Personalni boshqarishnning arab mamlakatlari tajribasi

Personalni boshqarish usullarining taqqoslanma tasnifi

Munosabatlar	Shaxsiy menejment	Personalni boshqarishning umum qabul qilingan modeli	Personalni boshqarishning Yevropa modeli
Muhit	Qaror topgan qonuniy negiz	Qo’shimcha muvofiqlashtirish (davlatning iqtisodiyoga aralashuvi hajmini kamaytirish)	Qaror topgan qonuniy negiz
Maqsadlar	Ijtimoiy soha vazifalari	Tashkiliy vazifalar	Tashkiliy vazifalar va ijtimoiy soha vazifalari
Personalga bo’lgan munosabat	Personal tizim sifatida	Personal resurs sifatida (ichki va tashqi)	Personalga asosiy ishlab chiqarish resursi sifatida qaraladi
Asosiy e’tibor	Asosiy e’tibor tizimni rasmiy talablarga mos keltirishga qaratiladi	Asosiy e’tibor muammolar va natijalar muxtoriyatiga qaratiladi	Asosiy e’tibor sarf-xarajatlarni boshqarishga, ularning natijalar va atrof-muhitga nisbatiga qaratiladi
Yollash bo’yicha xodimlar bilan munosabatlar	Kasaba uyushmalari	Kasaba uyushmalarining mavjud emasligi	Kasaba uyushmalar bilan ishlash va ular bilan hamkorlik qilmaslik imkoniyatlari
Quyi rahbarlik	Personalni boshqarish klassik modeli asosida bo’ysunuvchi xodimlar uchun mas’uliyat	Personalni boshqarishning avvaldan belgilangan tartib asosida quyi rahbarlarga ehtiyojni ta’minlash	Mutaxassislar bilan o’zaro munosabat, ularni boshqarish
Ishlab chiqarish mutaxassislari va quyi rahbarlari bilan o’zaro munosabat	Tizim amal etishi uchun mutaxassislar mas’uliyati	Mutaxassislarga quyi rahbarlarni qo’llab-quvvatlashga qodir kishilar sifatida qarash	Ko’p taraflama yondashuv Bag’rikenglik Egiluvchanlik

Ushbu jadvalning ikkinchi ustunida shaxsiy menejmentga Evropa mintaqasida (ehtimol AQSHda ham) keng qo’llanib kelinayotgan an’anaviy yondashuv o’z ifodasini topgan. Uchinchi ustunda esa AQSHda umumqabul qilingan va shu shaklda Evropada paydo bo’lgan personalni boshqarish me’yoriy konsepsiyalarining asosiy tavsiflari keltirilgan. To’rtinchi ustunda esa personalni boshqarish “Evropa modeli”ning asosiy farqlanuvchi xususiyatlari aks ettirilgan.
Jadvalda iqtisodchi olimlar tadqiqotlarida o’zining yorqin ifodasini topib kelayotgan personalni boshqarishga me’yoriy munosabatlar keltirilgan. Ulardan xukumat korxonalar hamda mehnat bozoriga iloji boricha ko’proq erkinlik berishi, personal bo’yicha xizmat faoliyati esa mutaxassislarning ham korxona doirasidagi, ham korxona tashqarisidagi ishlarini nazorat qilib borishdan iborat ekanligi anglanadi. Bunday munosabat personalga korxona maqsadlariga erishish vositasi, deb qaralishi kerak.
“Evropa modeli”ning o’ziga xos xususiyatlari personalni boshqarishda ishlab chiqarishni o’rab turgan muhitni (masalan, qonunchilikni) e’tiborga olish, shuningdek, personalni boshqarishga ikki taraflama (ham tashkiliy jihatdan, ham ijtimoiy masalalar jihatidan) yondashishini talab etishini namoyon etadi.
Kompaniya va firmalar boshqaruv xizmatidan bozor iqtisodiyo-tining murakkab va doim o’zgarib turadigan vaziyatlarida xodimlar faoliyatini muvofiqlashtirish juda katta malaka va mahoratni talab etadi. Iqtisodchi olimlar fikricha, “Evropa modeli”da personalni boshqarishdagi bu xususiyat hisobga olingan.
Yaponiyada esa personalni boshqarishni davlat korporatsiyalarida xodimlar bir umrga ishga yollanishi hamda ish haqiga, mehnat stajiga qarab ustamalar to’lash tizimi mavjudligi xususiyatlarini hisobga olmasdan tasavvur etib bo’lmaydi.
Yaponiya korporatsiyalarida personalni boshqarish siyosati quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

