər qulluqçu üçün eyni həcmli əmək haqqından daha qiymətli hesab edilir. Bu üstünlüklərə mənzil, şəxsi tibbi sığorta, həyatın sığortası, fərdi avtomobil, pulsuz əmtəə və xidmətlər paltar verilməsi, dispanserləşdirmə və müalicə, mənfəətdə iştirak proqramı, sosial funksiyalar və s. aiddir.
Adamların təhlükəsizlik hiss etməsinə səbəb olan idarəetmə tərzi çox mühüm ə həmiyyət kəsb edir. Təhlükəsizlik mühitinin olmaması şəraitindəadamlar imkanlarından maksimum istifadə edə bilmirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, təhlükəsizlik hissi sadəcə olaraq işin olub-olmaması ilə bağlı deyil. Adamlar həmçinin öz mövqelərini və onlara olan hörməti də itirməkdən qorxurlar.
21
Çoxlarına özünün də daxil olduğu qrupun təhlükəsizlik hissinə malik olmasıxoş gəlir. Bu da qrup şəkilində işləməyin inkişafında mühüm rol oynayır. İş şəraitinin işçilərin münasibətlərinə və səylərinə çox böyük təsir etdiyi heç bir şübhə doğurmur. Buna görə də məsələlərin həllində lazımi iş şəraitinin yaradılması üçün sizə vaxt, resurslar sərf etmək lazımdır. Bizim şəraitdə çoxlu misallar göstərmək olar ki, işçi öz iş yerində tezliklə əldən düşür, məsələn, yayın qızmar günlərində kondinsionerin olmaması hər hansı mürəkkəb əmək fəaliyyətini qeyri-mümkün edir. Yaxud da müdir ümumi otaqda oturmağa heç cür uyğunlaşa bilmir. Bəzən elə təsəvvür yaranır ki, müəyyən təşkilatlar elə şərait yaradırlar ki, işçilər özlərini öz yerində hiss etməsinlər. Adamların firma üçün gördüyü işi artırmağın səmərəli vəsaitlərindən biri də onların şəxsi inkişafına kömək etməkdir. İnkişaf və təcrübə bir-birindən ayrılmazdır. Adamların inkişafı daha böyük müvəffəqiyyətlər üçün çox güclü səbəb ola bilər. Adamların öz inkişafı və yüksəlişi üçün qərarların qəbul edilməsi prosesinə cəlb edilməsi də vacibdir. Öz işinin lazımlığını hiss etmək adamlara xoş gəlir və onlar özlərini təşkilatın bir hissəsi kimi görmək istəyirlər. İşdə iştirak etmə hissi ikitərəfli proses olduğundan işçilərin fikirləri, mühakimləri və baxışları ilə maraqlanmaq zəruridir. Psixoloji cəhətdən sübut olunmuşdur ki, hər hansı təşkilati qrup daxilində həmişə bir nəfər daha nüfuzlu şəxs var ki, həmin şəxs qrupa aid olan qərarların qəbulunda mütləq iştirak etməlidir. Adamların çoxu elə iş axtarır ki, həmin iş ustalıq tələb etsin və həddən artıq asan olmasın. Hətta işin məzmunu da işçiləri cürətləndirə bilər. Təəssüf ki, bir çox iş növləri sadə və çox darıxdırıcıdır. Lakin hətta sırf icraçılıq işlərinə də elə məzmun vermək olar ki, o həmin iş görənlərə həzz versin. Menecerlərin əksəriyyəti təşkilat daxilində qruplara və yaxud daha böyük sistemlərə təsir etməli olurlar. Qruplara təsir strategiyasını işləyərkən M.Vudkoq və D.Frantsis aşağıdakıları qeyd etmişlər:
22