• 
  ishchi kuchi ta’lim muassasalarini bitiruvchilari ichidan tanlabolinadi;
  
• 
  ishlab chiqarishning u yoki bu vazifalarini hal etish uchun nomzodlarning jinsi hisobga olinadi;
  
• 
  muntazam kasbiy tayyorgarlik amalga oshiriladi;
  
• 
  nomzodlar xodimlarning kasbiy ayirboshlanishi tamoyillaridan foydalaniladigan dasturlar asosida o’qitiladi;
  
• 
  xodimlarni u yoki bu mansab vazifasiga ko’tarish uchun ularning mehnat faoliyati barcha mezonlar bo’yicha baholanib boriladi;
  
• 
  personalning ish staji va yoshiga qarab ular ish haqiga maxsus ustama haq to’lash amalga oshiriladi, xodimlarning ish bilan bandligi kafolatlanadi.
  

Rahbarlikning yaponcha uslubi ushbu davlat menejerlarining “insonlar - bu bizning qal’amizdir” degan shiorida o’z ifodasini topgan. Bu uslubning asosiy strategiyasi “ishchi kuchi bozorini baynalmilallashtirish”ga qaratilgan. Ya’ni, mazkur uslubda personalni tanlash, yollash, xizmat va mansab darajasini o’zgartirish korxona doirasi bilan “chegaralab qo’yiladi”. Jumladan, yirik korporatsiyalarda korxona uchun personal, birinchi navbatda, korporatsiya ichidan tanlab olinadi va tarbiyalanadi. Personalni boshqarishning ichki qoidalari korxona doirasining o’zida noyob ishchi kuchi bozorini shakllantirishga yordam beradi. Shu tariqa korporatsiyalar boshqa kompaniyalardan mustaqil bo’lishga intiladilar va ishchi kuchlarini, inson resurslarini tashqi mehna! bozoridan jalb etilishiga to’sqinlik qiladilar.
Shuning uchun ham yapon korporatsiyalarida ta’lim muassasasini endigina tugallagan yoshlarni ishga yollash odat tusiga kirgan. Chunki etarlicha tajribaga ega bo’lmagan, biroq zarur kasbni egallashga intilayotgan yoshlar korxona doirasida tayyorlash uchun eng maqbul personal hisoblanadi. Ularni kasbga tayyorlash uchun unchalik ko’p sarf-xarajatlar talab qilinmaydi. Ayni vaqtda, ularga mehnat staji va yoshlari uchun ish haqiga qo’shimcha to’lovlar ham kerak bo’lmaydi.
Yaponiya korporatsiyalarida asosiy e’tibor kasbiy tayyorgarligini ishdan bo’sh vaqtlarida yoki ishlab chiqarishdan ajralmagan holda amalga oshirishga qaratiladi. Shu bilan birga xodimlarning ish joylarida o’rindoshlikda faoliyat yuritishlari, ularni boshqa xizmat vazifalariga o’tkazish odatiy holatga aylangan.
Boshqarishning “yaponcha modeli” personal faoliyatini muntazam ravishda har taraflama chuqur baholab borishni taqozo etadi. Amaliyotda bu personal ish xaqini oshirish yoki uni mansab vazifasida yuqoriroq lavozimga ko’tarish juda sinchiklab tekshiruvlardan so’ng amalga oshirilishini anglatadi. Bunda asosiy e’tibor nomzodning yoshi, ish staji, ma’lumoti, jinsiga qaratiladi.
Yaponiya korporatsiyalarida xodimlarning ish bilan bandligi to’g’risida doimiy g’amxo’rlik qilish qoidaga aylangan. Bu erdagi kompaniyalarda o’rta va katta yoshdagi xodimlarni qisqartirish o’rniga ularni kompaniya filiallariga ishga o’tkazish tajribasi qo’llaniladi. Boshqa xodimlarga nisbatan boshqaruv xizmatiga taalluqli katta yoshdagi erkak ish bilan birinchi navbatda ta’minlanishi ko’zda tutilgan.