1. Dəyişikliklərin zəruri olduğunu dərk etmək dəyişikliklərə imkan verən böyük qüvvədir. Adamlar öz imkanlarına yenidən qiymət verməli, şəraitin yaxşılaşması üçün nə isə etməyə çalışmalıdırlar. Bu halda əsas məqsəd mövcud vəziyyəti dərk etmək və gələcəyin işlərinə düzəlişlər verməkdir. 2. «Xırda addımlar» taktikası. Böyük dəyişikliklər üçün hazırlıq proqramlarına qoyulan tələblər həddən artıq çox olduğundan həmin proqramlar çox vaxt lazımi qədər müdafiə olunmur. Kiçikdə olsa müsbət dəyişikliklər müvəffəqiyyətə səbəb olur ki, bu da öz növbəsində sonrakı tərəqqi üçün əsas yaradır. 3. Şəxsi nümunə. Sözlə işin düz gəlməməyi insanı etibardan salan ən sürətli vasitəsidir. 4. Düzgün istiqamətli hərəkətləri mükafatlandırın. Adamlar ətrafmdakıların bəyəndiyi kimi hərəkət etməyə meyllidirlər. Buna görə də belə hallarda müvəffəqiyyətli təsir vasitəsi kimi həvəsləndirmə, müdafiə etmə (tərəfini saxlamaq) və mükafatlandırma çıxış edir. 5. Məqsədlərdə razılıq. Kollektiv üzvləri perespektivləri görməli və dəyişikliklərin məqsədini müəyyənləşdirməkdə iştirak etməlidirlər. Məqsədin müəyyən edilməsində həddən artıq sərtlik qərəzçilik yaradır ki, bu da səmərəli təsirə imkan vermir. 6. Potensial təhlükələri əvvəlcədən görməyə çalışın. Real yanaşma imkanın hər hansı müvəffəqiyyətsizliyə düçar olmamaq üçün özünü hazırlanmasına imkan verir. Bu sizə imkan verər ki, qaçılmaz problemləri az itki ilə dəf edəsiniz. Ə trafdakılara təsir metod və vərdişləri güclü təsirə malik və inandırıcı ola bilər. Bunlardan həm konstruktiv məqsədlər üçün, həm də müxtəlif fırıldaqlar üçün istifadə edilə bilər. Ə trafdakılara müvəffəqiyyətlə təsir etmək üçün rəhbər aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdır: l.Sözükeçən olmaq - adamların etibarını qazanmaq xüsusiyyəti. 23
2.Müsbət dəyişiklikləri mükafatlandırmaq. 3.Sizin ümüdlərinizin ətrafdakılara təsiri. 4. Başqalarına verdiyiniz məsləhətlərə özünüz də əməl etməyə çalışın. 5.Sözkeçənliyin başlıca amili şəxsi qarşılıqlı anlamadır. Qeyd etmək lazımdır ki, sözkeçənlik təkcə təsir vasitəsi deyil, həm də sizin istəklərinizin əməkdaşlara çatdırılması deməkdir. Ətrafdakılara səmərəli təsir edə bilən adamlar, həm də müvəffəqiyyətli təqdim etmə vərdişləri əldə edirlər. Onlarhəmçinin başqalarının baxışlarını, fikirlərini, müsbət və mənfi məlumatlarını qəbul etməyə hazır olurlar. Təsiretmə-ikitərəfli prosesdir. Buna görə də özünüzdə başqalarını dinləmək, onların nöqteyi nəzərlərinə qulaq asmaq bacaracağını artırmağa çalışın. Diqqətcil şəxsin yaxşı cəhətləri aşağıdakılardır: l.Siz daha çox informasiya alır və toplayırsınız. 2. Başqa şəxsin perspektivlərini yaxşı qəbul edirsiniz. 3.Sizin davranışınız başqalarını qiymətləndirdiyinizi və onlara hörmət etməyininzi göstərir. 4.Siz qarşılıqlı anlama imkanlarını artırırsınız. 5.Sizin üçün düzgün fikir və əqli nəticələr əldə etmək çox asandır. Başqalarını dinləmə qabilliyyətinə malik olmaq üçün aşağıdakı vərdişlərin olması zəruridir: 1. Sizin diqqətiniz istiqamətverici xarakterli olmalıdır: Adamlara fikir verin, onların öz danışıqlarına olan maraqlarını anlamağa çalışın. 2. Həmsöhbətinizin xarici reaksiyalarını izləyin. Onun üzündəki dəyişikliklərə fikir verin. 3. Həmsöhbətinizin nöqteyi - nəzərini tam aydınlaşdırmayınca nəticələr çıxarmağa tələsməyin. 4. Həmsöhbətinizin sözünü kəsməyin. İradınız varsa səbrli olun ki, o öz söhbətini tamamlasın. 5. Deyilənləri başa düşməyə çalışın. Tam anlama olsun deyə, sizdə olan məlumatları öz sözlərinizlə çatdırmağa çalışın. 24
6. Həmsöhbətinizin məntiqi əhval - ruhiyyəsini aydınlaşdırın. 7.Onun tərəfini saxlamağınızı hiss etdirin. Sizin üçün çətin və ağılsız mühakimə kimi görünsə də həmsöhbətinizi sərbəst danışmağa həvəsləndirin. 8.İdeyalar yaradın. Başaqaların dediklərində səhvlər axtarmaqdansa həmin fikirləri genişləndirin. Beləliklə, adamlara təsir edə bilən rəhbərin aşağıdakı xüsusiyyətlərini göstərə bilərik: - rəhbər əhatədəkilər tərəfindən qiymətləndirilir; - o, təsir prosesini başa düşür,yəni öz təsirinin səbəb nəticə əlaqələrini dərk edir; -
- şəraitə uyğun geyinir. - xarici görünüşü inandırıcı təsir bağışlayır. - fikirlərini aydın izah edir. - özünə inamlıdır. - davranışında lovğalıq yox, inamlılıq var. - adamlarla qarşılıqlı anlama şəraiti yaradır. - tələb olunan hərəkətləri bacarıqla həvəsləndirir və mükafatlandırır. - özü haqda realist fikirləşir. - dəqiq göstərişlər verir. - qruplara təsir strategiyasını inkişaf etdirir. - inadlı olmağa can atır. - başqalarının səmərəli fikirlərinə qulaq asır. Bütün menecerlər bu və ya digər dərəcədə ətrafdakılara təsir edirlər. Burada müvəffəqiyyət sizin yaxşı təəssürat yaratmaq, qarşılıqlı əlaqələri möhkəmlətmək etibarlı olmaq və başqalarının ümüdlərini doğruldmaq qabilliyyətinizdən asılıdır. Rəhbər üçün işi dəqiq izah edərək tərəfdar toplamaq bacarığı əvəzedilməzdir. İş çi heyyətinin seçilməsi və təhsili, planlaşdırma və həmçinin marketinqlə,danışıqlar aparılması ilə məşqul olanlar üçün yüksək təsirlilik 25
vərdişləri çox zəruridir. Təsiretmə bacarığı qruplarla, yaxud bütöv təşkilatlarla işləyən peşəkar məsləhətçilər üçün xüsusən vacibdir. Liderlik nadir idarə etmək keyfiyyətidir. M.Vudkok və D.Frantsisin fikrincə liderlik - insan və başqa resurslardan müəyyən nəticə əldə etmək üçün istifadə etmək qabilliyyətidir. Liderliyə müasir baxışlar idarəetmə üslübünün tabelikdəki konkret işçiyə uyğun olaraq dəyişdirilməsindən ibarətdir. Birinci növbədə bu suala cavab vermək lazımdır. Bu şəxslə münasibətdən məndən hansı idarəetmə üslubutələb olunur? Müasir menecement nəzəriyyələrinə görə yaxşı menecer mürəkkəb stuasiyalarda idarəetmə tələblərinin qoyuluşunu öyrənir və onlara uyğun olaraq yüksək səviyyədə idarəetmə üslubunu həyata keçirir. Emprik idarəetmə nəzəriyyəsinə görə idarəetmə davranışının 4 üslubunu göstərmək olar: 1. Göstəriş vermək. Məsələlərin həllini rəhbər diqqətlə izləyir, təlimatlar verir, baş verən hadisələri detallarına qədər