Bu mamlakatdagi korxonalarda belgilab qo’yilgan ish vaqtidan ko’proq mehnat qilishga odatlanib qolingan. Personalning mehnat ta’tili muddati ham kam. Yaponiya kompaniyalarining xodimlari, ayniqsa boshqaruv xizmatiga taalluqli katta yoshdagi erkaklar o’z mansab vazifalarini saklab qolish, ishdan uzoqvaqtga ajralmaslik maqsadida qisqa muddatli mehnat ta’tiliga chiqadilar.
Yapon korxonalarida personalni boshqa joylardagi ishga o’tishlari uchun imkoniyat yaratish maqsadida turar joy qurilishi dasturlari ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi. Xodimlar uchun maxsus dam olish va ko’ngilochar zonalar ham tashkil etiladi. Bundan personal o’rtasida o’zaro ahil munosabatlarni o’rnatish, xodimlarningo’z korxonalariga mehr tuyg’ularini oshirish maqsadlari ham ko’zlanadi.
Ushbu davlatda oddiy xodimlarning u yoki bu ishlab chiqarish masalalari yuzasidan fikr-mulohazalari, takliflarini bildirish tashabbuskorligi rag’batlantiriladi. Ushbu tartibni amalga oshirish uchun yapon korporatsiyalarida ish joylarida davra suhbatlari uyushtirib turiladi. Oddiy xodimlarning taklif-mulohazalarini rahbariyatga muntazam etkazib turadigan tizim ham tashkil etilgan. Bundan tashqari, mehnat nizolarini hal etish komissiyalari, maslahat kengashlari, xodimlarning o’zlari haqida hisobot berishlari, ular fikrini o’rganish xizmatlari ham faoliyat yuritadi.
Yapon korporatsiyalarida ishlab chiqarishning belgilab qo’yilgan qoidalariga qat’iy rioya etilishiga alohida etibor beriladi. Belgilangan tartib-qoidalarga so’zsiz amal qilish maktab partasidan boshlab yuksak qadrlanadi. Xodimlar absenteizm (kasallik, baxtsiz xodisa, farzandiga qarash va boshqa sabablariga ko’ra ishda vaqtincha bo’lmaslik) darajasining pastligi uchun rag’batlantiriladilar. Qator hollarda xodimlar yo’l-transport hodisasiga duchor bo’lganliklari uchun ham ishdan bo’shatiladilar. Bunday o’zaro munosabat personal kompaniya qiyofasini belgilaydi, degan umumiy falsafiy negizga asoslangan.
Personalni boshqarishning zamonaviy yo’nalishlari “inson resurslarini boshqarish” tushunchasini ham qamrab oladi. Inson resurslarini boshqarish ishlab chiqarishda inson omilini hisobga olishga asoslangan.
“Inson resurslari” tushunchasi XX asr 70- yillarning oxiri va 80- yillarning boshida “shaxsiy menejment, yoki personalni boshqarish” fani negizida tarkib topa boshladi. Hozirgi vaqtda “Personalni boshqarish” va “Inson resurslarini boshqarish” tushunchalari farqlanishi e’tirof etiladi. Xususan, iqtisodchi olim Stori shaxsiy, ishlab chiqarish munosabatlari bilan inson resurslarini boshqarish o’rtasida 27 ta farq mavjudligini asoslaydi. Ushbu xususiyatlar umumlashtirilgan holda “personalni boshqarish” bilan “inson resurslarini boshqarish” o’rtasidagi asosiy farqlar 1.5- jadvalda keltirilgan.
jadval