dərindən öyrənir. Tələbata cavab verməyən iş tezliklə aşkara çıxarılır və məsul şəxslərə göstərişlər verilir. Lider öz istədiyini dəqiq izah edir və şəxsi ustalılığını artırmağa fikir verərək işin yaxşılaşdırılmasını tələb edir. Bu cür üslubu işi bilməyən və öyrənmək istəməyən şə xslərə və qruplara qarşı tətbiq etmək daha yaxşıdır. Yeni işçilərə yaxud «perspektivsiz» bölmələrə bu cür yanaşma özünü doğruldur. «Perspektivsiz» dedikdə müəyyən təcrübəsi olsa da köhnə düşüncəni dəyişdirməyə qabilolmayan yaşlı kadrlar nəzərdə tutulur. «Göstəriş vermə» üslubunu tam reallaşdırmaq üçün aşağıdakılar tələb olunur: - nümunəvi işə dəqiqliklə yanaşmaq: - tez-tez təlimatlar vermək: - adamların texniki bacaracağını inkişaf etdirmək: - işin yerinə yetirilməsini yoxlamaq: - lazım gəldikdə işçini cəzalandırmaq, lakin bu zaman bir şəxsiyyət kimi onun hüququna və qüruruna toxunmamaq: - səhv və yaxşı işləri qeyd etmək:
26
- işçilərdə yaxşı işə görə qürur hissini inkişaf etdirmək: -nəzakətli olmaq, ancaq sərtliyi yaddan çıxarmamaq: - son nəticələri xüsusi olaraq nəzərdə tutmaq: -işçilərin təhsil almasında maraqlı olduğunuzu nümayiş etdirmək və buişdə onlara kömək etmək. 2. Şöhrətləndirmə. Bu üslub ondan ibarətdir ki, lider təşəbbüskar kimi çıxış edir, cari işlər üzrə göstəriş, təlimat verməkdə və nəzarətdə çox fəaldır. Ünsiyyət ən vacib element olduğundan lider adamlarla tanışlığı və əlaqələri genişləndirməyə can atır. İşçilərin birbaşa iştirakı ilə nümunəvi iş formalaşır. Nümunəvi işə uyğun konkret işlər müzakirə olunur və bütün təşkilat üzrə işlər ə laqələndirilir. Bu cür üslubu az-çox işə uyğunlaşmış,müəyyən vərdişləri əğz edən, lakin tam peşəkarlığa yiyələnmiş qruplara və şəxslərə tətbiq etmək özünü doğruldur. Belə qrupların üzvləri öyrənməyə can atırlar, lakin öz işlərinin üzərində daha çox çalışmalıdırlar. Bu cür yanaşma keyfiyyət və əmək məhsuldarlığı problemlərini həll etməyi bacarmayan qruplara münasibətdə də özünü doğruldur. Rəhbər tərəfindən nəzarətin və təlimatların olması işçilərin qabilliyyətini artırır. Yaxşı nəticə aşağıdakı hallarda əldə edilir: Siz hər kəs üçün öz vaxtınızı sərf etdikdə; Ümumi maraqları aydınlaşdırdıqda; Fərdi xarakterlərə qiymət verdikdə; Tabelikdəkilərlə intensiv ünsiyyətə canatdıqda; Ə ldə olunan yüksək nəticələrə görə qürur hissini yaydıqda; Zəruriyyət yarandıqda ə mrlər verdikdə; İşin müəyyən edilmiş nümunəvi işə uyğunluğunu izlədikdə; Nümunəvi işi saxlamaq üçün lazım gəldikdə cəza tətbiq etdikdə; Müsbət davranışı mükafatlandırdıqda; 3.İdarəetmədə iştirak etmək. Bu zaman rəhbər qrupların mənəvi vəziyyə- tinin yaxşılaşdırılmasına çalışır, şəxsi münasibətlərin inkişafında fəallıq göstərir, işçilərdə əlaqəlilik hissini həvəsləndirir, adamlarda öz problemlərini özü həll etmək cəhdləri formalaşır və əmrlər minimum sayda olur, lakin yeri gəldikdə rəhbər lazımi əmrlər verir. Bütün vacib məsələlər işçilərə tam həcmdə izah olunur,
27
müəssisənin işində daha çox payı olan işçiləri lider həvəsləndirir. Bu cür üslub baza vərdişlərindən əlavə olduqca yüksək peşəkarlığa malik işçilərə və qruplara yanaşmada özünü doğruldur. Belə kollektivlərin inkişafı iş prosesində məsuliyyət payının artırılması və kollektivdə yaxşı mənəvi iqlimin qorunması ilə bağlıdır. Bu aşağıdakı şərtlərin hesabına əldə edilir: - birbaşa göstəriş və nəzarətin məhdudlaşdırılması: - özünənəzarət sisteminin yaradılması: - ayrı-ayrı problemlər üzrə məsləhətləşmələrin keçirilməsi: - geniş ünsiyyət: - əks əlaqələr yaradılmasının həvəsləndirilməsi: - məqsədlərin məqsədə çatma vasitələrinin dəqiqləşdirmədən qoyuluşu: - böyük məsulliyyət verilməsi. 4. Səlahiyyətlərin ötürülməsi. Lider axırıncı ehtiyat kimi çıxış edir. Görülən işin əsas hissəsinə qrupun ayrı-ayrı üzvüləri nəzarət edir. Onların səlahiyyətinə gündəlik yoxlama və nəzarət aiddir. Bu cür üslub yüksək səviyyədə peşəkar olan və öz güclərini yaxşı işə sərf etməyə can atan şəxslərə və qruplara yanaşmada tətbiq olunur. Bu cür şəraitdə idarəetmə öz təşkilatına məsuliyyətlə yanaşan və pozitiv münasibətli adamlar tərəfindən həyata keçirilir. Bu cür rəhbərliyə xas olan üsluba aşağıdakılar aiddir: - məqsədlərin aydınlaşdırılması və onlara münasibətdə razılıq əldə edilməməsi: - əgər sizdən xahiş etsələr kömək edin: - başqalarının işlərinə qarışmaqdan çəkinin: - xahişlərə ciddi reaksiya verin. Qeyd etmək lazımdır ki, yaxşı lider qrupun daha yüksək səviyyəli məsulliyyət və səriştəlilik istiqamətində inkişafına kömək edir. Aşağıdakı cədvəldə müxtəlif səviyyəli işçi qrupları üçün müvafiq gələn rəhbərlik üslubunun uyğunluğu əks olunmuşdur. 28
İş çi qruplarının səviyyəsi üslubu Uyğunluq yetkinlik rəhbərlik 1 .Qabilliyyətsiz və işləmək vermək Göstəriş istəməyənlər. 2.Başa düşən, lakin işi bacarmayanlar. Bölgü və stimullaşdırma 3.Başa düşən və işi qismən bacaranlar. Qərar qəbulunda iştirak etmək 4.Tam qabilliyyətli və işi yerinə yetirməyə çalışanlar. Səlahiyyətlərin ötürülməsi Praktiki olaraq daha yüksək yetkinlik səviyyəsinə çatmaq üçün bütün qruplara kömək etmək və onları həvəsləndirmək mümkündür. Nəzarət və təlimatları azaltmaqla qrup üzvlərinin davranışını izləmək lazımdır ki, onlar özlərində məsuliyyət hiss etsinlər və öz işlərini yaxşı yerinə yetirsinlər. Liderin qəbul etdiyi üslub bir sıra amillərdən asılıdır, lakin onun üçün şəxsi bütövlüyü qorumaq vacibdir və o, özünü həmişə, hamı üçün «yaxşı adam»a çevirməlidir. İş çi qrupunda liderliyin funksiyası öz fərdi üzvlərinin güclü tərəfləri haqda ümumi bilik əldə etməkdir. Buna görə də yeni vəzifə və tələblər meydana çıxdıqda lider dəyişə bilər. Dar düşüncəli rəhbər öz rəhbərlik və nəzarət imkanlarından əl çəkməmək xətrinə belə müsbət prosesi ləngidə bilər. Ona görə dəformal rəhbər öz hüquq və vəzifələrinin bir hissəsindən imtina etməklə işə daha çox xeyir verə bilər.
|